企业管理学培训PPT课件(90页)
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企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
管理人员培训课程PPT(完整版)课件
一、个人的职业发展规划
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
第一篇 职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇 职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇 如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
01
02
关心部属的生活。
03
04
对部属的失职行为要严厉训斥。
05
第三篇 如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司 和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作 或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇 优秀管理人员的角色认知
职业素质 之 个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇 优秀管理人员的角色认知
一、职业素质 之 组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇 优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？ 小张：部领导的作用是控制整个部门。
企业经营管理培训课件(44张PPT)
02
企业战略管理
企业战略的定义与分类
企业战略的定义
企业战略是指企业为了实现长期生存和发展，在充分分析外部环境和内部条件 的基础上，制定的全局性、长远性的谋划和策略。
企业战略的分类
根据战略涉及的范围和时间跨度，企业战略可分为总体战略、业务战略和职能 战略三个层次。
企业战略制定的流程与方法
企业战略制定的流程
通过计算各种财务比率，如流动比率、速动比率、资产负债率等，评估企业的偿债能力、营运能力和盈利 能力。
财务报表分析与解读
• 因素分析法：通过对影响企业财务状况和经营成果 的各种因素进行分析，揭示其变动的原因和程度。
财务报表分析与解读
01
02
03
04
财务报表解读的要点
关注报表数据的真实性和可靠 性。
07
企业经营管理的挑战与 对策
当前企业经营面临的挑战
市场竞争日益激烈
企业面临着来自国内外同行的竞 争压力，需要不断提升自身竞争
力。
客户需求多样化
消费者需求日益多样化、个性化， 对企业产品和服务提出了更高的 要求。
技术更新换代加速
新技术的不断涌现和更新换代速 度的加快，要求企业紧跟技术发 展趋势，不断进行技术创新和升 级。
企业战略制定通常包括环境分析、目标设定、策略制定、计划制定和实施与控制五 个步骤。
企业战略制定的方法
企业战略制定可采用SWOT分析、五力模型、价值链分析等多种方法，以充分评估 企业内外部环境，明确企业优势和劣势，把握市场机会和威胁。
企业战略实施与评估
企业战略实施
企业战略实施是将制定好的战略转化为实际行动的过程，包括 资源分配、组织结构调整、领导力提升等多个方面。
现代企业管理学课件PPT课件
23
三、确定企业的方针政策
24
1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标， 选择战略方案和实施战略方案的框架结构。 企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方 针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关 系和信息沟通的主要依据。
25
2、制定企业方针时应当考虑的 问题 制定企业方针时不仅应当考虑 企业内部的情况条件，而且应 当考虑企业外部的各种因素， 特别是政府的政策和法规，行 业的发展方向以及竞争对手的 方针政策。
11
3.明茨伯格的观点 战略是一种计划; 战略是一种计策; 战略是一种模式; 战略是一种定位; 战略是一种观念。
12
三.企业战略三种基本类型： 企业总体战略; 竞争战略; 职能战略。
四.战略的特征 全局性； 长远性； 整体最优性； 风险性； 社会性。
14
• 经营战略具有以下几个突出的特点： • （1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的
现代企业管理学 （第二版）
1
2
共分四篇共二十章讲解： 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标； 第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领 导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述； 第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门 具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述； 第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率 和企业效益。 本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。
