企业战略管理有关模型 ppt课件
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战略管理ppt课件
产品周期
10
第四节 战略实施与控制
一、战略实施方法的评价
逻辑性
可行性 应变性
二、战略实施的各个阶段 发动阶段 计划阶段 实施阶段 控制与评估阶段
11
向毛泽东主席学战略
毛泽东战略思想的精妙-方法论 方法论-第一是调查研究
第二是辩证法。 不破不立，破字当头，立在其中
12
从管理哲学、战略、组织行为几个 方面解读一下毛泽东战略思想
18
为人民服务--双满意理论”，一是客户满意，二 是让员工满意
以小博大 ---集中优势兵力打歼灭战”迈克波特三 种竞争战略（差异化、成本领先、专业化） （5力模型:行业内竞争、潜在的进入者、买方 的议价能力、卖方的议价能力、替代产品的威 胁）
一是“走群众路线” 二是“没有调查就没有发言权”
13
• 毛泽东战略思想在成长型企业、创 业型企业、变型企业这三种企业当中具 有很大的适用性。
本节课程相关要求
1、授课内容 第五章 战略管理
2、知识点 战略管理基本概念、战略选择与评价、战略 实施与控制
3、重点：战略选择与评价、战略实施与控制 4、难点：战略选择与评价、战略实施与控制
1
第六章 战略管理
人无远虑，必有近忧 高瞻远瞩
2
第一节 战略管理概述
一、战略的概念
企业战略是以企业未来为基点，为寻求和 维持持久竞争优势作出的有关全局的重大 筹划和谋略
3
二、战略的构成要素 经营范围 资源配置 竞争优势 协同作用
三、战略的特点 全局性 指导性 长远性 竞争性 稳定性 风险性
4
四、战略的层次ຫໍສະໝຸດ 公司战略 经营战略 职能战略
五、战略管理过程
企业战略管理培训课件(PPT 30页)
第三单元 行业环境分析
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
一、行业的主要经济特性分析 二、行业竞争结构分析 三、竞争结构分析示例 四、竞争对手分析与选择
教学重点与难点
教学重点：
行业的经济特性分析 行业竞争结构分析 竞争对手分析与选择
教学难点：
行业竞争结构分析
第三单元 行业环境分析
思考 是什么决定了企业的利润率如此不同？ 为什么企业没有蜂拥进一个高收益的行业？
规模经济、转换成本、差别化、替代，等等
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者
威胁大小
进入壁垒
行业内现有企业 的反应
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（一）新进入者 新进入者进入壁垒高低的影响因素： 1．规模经济与学习曲线效应
长期平均成本
最佳有效规模
产量
第三单元 行业环境分析
竞争对手的能力分析 竞争对手优劣势分析
竞争对手的反击预判： 1. 竞争对手是否满意目前的地位? 2. 竞争对手将有怎样的战略转移? 3. 竞争对手脆弱之处在哪里? 4. 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么？
竞争对手未来的目标是什么? 竞争对手动力是什么? 各管理层的目标及综合目标是什么?
