企业战略管理培训课件

相对地位指标
市场份额 营销力量 研究与开发实力 生产 财务资源 形象 管理能力等
6.4.4 观点透视：公司核心竞争力
长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38218.9), 前者增长不到2倍, 后者增长接近6倍. 根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品 组合. NEC的具体做法：C&C, 战略架构，资源配置。 竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例) 核心竞争力/能力: 卓越技术s×治理过程×集体 学习 案例：HP=MC2；3C；信息家电；方正=EMedia？
6.3 战略管理基本过程
评价结果 实施战略 制定战略 宗旨与目标 重新确定
目标与战略 当前的宗旨
分析 外部 环境
发现 机会 与威胁
分析 组织 资源
识别 优势 与劣势
战略管理基本过程
1.确定组织当前的宗旨、目标与战略 2.分析环境：产业环境与宏观环境 3.发现机会与威胁：考虑组织资源 4.分析组织的资源
化。 –多样化成长：关联性多样化（技术、活动等相关），
非关联性多样化。 –方式：内部开发、购并、联盟
收缩战略：整顿战略,抽资战略,清算战略等。 混合战略：采取两种或两种以上战略。
战略发展方向（安索夫）
当前 市场
产品
当前
新
市场渗透 产品开发
新 市场开发 多样化
后向一体化 横向一体化 前向一体化
一体化战略（制造企业为例）
– 低人工成本、低原材料成本 – 规模经济、工艺创新等 – 有限的营销投入、合理的营销选择等 – 以低成本为核心的管理系统、组织文化等
差别化（或别具一格）战略
广泛的产业细分市场：地理或顾客类型 产品变型很多，选择余地大，差别化特色（高 超的质量、非凡的服务、创新的设计或不同凡 响的商标形象等，关键的特色选择必须有别于 竞争对手） 差别化特色，溢价收益超过追求别具一格的成 本 差别化优势的取得：高质量的投入品；产品创 新，研究与开发，核心技术；营销努力；以差 别化为核心的管理系统与组织文化等
问题一：如何从企业宗旨、愿景的角度 评价百思特公司的转型？其成功之处有 哪些？有何不足？
问题二：为了实现其宗旨，百思特需要 具备哪些能力/竞争力？其基础是什么？ 如何形成？可能需要应付哪些问题或挑 战？应如何应对？
6.战略管理
6.1 战略计划的重要性 6.2 战略含义与层次 6.3 战略管理基本过程 6.4 公司战略 6.5 事业战略
6.2.1 战略与企业战略
战略
–“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”， –“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战
争的全局”（毛泽东）。
战略的特征
–整体性,长远性,指导性,相对稳定性
企业战略
–战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。
6.2.2 战略的类型：按层次划分
公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、 进入或退出。 事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市 场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争 优势；职能(活动)支持与配合。 职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门 如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行 事业战略而确定的政策与主要行动。
基于核心竞争力的成长战略
组织的 期望水平
战略意图 （或愿景）
杠杆利用公司 资源的能力
战略架构 核心产品 核心竞争力
竞争大未来 ——结果
创造新竞争 领域
开创新事业
激发整个组织，共享思维模式，公司挑战， 关注竞争力增强型收购，个人和团队Leabharlann Baidu励
6.4.5 实践中公司战略的常见类型
1）组合管理 2）重组 3）转移技能 4）共享活动
6.1战略计划的重要性
问题：某企业过去一年的销售额增长率为10%， 它们制定下一年的销售额增长率目标为12%， 试问应如何评价。
战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理 技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分 析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可 能具有竞争优势的机会。
70年代和80年代：能源危机，规则的改变，快 速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传 统（50年代以来）的长期计划方法失去了作用。
原材料生产 零部件生产
原材料供应 零部件供应
运输
竞争产品 互补产品
制造商
机器生产 研究/开发
机器供应 财务
副产品
分销分部 运输 营销信息 维修/服务
6.4.2 业务组合管理：BCG模型（一）
相对市场占有率
高
低
高
明星
问题
市场增长率
低 现金牛
狗
6.4.2 业务组合管理：BCG模型（二）
优点
– 对不同产品进行分类管理； – 注意资金在不同产品间的最优配置； – 有利企业业务组合的平衡；
6.5.1四种适应战略（Miles &Snow）
防御者（Defender）
– 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳 定地提供一组产品，并以高度竞争性行为保 卫其地盘；
– 不受诱惑；市场渗透与有限产品开发； – 适合于稳定环境
探索者（Prospector）
– 追求创新，发现和发掘新产品和新市场机会； – 环境敏感与灵活性； – 适合于动态环境
创造价值的方式（integrator） 常见陷阱
– 事业间相似性不够，技能本身无竞争优势； – 未对关键人员进行重新安排； – 未采取促进技能转移的管理机制等；
4） 共享活动（Sharing activities）
管理方式与条件 – 通常采用内部发展或并购方式； – 通过特定组织方式克服合作或共享的阻力； – 主要根据集团或公司业绩来进行激励； – 通过共享活动来降低成本或增加差别化； – 共享的活动必须对竞争优势有较大影响； – 共享活动通常有应有较大规模经济； 价值创造方式（integrator） 陷阱
等；成本，差别化，抢先等
6.5.3 三种一般竞争战略（波特）
广泛市场 狭窄市场
竞争范围
竞争优势
低成本
差异化
1
2
总体低成本 广泛差异化
3A
3B
集中低成本 集中差异化
低成本（或成本领先）战略
广泛的产业细分市场：地理或顾客类型 好的基本产品，附加特色不多（质量可 接受，选择有限）； 成本的领导者 低成本优势的取得：
6.5.2 企业事业层次战略管理基本框架
环境特色与趋势 宏观环境 产业环境 具体环境
宗旨/目标
策略 形态
公司资源与能力 资源/资产 能力
功能政策
组织结构
企业行动与绩效
策略形态要素
目标市场：基本需要；细分变量 产品线：广度与特色 纵向一贯化的程度：业务链上从事的活动 地理涵盖：市场与活动的地理分布 相对规模与规模经济：是否存在规模经济 竞争武器与竞争优势：性能，价格，服务
6.1战略计划的重要性