8
三.西方学者对企业战略管理的 描述：
9
1.安索夫的观点 “同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来 的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。 在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况 下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求 相似性作为企业的共同的经营主线。
三、确定企业的方针政策
24
1.企业方针，是指导企业行为的总则，它决定着企业建立战略目标， 选择战略方案和实施战略方案的框架结构。 企业方针应该和企业哲学一致，反映企业宗旨的基本要求；企业方 针是企业一切行动的准则，是协调企业中的各单位各部门之间的关 系和信息沟通的主要依据。
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2、制定企业方针时应当考虑的 问题 制定企业方针时不仅应当考虑 企业内部的情况条件，而且应 当考虑企业外部的各种因素， 特别是政府的政策和法规，行 业的发展方向以及竞争对手的 方针政策。
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3.明茨伯格的观点 战略是一种计划; 战略是一种计策; 战略是一种模式; 战略是一种定位; 战略是一种观念。
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三.企业战略三种基本类型： 企业总体战略; 竞争战略; 职能战略。
四.战略的特征 全局性； 长远性； 整体最优性； 风险性； 社会性。
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• 经营战略具有以下几个突出的特点： • （1）全局性。经营战略是以企业全局为对象，是根据企业总体的
现代企业管理学 （第二版）
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共分四篇共二十章讲解： 第一篇战略管理篇，主要阐述如何制定企业发展战略目标； 第二篇高级管理篇，主要阐述管理的职能（决策、计划、组织、领 导、控制等），就高级管理层如何落实企业战略目标作了阐述； 第三篇专业管理篇，阐述企业各职能部门的管理工作，按职能部门 具体落实企业战略目标的管理工作加以阐述； 第四篇现场管理篇，阐述生产现场的管理工作，从而提高生产效率 和企业效益。 本书从四个层面，全方位地对企业管理理论、内容进行编写。
8
三.西方学者对企业战略管理的 描述：
9
1.安索夫的观点 “同的经营主线”: 企业目前的产品和市场与企业未来 的产品与市场之间一定存在着一种内在的联系。 在制定战略的过程中，企业应该在用户需求已定的情况 下,寻找出存在于用户使命中的产品特征、技术或者需求 相似性作为企业的共同的经营主线。
《企业管理概论》PPT课件
编辑版ppt
12
第二章 企业制度与管理组织
编辑版ppt
13
第一节 企业制度与现代企业制度
一、企业制度及其演进 （一）企业制度的涵义 企业制度有三个基本构成内容： （1）企业的产权制度，即界定和保护参与企业的个人和 经济组织的财产权利的法律和规则； （2）企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它 规定着企业内部的分工协调、权责分配的关系； （3）企业的管理制度，即企业在管理思想、管理组织、 管理人才、管理方法、管理手段等方面的制度安排，是 企业管理关系的依据。 （二）企业制度的演进 企业制度的三种基本形式。 1．个人业主制企业2．合伙制企业3．公司制企业
品的机构，如图所示。
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3
人力、资金、 物资、技术、 信息等
投入
外部环境 企业系统
生产过程
产出
产品与服务
用户
内部信息反馈 外部信息反馈
图1-1企业转换机构
编辑版ppt
4
2．企业系统的流程 由于企业的生产经营过程是循环往复、连续不断的，
故其投入的各种要素在运动与变化中就形成了前后衔 接、连续不断的流程，主要是：（1）物流。（2）资金 流。（3）人事流。（4）信息流。上述四种流程是紧密 联系、相互交织在一起的。以企业及其生产经营流程为 对象的管理活动则必须全面反映四种流程的客观要求， 使它们流动畅通、彼此Байду номын сангаас调。
编辑版ppt
27
三、德国企业文化模式 （一）德国企业文化的形成 （二）德国企业文化的特点 1．强调以人为本，注重提高员工素质 2．重视职工参与管理 3．追求质量完美、提供一流服务成为员工的自觉行动 4．注重实效，融入管理，树立良好企业形象
企业管理培训课件PPT课件
作业现场内集中摆放
半年以上使用一次
集中放在离工作现场较远的区 域
C类
一年使用一次或一次以下，以 及不能用的物品
可考虑丢弃
第32页/共70页
是指对整理以后留下 的物品进行科学 合理的布置和摆 放。
①物品要固定场所 （场所）；
②物品摆放要有规则 （标识）；
③物品便于取出和放 回，先进先出 （方法 ）。