转换成本
Concept
不同竞争环境下 不同的行业 不同顾客
第三单元 行业环境分析
五、行业竞争结构分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
促进替代的途径
第三单元 五、行业竞争结构分析 行业环境分析
（二）替代品的压力 4．替代途径
The Five Forces Model
垂直分析
竞争关系
Potential for Entry
（四）用户的压力
企业战略管理有关模型
企业战略管理有关模型企业战略管理是一种有效的方法，用于帮助企业制定和实施战略，以在竞争激烈的市场中取得成功。
有许多不同的模型可用于企业战略管理，每个模型都有其独特的优点和适用场景。
一种常用的模型是SWOT分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行评估的工具，有助于确定企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析这些因素，企业可以制定战略计划，利用其优势、克服劣势，利用机会、应对威胁。
另一个常用的模型是五力模型。
五力模型是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的，用于评估企业所处的行业竞争力。
该模型基于五个因素：供应商能力、买家能力、替代品的可用性、新的竞争对手和现有竞争对手。
通过分析这些因素，企业可以了解竞争环境，并制定相应的战略。
价值链分析是另一个重要的模型。
它将企业的各个活动分成一系列的价值链环节，从原材料采购到产品销售和售后服务。
通过分析每个环节的成本和附加值，企业可以找到改进效率和降低成本的机会。
这有助于企业优化供应链和管理成本，提高市场竞争力。
除了这些模型，还有其他许多工具和框架可用于企业战略管理，如波士顿矩阵、文化瓶颈分析、成本领导力和差异化战略等等。
这些模型和工具可以根据企业的需求和特定情况进行组合和调整，以实现最佳的战略管理结果。
最重要的是，无论使用哪种模型，企业战略管理都需要跨部门合作和有效的沟通。
企业须确保各级领导和员工理解并支持制定的战略，并参与到实施过程中。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
企业战略管理是一个复杂的过程，必须考虑多个因素和变量。
除了上述提到的模型，还有其他一些与企业战略管理相关的重要概念和方法。
一种常见的概念是核心竞争力。
核心竞争力是指企业在特定领域内拥有优势的能力和资源。
通过识别和利用核心竞争力，企业可以在市场竞争中获得长期的优势。
核心竞争力可以基于企业的技术、品牌、供应链、研发能力或其他方面。
另一个重要的概念是市场定位。
战略管理ppt课件
一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
7
新进入者
新进入者 的威胁
讨价还价能力
供应商
同行业的竞争者 细分市场的竞争
讨价还价能力
顾客
替代品 的威胁
替代品
波特的五种基本竞争力量模型
8பைடு நூலகம்
潜在进入者p48
进入障碍
①规模经济 ②产品差异 ③资金需求 ④转换成本 ⑤销售渠道 ⑥其他因素
(2004)p55表3-3
返 回 17
竞争者分析
1. 确定竞争者目前的战略 2. 确定竞争者目标 3. 竞争者对行业的假定 4. 确定竞争者的实力
18
竞争对手的驱动力是什么
未来目标
各级管理层和 多个战略方面
竞争对手能做什么和在做什么
现行战略
现在如何竞争
竞争对手的反击总体情况 ：
对手对其目前地位满意吗? 对手将有什么行动或战略改变? 对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报 复?
4
影响企业的宏观环境由哪些要素组成？ 这些要素如何影响企业的战略管理过程？ 企业应如何对待这些环境因素？
宏观环境因素主要包括： 一、政治法律环境因素 (Political) 二、经济环境因素 (Economic) 三、社会文化环境因素 (Social) 四、科技环境因素 (Technological)
1
上节介绍了“确定企业使命”相关内容。 本节重点一起探讨“战略分析”
确定企 业使命
战略 分析
战略 选择 及评价
战略 实施
及控制
反馈
反馈
3
第三章 战略环境分析p36
企业外部环境分析——知彼 企业内部环境或条件分析——知已
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
企业战略管理61306ppt课件
今年将生产 效率提高 30%
今年增加 40名销售
人员
在6个月内得 到长期资金 40万美元
人事年度目标
今年将缺勤 率由10%降
至5%
17
精选课件
如何评价战略实施效果
评价战略实施的理由
战略环境在不断发生变化 组织内部资源在时刻变化 没有评价就没有控制 没有评价就无法激励
18
精选课件
3
精选课件
三、企业战略理论的演变
资源
金融、实物、人力、组织
能力
企业协作和利用企业资源的能力的内部特性
核心能力
卓越价值（价值变化） 稀缺性（稀缺程度，对竞争力的形成至关重要） 难以模仿（历史条件，模糊性，社会复杂性，模仿成本） 难以替代
4
精选课件
资源基础模型
资源 企业转换过程的输入
制定和实施战略 采取战略行动以获取 高于平均水平的回报
获得回报 获取高于平均水平的回报
应采取的行动: 应进入有吸引力的行业
应采取的行动: 选择可以最有效地利用 企业资源和能力的战略
并实施.
应采取的行动: 保持选定战略以战 胜同行业竞争对手
6
精选课件
三、企业战略理论的演变
经典战略管理理论
设计学派与计划学派
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职能部门 管理层
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精选课件
三星电子的战略层次
1．总体战略： 打造世界一流品牌 定位“高端数码”，依靠高质量、高技术、新理念成为行业
领跑者 半导体、电子消费品和通信三分天下的多元化格局 2．竞争战略： 由成本领先战略向创新与差异化战略转型 树立“时尚简约、高档次、高价值”的品牌形象 3．职能战略 加大美国市场宣传投入，扭转品牌形象 加大中国当地研发投资力度 构建研发、生产、销售等环节的当地化经营体系
企业战略管理概述PPT课件
❖ 3.5优劣势分析
❖ 3.5.1优势分析
❖ 3.5.2劣势分析
❖ 3.6内部资源评价矩阵
❖ 4 H公司战略选择与制定
❖ 4.1SWOT矩阵分析.
❖ 4.2总体战略
❖ 4.2.1愿景、使命、整体战略 .
8
❖ 4.2.2. H公司业务发展战略
❖ H公司竞争战略研究
❖ 1H公司基本概况
❖ 2 H公司战略环境分析
企业战略管理 Strategic
management
主讲：崔文子 办公室：104室 E-mail:ccwwzz@
.
1
教材
1.《企业战略管理—理论与案例 》 （第三版 2010年2月） 杨锡怀 王江 高等教育出版社 2.《企业战略管理》（2009年7月） 陈英梅 尹少华 北京大学出版社 中国农业大学出版社
❖ 这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所 有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需 要战略的人们的头脑之中，体现了战略家们 对客观世界固有的认识方式。
.
21
什么是战略？
战略是一种长期的计划，以及保证这 种计划实施的整体性活动。
.
22
❖ 战略是一个总的方向，是对组织向何处发展 以及如何发展的一个总体规划。
10
个人发展战略研究
1.检验个人的偏好 有什么事让你精神振奋？ 为什么？ 2.考查个人历史 你自己做过的事，对自己的了解，经验和教训等。 3.展望未来。 在今后的二三十年，你想过的理想生活是什么？ 请讲
述你理想的生活方式、工作方式、收入、朋友等。 4.个人的SWOT分析 5.个人发展战略选择
.
11
.
12
第一章 战略管理概述
一、 战略（strategy）概念
企业战略ppt课件
典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯(Kenneth Andrews)教授提出制定企业战略的过程模型—— SWOT分析（见原书第84页表4—1）
精选ppt课件
2
古典战略管理理论是建立在线性思维基 础上的，即企业在进行战略管理时，分析企 业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件 参数输入特定的战略管理模型，这样就可以 获得一个最优的战略管理方案
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
精选ppt课件
16
1.2.1五种竞争力量之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
3. 转换成本 ➢ 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. ➢ 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ➢ 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 ➢ 转换成本包括以下方面 ➢ 重新培训自己的员工所需的成本； ➢ 新的辅助设备的成本； ➢ 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； ➢ 需要销售者提供技术上的帮助； ➢ 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； ➢ 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 ➢ 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的
顾客的替代欲望（替代倾向）： 是顾客需求的 变化。
精选ppt课件
21
1.2.2五种竞争力量之二：替代产品
合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长
精选ppt课件
24
1.3.4五种竞争力量之五：产业内竞争
精选ppt课件
2
古典战略管理理论是建立在线性思维基 础上的，即企业在进行战略管理时，分析企 业外部环境的机会和威胁，然后把这些条件 参数输入特定的战略管理模型，这样就可以 获得一个最优的战略管理方案
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；
服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
精选ppt课件
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1.2.1五种竞争力量之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍
3. 转换成本 ➢ 转换成本指一般顾客或买方的转换成本. ➢ 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 ➢ 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 ➢ 转换成本包括以下方面 ➢ 重新培训自己的员工所需的成本； ➢ 新的辅助设备的成本； ➢ 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； ➢ 需要销售者提供技术上的帮助； ➢ 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； ➢ 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 ➢ 转换成本是一种十分有效的竞争武器——强化企业与顾客的
顾客的替代欲望（替代倾向）： 是顾客需求的 变化。
精选ppt课件
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1.2.2五种竞争力量之二：替代产品