长期计划通常假定：未来是过去的延伸； 战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠 过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变 化； 战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改 进组织能力。 从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又 考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析 内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断 的过程。
– 注重价值/价格比的购买者，对购买者所支 付的价格提供更大的价值；
– 低成本（但非成本最低）地提供若干特色。
五种一般竞争战略
低成本
竞争优势 差异化
广泛市场
总体低成本
广泛差异化
最优成本战略
竞争范围
狭窄市场
集中低成本
集中差异化
6.5.4 价值图(顾客矩阵)
1.战略钟：基于市场的竞争战略 2.构造价值图
集中一点（或专一化）战略
狭窄的产业细分市场：产品品种、地理 或顾客类型 向此细分市场提供定制的产品/服务，目 标是独占此市场 竞争优势：集中低成本或集中差别化 优势的取得：集中一点；产品设计、成 本控制、营销努力、管理系统等 较适用于小企业，不具有规模经济或资 源有限
徘徊其间与最优成本战略
徘徊其间指不能明确地凭借某一基本战 略获取竞争优势的状况。 通常徘徊其间的表现较差。 最优成本战略
2）重组（restructuring）
管理方式
– 在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的 组织；
– 公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技 术等；
– 进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无 联系部分卖掉；
为股东创造价值的方法（selector and intervenor）； – 管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业 – 改变业务经营方式，以取得优势； 适用性 – 要注意风险和时机；
3）转移技能（transferring skills）
管理方式
– 事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间的相似性来取 得综效：
– 利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能 – 事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移
事业间的相似性与技能特征
– 足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术； – 涉及对竞争优势重要的价值活动； – 要转移的技能本身具有竞争优势；
– 人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）
5.识别优势和劣势：
– 独特竞争能力（Distinctive Competence） – 文化（强弱、内容）的影响等
战略管理基本过程
6.重新评价组织的宗旨与目标
– SWOT分析
7.制定战略
– 公司层次、事业层次、职能层次； – 获得竞争优势，并且使之持续下去；
6.5.1四种适应战略（Miles &Snow）
分析者（Analyzer）
– 靠模仿生存，复制探索者的成功思想； – 快速响应那些领先一步的竞争对手的能力，
同时，保持其在产品和细分市场上的经营效 率。
反应者（Reactor）
– 一种不一致、不稳定的战略，对环境变化和 竞争作出不适当的反应，并且在承诺某种战 略时犹豫不决。
观点透视：核心竞争力
树型比喻
最终
产品1
2
3
4
5
6
核心 产品1
核心 产品2
竞争力1
竞争力2 竞争力3 竞争力4
观点透视：公司核心竞争力
性质: 创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以 模仿; 其实质是无形资产和组织能力的杠杆利 用(范围经济) 。 核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝 四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术， 核心产品，最终产品。 发展战略架构：达到战略意图的导航图 培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并； 组织结构；学习与创新等。 动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于 增强能力的并购、小组与团体激励等。
不足
– 对市场地位和行业吸引力评价过于简单； – 有时难以确定业务属于哪一类； – 业务间的资金共用/配合可能并不是最关键
的；
6.4.3 业务组合管理：GE矩阵（一）
相对市场地位 强 中弱
高
市场吸引力
中
低
投资
选择
撤退
6.4.3 业务组合管理：GE矩阵（二）
市场吸引力指标
市场增长率 市场规模 竞争状况 进入障碍 技术 盈利性 管制等
– 共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促 进共享的管理机制等
行动建议
辩识现有业务单位间的相互关系； 选择作为公司战略基础的核心事业； – 选择核心事业(有吸引力、有获取竞争优势潜力、有
重要的相互关系等)， 强化其地位； 创造横向组织机制来促进核心事业间的相互联系， 为 相关多样化奠定基础； 追求活动共享的多样化机会； 如果活动共享的多样化机会少，追求转移技能的多样化 如果管理技能适合或无其他更好相互联系机会，追求重 组战略； 最后可考虑组合战略，或给股东分红，使其自己进行组 合。
1）组合管理（portfolio management）
管理方式 – 常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等 – 通常通过兼并进行； – 被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿； – 公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价； 公司为股东创造价值的方法（banker and reviewer） – 利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象； – 利用公司范围的融资能力提供资金； – 引进职业管理技能； – 提供高质量的评估和训导等； 适用性 – 要求资本市场不完善、管理经验稀缺； – 管理技能需要和行业知识或经验结合； – 较不适用于发达经济，而适用于发展中国家；
8.实施战略
– 组织结构、人力资源管理、领导等
9.评价与控制
– 效果；调整；控制等。
SWOT分析
S
W
SO战略
WO战略
O 运用优势 克服弱点，
追求机会 以利用机会
ST战略
WT战略
T
利用优势
克服弱点
对抗威胁 避免威胁
6.4.1公司战略的类型：按态势划分
稳定或维持战略：P177。 成长战略：
–密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。 –一体化成长：前向一体化，后向一体化，横向一体