方法
指通需借过要助满的社足方会管式的学理来方和对调法心动象理社其学会积第原心极21理理性页，/共7(性(021页))自持觉久自性愿
主要形式
价格、税收、信贷、 经济核算、利润、 工资、奖金、罚款、
定额 命令、计划、指挥、 监督、检查、协调、
仲裁等
国家的法律、法规； 组织内部的规章制
度；司法和仲裁
宣传教育、思想沟 通、各种形式的激
励等
组织设计，结构调整的原则
（1）目标一致性原则 （2）专业分工与协作相结合原则 （3）有效幅度与合理层次相结合原则 （4）统一指挥原则 （5）责权利相结合原则 （6）精干高效原则 （7）择优选拔与最佳组合相结合原则 （8）人才使用与人才发展相结合原则
第22页/共70页
组织结构的选择
高层结构 高层结构是指组织的管理幅度较小，从而形成管理
力实现组织目标
第19页/共70页
约束机制
主要包括 权力约束。权力约束是双向的。 利益约束。利益约束是约束机制极为有效的组 成部分，故常被称为“硬约束”。利益约束也是 双向的。 责任约束。 社会心理约束。
第20页/共70页
四大常用方法的比较
方法名 称
内容
特点
经济方 法
依靠利益驱动，利用经济手 段，通过调节影响被管理者 物质需要而促进管理目标实
企业管理培训课件(PPT 123张)
22.02.2019 6
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
22.02.2019
27
一般管理理论（法约尔） ——1916年《工业管理与一般管理》 二、法约尔认为：管理具有五大职能： • 计划——探索未来，制定行动计划 • 组织——建立企业物质和社会的双重结 构 • 指挥——使其人员发挥作用 • 协调——连接、联合、调动所有的活动 及力量 • 控制——注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
22.02.2019
32
Max Weber
• 原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作 职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界 定。 • 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地 运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能 够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 • 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操 作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织 里的行为加以有效控制。
• 自从1970年代初亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。 • 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。 • 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
（Adaptiveness - meet the challenge of changes）
22.02.2019 4
管理职能
管理四大职能是计划、组织、控制、领导。 • 计划（planning）是管理者用以识别和 选择适当目标与行动方案的过程。可分 为三个步骤：决定组织目标；确定行动 方案；决定资源配置。 • 计划工作决定组织的绩效水平。 • 计划的成果是战略——即组织目标、行 动方案和资源配置。
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一般管理理论（法约尔） ——1916年《工业管理与一般管理》 二、法约尔认为：管理具有五大职能： • 计划——探索未来，制定行动计划 • 组织——建立企业物质和社会的双重结 构 • 指挥——使其人员发挥作用 • 协调——连接、联合、调动所有的活动 及力量 • 控制——注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
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32
Max Weber
• 原则3：组织中每一个职位的正式权威、工作 职责及与其他职位的关系，都应清楚地加以界 定。 • 原则4：为了使权威能够在组织中得到有效地 运用，职位应该按照层次设置，这样员工才能 够知道他们向谁负责、谁向他们负责。 • 原则5：管理者必须创建明确的准则、标准操 作程序以及相关规范，这样他们才能够对组织 里的行为加以有效控制。
• 自从1970年代初亨利· 明茨伯格（Henry Mintzberg）提出有效管理者所扮演的10种特 定角色以来，管理者所扮演的角色与需要掌握 和运用的技能并没有发生多大的变化。 • 明茨伯格将管理者在计划、组织、领导、控制 组织资源过程中需要履行的特定职责简化为10 种角色。 • 所谓角色（role）就是处于组织种某一位置的 人所需要做的一系列特定任务。
（Adaptiveness - meet the challenge of changes）
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企业管理培训课件PPT课件
员工关系管理
维护良好的员工关系，增强员工归属 感和忠诚度。
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04
绩效管理
建立公正的绩效评价体系，激励员工 积极工作，实现个人和组织目标。
2024/1/28
10
财务管理
预算管理
制定全面的预算计划 ，合理分配和使用企 业资源。
成本控制
通过有效的成本控制 手段，降低企业运营 成本。
资金管理
确保企业资金的安全 和有效使用，提高资 金使用效率。
27
企业创新战略与实践
建立创新文化
鼓励员工提出新想法和建 议，营造开放、包容的创 新氛围。
2024/1/28
加强研发投入
加大研发经费投入，引进 高端人才和技术设备，提 升企业研发能力。
实施项目管理
对创新项目进行科学管理 和评估，确保项目按照预 期目标推进。
28
企业发展趋势与展望
数字化转型
随着互联网和大数据技术的不断发展，企业 数字化转型成为必然趋势，通过数字化技术 提升运营效率、降低成本并拓展市场。
领导力的重要性
领导力是企业成功的关键因素之一。一个具有优秀领导力的领导者能够带领团队 克服困难、实现目标，同时能够激发团队成员的积极性和创造力，提升整个团队 的绩效。
18
领导风格与领导艺术
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所采用的行为方式和态度。常见的领导风格包括指令型、参与型、 授权型和变革型等。不同的领导风格适用于不同的情境和团队成员，领导者需要根据实际情况选择合 适的领导风格。
企业文化落地实施的方法
通过制定企业文化手册、开展企业文化培训、举办企业文化活动等方式，将企业文化融 入员工日常工作中，确保企业文化的有效落地。
企业管理学教材(共 86张PPT)
20
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
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复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
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组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
企业目标管理培训PPT课件(完美版)
PART 03
Smart管理的 应用与案例
LOGO 您的公司名称 YOUR CONPANY NAME
爱丽丝漫游奇境记
目标 ——"增强客户意识"。 目标 —— "提升营业额"
示例一
示例二
“你 能 告 诉 我 ， 我 从 这 儿 该 走 哪 条 路 吗 ? ” “那多半儿要看你想去哪里。"猫说。 “我不在乎去哪儿-- "爱丽丝说。 “那么你走哪条路都没关系，猫说。 “只要能到这个地方就行，”爱丽丝解释 。
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制 定目标的经历，，但是如果上升到技术的层面， 经理必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则（一）
1
S（Specific）明确性
• 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明 要达成的行为标准，目标要清晰、明确， 让考核者与被考核者能够准确的理解目标 。
• 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特 点。很多团队不成功的重要原因之一就因 为目标定的模棱两可，或没有将目标有效 的传达给相关成员。
SMART原则（五）
TRSelpeevcaifnict -- 明相确关性性
时限性
时限性就是指目标的完 成是有时间限制的，要 在规定的时间内完成。
示例一
”每周按时提报工作计划” 您觉得这个目标怎么样呢?
是否符合要求呢?
示例说明
“按时"是指什么时候呢?上周五 提报还是本周一-?目标的完成期
限一定不能留下任何余地!
启示二
既要使工作内容饱满，也要具有可达 性。可以制定出跳起来“摘桃”的目 标，不能制定出跳起来”摘星星"的目 标。
启示三
制定人与考核人有一个统一的 、标准的、清晰的可度量的标 尺，杜绝在目标设置中使用形 容词等概念模糊、无法衡量的 描述。
企业管理能力培训能力提升学习管理知识培训PPT课件带内容
添加标题
表率效率及其管理
故事的启示
添加标题
添加标题
表率效率及其管理
管理者普遍感觉 很累
什么事情都 没人监督
工作分工不明、 职责不清
执行不 力的几 大症状
有制度，但执行 不下去
各个部门各自为 政、不相配合
管理者有技术， 但不懂管理
04 6 S 管 理 基 本 概 述 Basic overview of 6S management
如何避免“人情化”管理
在员工面前一定要慎重，在下 属面前不能随便，保持适当的 “距离”。
君子之交淡如水，不要欠 “人情债”。
添加文字
添加文字
“哥们”可以处，但不要丧 失自己的原则。
工作与私人的情感要处理 好，分清楚，不要混为一 谈。
03 表 率 效 率 及 其 管 理 Exemplary efficiency and its management
汇报人：XXX 汇报时间：20XX年XX月XX日
LOGO
YOUR COMPANY NAME HERE
.........