合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求内容：与企业能力的一致性。 顾客需求量：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长
精选ppt课件
24
1.3.4五种竞争力量之五：产业内竞争
及模型介绍ppt课件
管理咨询分析工具介绍：PEST SWOT
2019
-
1
没有别的，看到下雨了，就要打伞。 只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。
——企业环境观
2019
-
2
什么是企业环境？
人口状态
企业自身
供应商
经济发展
宏观 环境
微观 环境
顾客群体
竞争者
法律法规
技术革新
2019
-
3
Content
1
PEST模型介绍——宏观
PEST
S—社会文化环境（Sociocultural Fators） 对政府的信任度 对道德的关切 平均教育状况 对质量的态度 对服务的态度 污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村 的人口变化
2019 -
T—技术环境（Technological Factors） 科学技术发展 自然地理因素
8
2
SWOT模型
2019
-
9
S
Can do
W
增 长 型 战 略
防 御 型 战 略
O
2019
T
Might do -
10
单层次SWOT矩阵分析法表
2019
-
11
双层次SWOT矩阵分析法表
2019
12
多层次SWOT矩阵分析法表
2019
-
13
复合层次SWOT 矩阵分析法表
2019
-
14
3
****公司
2
SWOT模型介绍——微观
3
案例分析
2019
-
4
1
PEST模型
2019
-
5
2019
-
1
没有别的，看到下雨了，就要打伞。 只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。
——企业环境观
2019
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什么是企业环境？
人口状态
企业自身
供应商
经济发展
宏观 环境
微观 环境
顾客群体
竞争者
法律法规
技术革新
2019
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3
Content
1
PEST模型介绍——宏观
PEST
S—社会文化环境（Sociocultural Fators） 对政府的信任度 对道德的关切 平均教育状况 对质量的态度 对服务的态度 污染控制 对能源的节约 城市、城镇和农村 的人口变化
2019 -
T—技术环境（Technological Factors） 科学技术发展 自然地理因素
8
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SWOT模型
2019
-
9
S
Can do
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增 长 型 战 略
防 御 型 战 略
O
2019
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Might do -
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单层次SWOT矩阵分析法表
2019
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双层次SWOT矩阵分析法表
2019
12
多层次SWOT矩阵分析法表
2019
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13
复合层次SWOT 矩阵分析法表
2019
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****公司
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SWOT模型介绍——微观
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案例分析
2019
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PEST模型
2019
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(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
企业战略与运作策略课件(PPT 52张)
运作策略具体内容：决定企业在产品、生产过程、生
产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产 计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略, 运作策略是职能策略
企业 战略
营销 策略
运作 策略
理财 策略
事业部制公司：
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
战略的重要性：
事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上 表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。
中外谚语
新龟兔赛跑 国外企业家60%工作时间用于战略管理研究
公司有五种类型：
其一为令事情发生； 其二想到事情会发生； 其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情； 其五对已发生的事情漠然无知。
2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势
企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多 少。 价值V、价格P、成本C关系：
V：对顾客的价值 V-P：顾客 V-C：企业创 造的价值
P-C：企业的利润 P：价格
C：成本
迈克波特的价值链模型
企业基础设施 辅助 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业
1、物流传 送办法？ 2、选择布 置方案 3、评估建 设费用
1、按技术、经 济和社会的可 行性确定岗位 2、何时使用人/ 机 3、人机交互 4、激励 5、开发、改进 工作方法
1、工作考核 2、设置标准 3、选择和实施 报酬方案
