企业战略管理精品PPT课件
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【精品】企业战略管理ppt
总体战略
实现
资源战略
市场战略
文化战略
证保
引导
支持
投资战略
产品战略
手段
科技战略
进无 形
的
总体战略组成空间的选择
促
职能兼并
海外战略
图1 各经营分战略的关系
1、战略管理：试图越过日常运行的细枝末节，从整体上把握企业，在不断 变化的环境中观察企业总体的发展问题，战略不仅源自直觉，还源自系 统的思考。如何制定，实施，评价企业战略，以保证企业有效实现自身 目标的科学与艺术。 管理——如何做，并保持目标：效率与效用 战略管理——做什么事，达到目标：配置与效用 定义的两个要点
（2）战略选择是确定一定的衡量标准。（各方案均有优势，衡量标准不同， 选择的结果也会不同，标准考虑：企业整体、风险的灵活性、稳定 性、发展速度等因素的态度）
（3）战略选择会影响企业的经营方向，以及外部直接环境。大型主导型企 业经营战略的变化可能影响行业的竞争状况。
（4）这是一种理论式的基本模式，不是唯一模式，各个企业根据各自的实 际情况进行选择。
战备管理指导
部层 次
形成
实施
提供
职能 保障
战备管理指导
领域
形成
实施
层次
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
评价结果影响和决定 上层次目标的实现
评价
讨论：• 事业部——分权型组织结构的一个管理层次（SBU），具由某种相似经营性的 事业部组成，R&D→生产→营销→计划与控制独立完成。
• 集权与分权－原因在于企业经营范围与规模的扩大到继续采取小企业集权管理
企业战略管理
蔡宁 浙江大学经济学院
Email:zjucn@ 13606707240
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理课件ppt课件
度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
精选ppt课件
2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
精选ppt课件
7
3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
【ppt 课件】战略管理PPT课件
自然环境
市场需求 竞争状况 顾客、供应商 资源环境
图4.1 企业外部环境因素及其构成
.
13
企业外部环境的特征
波动性，即外部环境经常发生变化而且 难以预测；
不可控性，即外部环境的变化不受单个 企业的控制；
差异性，即外部环境对不同类型的企业 影响各不相同。
.
14
企业经营环境分析的系统模型
外部环境
.
返回 21
四、战略环境分析工具
1、战略环境要素评价模型 2、行业关键战略要素评价矩阵 3、SWOT分析法
.
22
SWOT分析方法的基本步骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将来可能
出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都
.
6
启示：
在市场竞争中，只要不违背市场竞争原 则，各个企业大可以八仙过海---大显神 通，使出所有手段使企业得以立足。
.
7
战略是一门把握自己命运的科学与艺术
通用电气前CEO 杰克.韦尔奇：
掌握自己的命运， 否则受别人控制。
战略就是选准一个努力方向， 然后不顾一切地实现它。
.
8
企业战略的本质与特征
环 境 分 析
内部环境
一般环境 任务环境 营运因素 组织结构
企业文化
.
机遇 威胁
优势 劣势
返回 15
一般环境分析：PEST要素分析模型
政治要素（Politics）
经济要素 （Economics） 社会要素（Society）
未来的市 场及行业 变化趋势
技术要素（Technology）
.
16
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
企业战略管理10761ppt课件
profitability） 观念（Philosophy） 自我认知（Self-concept） 公共形象 （Concern for public image） 员工发展 （Concern for employees）
1．用户 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母
亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务 的人负有重要的责任。（强生公司）
Hale Waihona Puke 比较“需求导向”与“产品导向”表述使命
公司
“产品导向” 表述
“需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
美国电话 电报公司 埃克森公司
生产电话设备 出售石油和天燃气
提供信息沟通 工具
提供能源
迪斯尼公司
提供娱乐场所
组织娱乐休闲活动， 给千百万人带来欢 乐
使命表述的九个元素
顾客 （Customers） 产品/服务 （Products or services） 市场 （Markets） 技术 （Technology） 盈利能力 （Survival, growth, and
(3)击垮对手法
打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。(Honda, 1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。(Giro Sport Design, 1986)
20后公司像HP今天这样受人尊敬。(WatkinsJohnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。(Stanford University, 1940s)
7．自我认知 克朗.泽勒巴克公司将通过释放其全体雇
员的能量和利用他们的建设和创造能力，在 未来 1000 天的竞争中实现飞跃。 （克朗. 泽勒巴克公司）
1．用户 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母
亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务 的人负有重要的责任。（强生公司）
Hale Waihona Puke 比较“需求导向”与“产品导向”表述使命
公司
“产品导向” 表述
“需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
美国电话 电报公司 埃克森公司
生产电话设备 出售石油和天燃气
提供信息沟通 工具
提供能源
迪斯尼公司
提供娱乐场所
组织娱乐休闲活动， 给千百万人带来欢 乐
使命表述的九个元素
顾客 （Customers） 产品/服务 （Products or services） 市场 （Markets） 技术 （Technology） 盈利能力 （Survival, growth, and
(3)击垮对手法
打垮阿迪达斯。 (Nike, 1960s) 击垮雅马哈。(Honda, 1970s)
(4) 角色定位法
成为运动产业的耐克。(Giro Sport Design, 1986)
20后公司像HP今天这样受人尊敬。(WatkinsJohnson, 1996)
成为美国西部的哈佛。(Stanford University, 1940s)
7．自我认知 克朗.泽勒巴克公司将通过释放其全体雇
员的能量和利用他们的建设和创造能力，在 未来 1000 天的竞争中实现飞跃。 （克朗. 泽勒巴克公司）
企业战略管理概论(ppt 23页)
•企业哲学：价值观、理念、行为准则 •企业宗旨：规定企业执行或打算执行的
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
10
企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