工作场所一目了然，消除寻找物品的时间， 整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。
6S管理之规范
A
B
C
D
稳定品质，减少 工业伤害。
规范 (Standard)-将工作场所内物 品按要求放置， 按企业要求规范 化管理。
清扫不光指扫看 得见的地方，在 很多卫生死角看 不到的地方也需 要清扫。
在室内要设定位 设置垃圾桶或垃 圾箱；不需要的 物品作废品处理 清除掉。
关于表率的故事 故事的启示 执行不力的几大症状
表率效率及其管理
关于表率的故事
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时， 由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大 白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有 轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是 你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一 起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。 现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上， 我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑 而死。
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34
7.1 生产过程组织
一、生产过程的概念
狭义的生产过程是指人们的劳动过程 广义的生产过程是指在企业范围内各种产品的生 产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和
二、生产过程的构成
划分的依据 不同工艺性质
不同工艺阶段的作用
三、生产过程组织的基本要求
要求
适应性
7.2 生产过程的空间组织
一、企业生产单位的组成
年度经营计划的编制 （二）经营计划的执行
分解指标，实行归口分级管理
实行科学管理，建立完整的经营管 理保证体系
三、经营计划的控制
经营计划的种类
确定控制标准
对实际成果进行衡量、比较 和分析
5.5 网络计划技术
一、网络计划技术概述
网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的 一项管理技术，依据的基本原理是通过网络形式 表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。
S
长处
W
劣势
O
机会
T
威胁
四、产业竞争结构分析
1 新进入者的威胁 2 行业中现有竞争者的竞争 3 替代产品的威胁 4 购买商讨价还价的能力
五、多品种战略评价与分析
1 增长率—市场占有率矩阵法 2 行业吸引力多元化战略
1 集中多元化 2 横向多元化 3 混合多元化
网络计划技术 关键路线法
计划评审技术
二、网络计划技术的基本内容
网络计划技术 网络图 时间参数
关键线路 网络优化
三、应用网络计划技术的步骤
确定目标
项目分解
确定各种活动之间的先 后关系，绘制网络图
优化 监控
计算网络参数， 确定关键线路
调整
估计活动所 需的时间
四、网络图的绘制
绘制 网络图的概念及优点 网络图的组成
1
生产技术准备部门
2
基本生产部门
3
辅助生产部门
4
生产服务部门
二、企业生产单位组成的形式
工艺专业化
对象专业化
7.3 生产过程的时间组织
主要研究劳动对象在工序间的移动方式
生产过程可采用不同的对象移动方式，不同移动方式 的效果是不同的，常用的制品移动方式有如下几种：
一、顺序移动方式 一批制品在上道工序全部完工后，整批地转运到
下道工序接着加工。
例：一批制品，批量为4件，须经四道工序加工，各 工序时间分别为：t1=10, t2=5, t3=15, t4=10。
01 02 03 04
0
顺序移动方式
T
成批移动方式的加工周期计算
T nt nt nt nt n
1
2
3
4
t 4
i 1 i
代入例中数字：
T 4 （10 5 15 10） 160(分钟）
5.2 经营决策的内容、原则和程序
一、经营决策的内容
1 经营战略方面的决策 2 市场营销方面的决策 3 研究开发方面的决策 4 生产技术方面的决策
5 物资采购方面的决策 6 财务方面的决策 7 组织与人事方面的决策
二、经营决策的原则
1 系统原则 2 效益原则 3 权变原则 4 满意原则
5 外脑原则 6 可行性原则
确定企业的 使命与愿景
确定企业 战略目标
企业战略方案 的评价与选择
确定企业职能 部门的策略
企业战略的 实施与控制
4.2 战略分析方法
一、企业外部环境分析
1 企业微观环境分析 2 企业中观环境分析 3 企业宏观环境分析
二、企业内部环境分析
1 企业内部环境分析的主要内容 2 企业内部环境分析方法
三、SWOT分析
绘制网络图的基本规则 网络图的绘制
五、网络时间的计算及关键路线的确定方法
（1）事件时间 （2）工序时间 （3）关键路线的确定方法
第七章 企业生产管理
§7.1 生产过程组织 §7.2 生产过程的空间组织 §7.3 生产过程的时间组织 §7.4 生产过程的组织形式 §7.5 清洁生产与5S管理 §7.6 现代生产管理思想与技术
一、经营计划的种类和内容
“经营计划”是按照经营决策所确定的方案，对 企业生产经营活动及其所需各种资源从时间和空 间上作出具体统筹安排的工作
经营计划的种类 按经营计划的时间划分
按经营计划的形态划分
经营计划的内容 长期计划 中期计划 年度计划 企业经营计划的内容体系
26
二、经营计划的编制与控制
（一）经营计划的编制 长期经营计划的编制
企业管理学
任课教师—谢璐明
1
考核办法
出勤成绩占20% 平时作业占30% 期末考试占50%
2
第四章 企业战略管理
§4.1 企业战略管理概述 §4.2 战略分析方法 §4.3 企业发展战略
3
4.1 企业战略管理概述
一、战略与企业战略的概念
“战略”本义是指基于对战争全局的分析而作出 的谋划
“战略”一词用于企业管理，它是指一个企业为了 实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和 策略。
一般式：T n
t m
i 1 i
其中: n 批量；m 工序数。
对战略管理的代表观点
1 安索夫的观点 2 安德鲁斯的观点 3 明茨伯格的观点
二、企业战略的特征
全局性
相对稳定性
竞争性
长远性
6
三、企业战略的分类
企业战略的分类
企业总体战略 企业竞争战略 企业职能战略
四、企业战略管理的基本内容与步骤
1 企业战略管理的定义
2 企业战略管理的步骤
企业外部 环境分析
企业内部 条件分析
三、经营决策的程序
1 确定决策目标 2 探索拟定各种可行方案 3 方案评价 4 选择合理方案 5 决策实施与反馈
5.3 经营决策的方法
一、决策的软技术
1 专家意见法 2 方案前分析法 3 头脑风暴与反头脑风暴 4 创新工程方法
二、决策的硬技术
1 确定型决策 2 风险型决策 3 非确定型决策
5.4 经营计划
二、一体化战略
1 纵向一体化 2 横向一体化
三、竞争战略
1 成本领先战略 2 差异化战略 3 集中化战略
第五章 经营决策与计划
§5.1 经营决策概述 §5.2 经营决策的内容、原则和程序 §5.3 经营决策的方法 §5.4 经营计划 §5.5 网络计划技术
17
5.1 经营决策概述
一、经营决策的概念
“决策”是为实现某一特定目标，借助于一定的 科学手段和方法，从两个或两个以上的行动方案 中选择一个合理方案的分析判断过程。
“经营决策”是在对外部环境和内部条件研究分析 的基础上，依据客观规律和实际情况，对企业总体 发展方向和各种重要的经营目标、方针、战略和策 略作出正确抉择。
二、经营决策的分类
1 按时间长短划分 2 按重要性划分 3 按问题的重复程度划分 4 按情况和条件划分
7.1 生产过程组织
一、生产过程的概念
狭义的生产过程是指人们的劳动过程 广义的生产过程是指在企业范围内各种产品的生 产过程和与其直接相连的准备、服务过程的总和
二、生产过程的构成
划分的依据 不同工艺性质
不同工艺阶段的作用
三、生产过程组织的基本要求
要求
适应性
7.2 生产过程的空间组织
一、企业生产单位的组成
年度经营计划的编制 （二）经营计划的执行
分解指标，实行归口分级管理
实行科学管理，建立完整的经营管 理保证体系
三、经营计划的控制
经营计划的种类
确定控制标准
对实际成果进行衡量、比较 和分析
5.5 网络计划技术
一、网络计划技术概述
网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的 一项管理技术，依据的基本原理是通过网络形式 表达某个项目计划中各项具体活动的逻辑关系。
S
长处
W
劣势
O
机会
T
威胁
四、产业竞争结构分析
1 新进入者的威胁 2 行业中现有竞争者的竞争 3 替代产品的威胁 4 购买商讨价还价的能力
五、多品种战略评价与分析
1 增长率—市场占有率矩阵法 2 行业吸引力多元化战略
1 集中多元化 2 横向多元化 3 混合多元化
网络计划技术 关键路线法
计划评审技术
二、网络计划技术的基本内容
网络计划技术 网络图 时间参数
关键线路 网络优化
三、应用网络计划技术的步骤
确定目标
项目分解
确定各种活动之间的先 后关系，绘制网络图
优化 监控
计算网络参数， 确定关键线路
调整
估计活动所 需的时间
四、网络图的绘制
绘制 网络图的概念及优点 网络图的组成