1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址 2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流
资源外包战略(Outsourcing)
产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产 计划等方面的选择。
企业战略是全局性的战略, 运作策略是职能策略
企业 战略
营销 策略
运作 策略
理财 策略
事业部制公司：
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
战略的重要性：
事关路线、方向，企业间的竞争在相当程度上 表现为企业战略定位、运作策略选择的竞争。
中外谚语
新龟兔赛跑 国外企业家60%工作时间用于战略管理研究
公司有五种类型：
其一为令事情发生； 其二想到事情会发生； 其三观望事情的发展； 其四惊讶于已发生的事情； 其五对已发生的事情漠然无知。
2.2.3.内部分析:确认资源与竞争优势
企业的竞争优势取决于企业的利润高于行业平均利润多 少。 价值V、价格P、成本C关系：
V：对顾客的价值 V-P：顾客 V-C：企业创 造的价值
P-C：企业的利润 P：价格
C：成本
迈克波特的价值链模型
企业基础设施 辅助 活动 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 企业
1、物流传 送办法？ 2、选择布 置方案 3、评估建 设费用
1、按技术、经 济和社会的可 行性确定岗位 2、何时使用人/ 机 3、人机交互 4、激励 5、开发、改进 工作方法
1、工作考核 2、设置标准 3、选择和实施 报酬方案
1.选址：对企业的运行效率的先天性影响，高校迁址 2.设施布置：内部物流的影响，四种布置形式：流
资源外包战略(Outsourcing)
战略ppt课件
发展的推动作用。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
SWOT分析
01
02
03
04
优势
识别企业在市场中的竞争优势 ，如品牌、技术、渠道等。
劣势
分析企业在竞争中的不足之处 ，如管理、财务、人才等方面
的问题。
机会
寻找市场空白、政策支持、新 兴技术等可能为企业带来竞争
优势的机遇。
威胁
预警企业面临的外部挑战，如 竞争对手、法规变化、经济波
动等风险。
招聘与选拔
总结词
招聘与选拔是战略人力资源管理的重要环节，它涉及到如何吸引、选拔和录用符合企业 战略要求的高素质人才。
详细描述
招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和评估等环节。 在这个过程中，企业需要关注应聘者的能力和潜力，以及与企业文化和价值观的匹配程
度。
培训与开发
总结词
差异化战略
总结词
不断创新和改进，保持差异化优势
详细描述
差异化战略需要企业不断创新和改进，通过技术研发、设计创新等方式保持差异化优势。同时，还需要密切关注 市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略。
集中化战略
总结词
专注于某一特定市场或产 品领域，实现专业化发展
详细描述
集中化战略是指企业专注 于某一特定市场或产品领 域，通过专业化发展获得 竞争优势。
总结词
创造独特的品牌形象和品牌价值
差异化战略
• 详细描述：差异化战略需要企业创造独特的品牌形象和品牌价 值，通过品牌影响力和口碑效应吸引消费者。企业可以通过产 品设计、品牌形象塑造等方式实现差异化。
差异化战略
总结词
提供优质的服务和售后保障
详细描述
差异化战略需要企业提供优质的服务和售后保障，通过提高客户满意度和忠诚度 来获得竞争优势。企业可以通过提供定制化服务、快速响应等措施实现差异化。
BLM模型方法论ppt课件
战略意图 这个业务设计是否提升了 公司的战略重点
现有业务设计
-客户选择 -价值获取 -活动范围 -战略控制 -风险管理
期望的业务设计
-客户选择 -价值主张 -活动范围 -战略控制 -风险管理
对能力的要求 我们是否建立在现有能 力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的 风险吗？
创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？ 客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的 审计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
创新焦点 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场 的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
业务设计 对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。 （业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）
新的业务设计将要求 如何在不同产业、区域建立适应产业或当地特点的工作氛围？
对组织现有能力和价 值网络中合作伙伴的
氛围与文化支撑业务战略执行需要什么样的组织形
依赖程度重新进行评估
从客户角度看， 增加价值所需的 具体
关键任务 依赖关系
态、组织规模和组织绩效评价体系？ 正式组织
人才
业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或这些
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包 括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理知道、控制和经理个人和集体去完成团队的重要任务
人才
人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动 力和行动来试试关键任务
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企业战略管理
有关模型
1
企业战略管理之结构体系
战略分析
外内 部部 环环 境境 分分 析析
企业战略管理
战略制定
战 公竞 职战
略 司争 能略
目 战战 战评
标 略略 略价
设
与
定
选
择
战略实施
战战 略略 实控 施制 ／ 执 行
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
8
各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最
有影响力的因素如何？
关于自己企业及其所处它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
中间圆圈代表同
行业平均水平，又称 为标准线。
雷达图分析法
最大
圆圈代表 同行业先 进水平或 平均水平 的1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
同心圆的最小圆
圈代表同行业平均水 平的1/2或最低水平。
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以 内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
14
单
不同竞争战略的成本曲线
位
产
品
成
本
0
Q0
如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异 化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则 成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲 线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或 特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领 先战略显然是不合算的。
分离
2理
4、清
竞争地位弱
3 1、转变或压缩
2、同心多元化
3、水平多元化
4、分离 5、
清理
市场增长慢
三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
21
战略实施
战略执行 战略控制
企业家与企业战 略家关系模型
浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
16
取得独 多 特优势 的途径 少
小
大
新“波士顿”矩阵
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
类似于波特战略中的夹在中间战略
最适宜采用成本领先战略
17
竞强
争 实
中
力弱
行业吸引力
高
中
低
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、
22
研究、制定、实施战略 战略思想 企业战略家 战略能力
11
S W T O 分 析 法
12
战略制定
战略目标设定 公司战略 竞争战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
职能战略
战略评价与选择
“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵
GE矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型
13
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 可参见企业的成长方向／P9 安索夫
差异化战略 成本领先战略
某种产品的产量
15
适量的 正或负 资金流
市 场 25％ 增 长 率
10％
（波士顿矩阵）
大量的负 资金流 ？
适量的
正或负 资金流
大量的正 资金流
4.1
2.0
1.0 0.5 0.25
相对市场占有率
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。 它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比
Politics Society
未来的市 场及行业 变化趋势
Econemic Technology
6
政府部门、工 会等力量
进入壁垒
潜在竞争对手的威 胁
讨价还价能力
退出壁垒
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
讨价还价能力 替代产品服务的威胁
7
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞
争强
能
力
无吸引力
产业市场前景 吸引力中等
吸引力强
行业吸引力
中
低
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
19
SWOT分析模 型
机会O
由稳定型 向成长型
内部劣势S
2
3 紧缩型战略
成长型战略 1
4 多元化战略
内部优势W
企业劣势
威胁T
转变或紧缩 分离 清理
纵向一体化 战略联盟
企业内部调 整资源分析
2
市场渗透 3
市场开发 产品开发 技术创新
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
企业优势
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略选择矩阵
20
竞争地位强
市场增长快
1、市场开发或 产品开发 2、 纵向一体化3、
同心多元化 1
1、同心多元化 4
2、集团多元化 3、合资
1、重新制定市场
开发及产品开发
战略
2、
横向一体化3、
9
价值链分析
价值链分析的重点 在于价值活动分析
有形资源 无形资源
对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
10
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
“战略分析”层次
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
宏产竞 观业争 环环对 境境手 分分分 析析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
5
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
18
荷兰皇家－壳牌石油 公司的政策指导矩阵与 GE矩阵的结构大体相同， 只不过它以“产业前景” 代替了“行业吸引力”， 其实质内容差不多。
高
竞强 争中
实
力弱
经
营弱
单
位 的
中
有关模型
1
企业战略管理之结构体系
战略分析
外内 部部 环环 境境 分分 析析
企业战略管理
战略制定
战 公竞 职战
略 司争 能略
目 战战 战评
标 略略 略价
设
与
定
选
择
战略实施
战战 略略 实控 施制 ／ 执 行
2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
8
各管理层的目标和综合目标 企业当前的竞争方式
竞争对手是否满意目前的地位？ 竞争对手将有怎样的战略转移？ 竞争对手的弱点何在？ 竞争对手的反击报复行动及其最
有影响力的因素如何？
关于自己企业及其所处它是竞争对手任何直接或间接 地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开 发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
中间圆圈代表同
行业平均水平，又称 为标准线。
雷达图分析法
最大
圆圈代表 同行业先 进水平或 平均水平 的1.5倍
收益
生
安
产
全
成长 流动
同心圆的最小圆
圈代表同行业平均水 平的1/2或最低水平。
通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以 内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。
产品－市场战略3 Ⅹ3矩阵
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透 战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二 是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。
14
单
不同竞争战略的成本曲线
位
产
品
成
本
0
Q0
如果是小批量生产（0<Q<Q0），则采用差异 化战略是有利的；若是大批量生产（Q>Q0），则 成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲 线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或 特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领 先战略显然是不合算的。
分离
2理
4、清
竞争地位弱
3 1、转变或压缩
2、同心多元化
3、水平多元化
4、分离 5、
清理
市场增长慢
三种模型的基本思路是：比较企业经营的 内外部因素，确定企业的优势和劣势、机 会和威胁，从而根据具体情况选择战略。
21
战略实施
战略执行 战略控制
企业家与企业战 略家关系模型
浴盆曲线
企业环境变 化评价模型
16
取得独 多 特优势 的途径 少
小
大
新“波士顿”矩阵
竞争地位差别
最适宜采用集中化战略
最适宜采用差异化战略
类似于波特战略中的夹在中间战略
最适宜采用成本领先战略
17
竞强
争 实
中
力弱
行业吸引力
高
中
低
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、
22
研究、制定、实施战略 战略思想 企业战略家 战略能力
11
S W T O 分 析 法
12
战略制定
战略目标设定 公司战略 竞争战略
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 产品－市场战略3Ⅹ3矩阵
不同竞争竞争战略的成本曲线
职能战略
战略评价与选择
“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵
GE矩阵 政策指导矩阵 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型
13
产品－市场战略2Ⅹ2矩阵 可参见企业的成长方向／P9 安索夫
差异化战略 成本领先战略
某种产品的产量
15
适量的 正或负 资金流
市 场 25％ 增 长 率
10％
（波士顿矩阵）
大量的负 资金流 ？
适量的
正或负 资金流
大量的正 资金流
4.1
2.0
1.0 0.5 0.25
相对市场占有率
相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。 它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比
Politics Society
未来的市 场及行业 变化趋势
Econemic Technology
6
政府部门、工 会等力量
进入壁垒
潜在竞争对手的威 胁
讨价还价能力
退出壁垒
从战略制定的角度来看，六种 力量决定着一个产业竞争的强度和 潜在的盈利能力
讨价还价能力 替代产品服务的威胁
7
分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集 团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司 群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争 状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞
争强
能
力
无吸引力
产业市场前景 吸引力中等
吸引力强
行业吸引力
中
低
行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）
19
SWOT分析模 型
机会O
由稳定型 向成长型
内部劣势S
2
3 紧缩型战略
成长型战略 1
4 多元化战略
内部优势W
企业劣势
威胁T
转变或紧缩 分离 清理
纵向一体化 战略联盟
企业内部调 整资源分析
2
市场渗透 3
市场开发 产品开发 技术创新
1
4 横向一体化
同心多元化 合资经营
企业优势
通过收购或合 并从外部增强 资源、能力
战略选择矩阵
20
竞争地位强
市场增长快
1、市场开发或 产品开发 2、 纵向一体化3、
同心多元化 1
1、同心多元化 4
2、集团多元化 3、合资
1、重新制定市场
开发及产品开发
战略
2、
横向一体化3、
9
价值链分析
价值链分析的重点 在于价值活动分析
有形资源 无形资源
对企业经营资源 进行分析的常用 工具是波特的价值链
基本 活动
辅助 活动
经营资源是企业 竞争优势的根本源泉
价值链分析的核心是将公 司的所有资源、价值活动与公 司战略目标紧密连接起来，以 价值增值为目的，形成了一个 简明而清晰的结构框架
10
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
“战略分析”层次
战略分析
外部环境分析
内部环境分析
宏产竞 观业争 环环对 境境手 分分分 析析析
经战 营略 资能 源力 分分 析析
核环 心境 能分 力析 分技 析术
5
❖分析的意义
在于： 评价这些因
素对企业战略目 标和战略制定的 影响。
行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、 研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。
18
荷兰皇家－壳牌石油 公司的政策指导矩阵与 GE矩阵的结构大体相同， 只不过它以“产业前景” 代替了“行业吸引力”， 其实质内容差不多。
高
竞强 争中
实
力弱
经
营弱
单
位 的
中