•
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
•
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
•
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
活动，现在的或期望的企业 类型。
15
• 谁是顾客? • 顾客购买什么? • 顾客期望得到什么? • 顾客的价值观是什么? • 现有产品和服务还有哪些方面不能满足顾客的需求? • 市场可能发生的变化是什么? • 消费时尚可能发生的变化是什么? • 竞争对手可能采取的战略是什么? • 市场的潜力何在? • 产品与制造工艺可能发生的技术改革是什么? • 随着产品的革新，顾客的消费习惯会发生什么变化? • 如何改革产品才会起到引导消费的作用? • 企业的经营方针是否正确? • 是否需要改革企业的经营方针?
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企业战略的层次： 1、公司战略：企业各种经营和投资的最佳组合 • 决定企业从事何种经营；扩展、限制何种经营 • 决定资金、资源的流动与配置 • 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
2、经营单位战略（事业部战略） • 针对某个业务领域所制定的竞争战略 • 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
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作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月31 日星期 六3时38 分18秒 03:38:1 831 October 2020
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好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午3时38 分18秒 上午3 时38分0 3:38:18 20.10.3 1
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专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.3120 .10.310 3:3803:38:180 3:38:18 Oct-20
9
教材（P4）定义为：
企业战略是企业面对激烈变化的企业
内外环境，为求得企业的生存和不 断发展而进行的总体性谋划！
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder, going around in circles.”
《企业战略管理》PPT课件
编辑版ppt
16
第二次变革
▪ 1970年博希出任总裁 ▪ 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与 部门，长期与短
期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战 略管理
▪ 从70年代初期开始、公司开始制定战略性计划，并建立了一套制
定战略性计划的机构、程序和原则二、制定战略计划的机构、程 序和原则
1953—1970年
总裁：卡笛纳
分权方案设计者： 斯密迪
1970—1981 年
总裁：博希
1981—2001 年
总裁：韦尔奇
编辑版ppt
11
1953年前的GE
▪ 组织结构是基于斯隆的直线职能式结构 ▪ 公司规模庞大，年销售额20亿美元 ▪ 权力集中在纽约总部 ▪ 集权经营已不适应公司发展，净利润低下,因此，
编辑版ppt
17
组织结构的变革
▪ 组织结构的四个层次
▪ 公司级——集中解决长期使命与目标 ▪ 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定
必须要把规模增长战略转到利润增长战略
编辑版ppt
12
第一次变革——分权经营
▪ 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
编辑版ppt
4
提升战略执行力的措施
▪ 1.建立有效的沟通系统。 ▪ 2.促进企业执行力文化的形成。 ▪ 3.打造一支高效的管理团队。 ▪ 4.流程再造奠定执行力基础。 ▪ 5.有效的利用控制系统。
定好位，谋好事，用好人，管好钱。
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
企业战略管理- ppt
章目录
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案例-新旧“7S”理论概述
企 业 战 略 管 理
在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建 立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高 的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4） 出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战 略意图；（7）同时和一连串的战略出击。
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.5 企业战略的本质作用
企 业 战 略 管 理
企业战略的本质作用： 使管理者重视识别和利用机会； 加强对业务活动的协调和控制； 使重要决策与已建立的目标协调一致； 更有效地分配时间和资源实现已确立 的目标； 将个人的行为综合为整体的努力； 鼓励向前式思维，对变化采取积极态 度
章目录
上 一 页 下 一 页
企 业 企 战 业 战 略 略 管 管 理 理
上海财经大学
பைடு நூலகம்
企业战略管理
章目录
上 一 页 下 一 页
第一章 企业战略管理的概念与流派
企业战略管理的内涵
企 业 战 略 管 理
主要内容
企业战略管理理论流派
战略管理的过程
章目录
上 一 页 下 一 页
1.1.1企业战略的定义
安索夫
格卢克
汤普森
斯坦纳
综上定义：企业管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是 制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制 定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条 件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。
章目录
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相关主题
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1.11 战略管理的性质
管理就是“让人做事以取得预期的成果。” （Harold Koontz, Heinz Weihrich） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结
构化？是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？
1.1பைடு நூலகம் 战略管理的性质
• 战略管理 管理科学性+艺术性+战略性= 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。
科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
• 建立解决问题整体思路框架; • 明确该思路框架的假设前提.