1
生产技术准备部门
2
基本生产部门
3
辅助生产部门
4
生产服务部门
二、企业生产单位组成的形式
工艺专业化
对象专业化
7.3 生产过程的时间组织
主要研究劳动对象在工序间的移动方式
生产过程可采用不同的对象移动方式，不同移动方式 的效果是不同的，常用的制品移动方式有如下几种：
一、顺序移动方式 一批制品在上道工序全部完工后，整批地转运到
下道工序接着加工。
例：一批制品，批量为4件，须经四道工序加工，各 工序时间分别为：t1=10, t2=5, t3=15, t4=10。
01 02 03 04
0
顺序移动方式
T
成批移动方式的加工周期计算
T nt nt nt nt n
1
2
3
4
t 4
i 1 i
代入例中数字：
T 4 （10 5 15 10） 160(分钟）
5.2 经营决策的内容、原则和程序
一、经营决策的内容
1 经营战略方面的决策 2 市场营销方面的决策 3 研究开发方面的决策 4 生产技术方面的决策
5 物资采购方面的决策 6 财务方面的决策 7 组织与人事方面的决策
二、经营决策的原则
1 系统原则 2 效益原则 3 权变原则 4 满意原则
5 外脑原则 6 可行性原则
确定企业的 使命与愿景
确定企业 战略目标
企业战略方案 的评价与选择
确定企业职能 部门的策略
企业战略的 实施与控制
4.2 战略分析方法
一、企业外部环境分析
1 企业微观环境分析 2 企业中观环境分析 3 企业宏观环境分析
二、企业内部环境分析
1 企业内部环境分析的主要内容 2 企业内部环境分析方法
三、SWOT分析
绘制网络图的基本规则 网络图的绘制
五、网络时间的计算及关键路线的确定方法
（1）事件时间 （2）工序时间 （3）关键路线的确定方法
第七章 企业生产管理
§7.1 生产过程组织 §7.2 生产过程的空间组织 §7.3 生产过程的时间组织 §7.4 生产过程的组织形式 §7.5 清洁生产与5S管理 §7.6 现代生产管理思想与技术
一、经营计划的种类和内容
“经营计划”是按照经营决策所确定的方案，对 企业生产经营活动及其所需各种资源从时间和空 间上作出具体统筹安排的工作
经营计划的种类 按经营计划的时间划分
按经营计划的形态划分
经营计划的内容 长期计划 中期计划 年度计划 企业经营计划的内容体系
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二、经营计划的编制与控制
（一）经营计划的编制 长期经营计划的编制
企业管理学
任课教师—谢璐明
1
考核办法
出勤成绩占20% 平时作业占30% 期末考试占50%
2
第四章 企业战略管理
§4.1 企业战略管理概述 §4.2 战略分析方法 §4.3 企业发展战略
3
4.1 企业战略管理概述
一、战略与企业战略的概念
“战略”本义是指基于对战争全局的分析而作出 的谋划
“战略”一词用于企业管理，它是指一个企业为了 实现它的长远目标和重要使命而作的长短期计划和 策略。
一般式：T n
t m
i 1 i
其中: n 批量；m 工序数。
对战略管理的代表观点
1 安索夫的观点 2 安德鲁斯的观点 3 明茨伯格的观点
二、企业战略的特征
全局性
相对稳定性
竞争性
长远性
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三、企业战略的分类
企业战略的分类
企业总体战略 企业竞争战略 企业职能战略
四、企业战略管理的基本内容与步骤
1 企业战略管理的定义
2 企业战略管理的步骤
企业外部 环境分析
企业内部 条件分析
三、经营决策的程序
1 确定决策目标 2 探索拟定各种可行方案 3 方案评价 4 选择合理方案 5 决策实施与反馈
5.3 经营决策的方法
一、决策的软技术
1 专家意见法 2 方案前分析法 3 头脑风暴与反头脑风暴 4 创新工程方法
二、决策的硬技术
1 确定型决策 2 风险型决策 3 非确定型决策
5.4 经营计划
二、一体化战略
1 纵向一体化 2 横向一体化
三、竞争战略
1 成本领先战略 2 差异化战略 3 集中化战略
第五章 经营决策与计划
§5.1 经营决策概述 §5.2 经营决策的内容、原则和程序 §5.3 经营决策的方法 §5.4 经营计划 §5.5 网络计划技术
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5.1 经营决策概述
一、经营决策的概念
“决策”是为实现某一特定目标，借助于一定的 科学手段和方法，从两个或两个以上的行动方案 中选择一个合理方案的分析判断过程。
“经营决策”是在对外部环境和内部条件研究分析 的基础上，依据客观规律和实际情况，对企业总体 发展方向和各种重要的经营目标、方针、战略和策 略作出正确抉择。
二、经营决策的分类
1 按时间长短划分 2 按重要性划分 3 按问题的重复程度划分 4 按情况和条件划分