Mission Goal
所有者价值观和期望 一致的前提
对目的和结果的一般 说法
努力成为航空业最佳、 最成功的企业
全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额
Objectives
目标的量化（若可能） 或更精确的描述
保持增长率、更好的快速 反应、利润每年20亿英镑
Strategies
根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源
企业战略管理
1.10 战略管理本质和基本问题
战略是确定性和不确定性之间的权衡
——确定的什么？ ——不确定的是什么？
战略管理是“以不变应万变”的艺术
——“经”与“权”的统一 ——“学习”和“学习如何学习”的统一
战略演变是系统进化的过程
——长期、中期和短期战略的统一 ——动态性和灵活性的统一
问题 1年、5年、10年战略确定的什么？
----竞争优势和互动战略
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
2.3 战略管理过程
• 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的， 跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996)
战略制定
战略实施
战略评价
—认清现状：符合实际、相互协同 —采取行动：上下同欲、积极投入 —确认结果：动态调整、灵活适用
另一家则可能走向失败?
3.1 业务选择根本:用户导向理念
• 用户导向的基本理念
控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务
Action
战略实施的各个步骤
与联合航空结成行销联盟， 投资3.5亿收购世界航空70%
3.1 业务选择根本
讨论题
1 决定企业生产什么的最终因素是什么? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么? 3 用户为什么要购买你的产品? 4 生产同样产品的两家企业, 为什么1家能成功,
投资 收益 率
产品上 市时间 研发投 入强度 新品产
值率
• 制造
成本、 • 管理 费用占 总收入 比例
营运收入 利润
市场份额 品牌知晓率
销售费用 应收帐款 周转率
• 员工 流动率
• 员工 满意度
• 客户满意 度
• 内容贡献 • 电子商务
收入
组织 • 制造 及协 成本 办政 • 管理 府活 费用占 动的 总收入 次数 的比例
• Environment analysis(环境分析)(SWOT)
Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threats（外部威胁）
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
1.10 战略管理本质和基本问题
企业的含义和存在的理由 ——企业为什么能够得到回报？ ——企业的业务是什么？ ——应该是什么？ ——为什么？
1.10 战略管理本质和基本问题
• 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会 提供独特的价值。
• 独特价值的载体是独特的产品和服务——业务； • 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及
愿景
战
使命
略
制
价值观
定 目标与衡量指标
主要战略的选择与组合
战略 实施
战略实施计划
企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排
2.4 战略管理根本任务
想做
敢做 拟做
该做
能做
可做
根据内外环境分析, 解决拟做什么, 即战略的 根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。
主要战略的选择与组合
战略 实施
战略实施计划
企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排
愿景
提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴
• 业务选择和发展战略 • 竞争优势战略 • 竞争互动战略
总体要求
以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立 企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征
的目标、使命表述，作为企业指导思想。
具体内容
• 业务选择根本 • 价值导向理念 • 战略目标表述 • 企业使命表述
愿景
战
使命
略
制
价值观
定 目标与衡量指标
价值观
• 务实创新 • 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
优化 战略 业务 目标 投资
组合
加强 产品 研发 能力
降低营 运成本 与费用
健全销 售网络 加强市 场渗透
增强员 工技能 加强团 队精神
建立客户关 加强 系管理系统 政府 、知识管理 关系 和电子商务 管理
提升与 XX公 司之间 的关系
关键 绩效 指标
具体要求
• 战略管理体系前提 • 战略管理整体框架 • 战略管理过程分析 • 战略管理根本任务
2.1 战略管理体系前提
企 业 为 什 么 能 得 到 回 报
企 业 独 特 使 命 和 业 务
做: 有效益
愉快 有效率
能做 应该做
可以做
核心能力 (假设III)
特殊使命
(假设II)
环境分析
(假设I)
2.1 战略管理体系前提:三基本假设
其与外部环境的适应； • 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼
光。
1.10 战略管理本质和基本问题
• 战略管理的本质 ——阐明企业为什么能够得到回报
• 战略管理的基本问题 —— 业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials)