企业标杆管理的特性
8第八章 标杆管理
根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就 是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚 至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企业 可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革 而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间 和资源的配合才能完
第二阶段：理清学习主题与方向
标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以 及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很 重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果 有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有 意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作 业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检 讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项， 来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为 人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定 究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度 或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议 题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限， 因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题 更能达到学习的效果。
标杆管理的定义
1
2
•被肯定为 针对 •被承认为
3
•行业翘楚 •世界级 •最佳作业典范代表 •——
4
•实行组织比较
为了•进行组织改善 •赶上或超越行业最佳作业典范 •设定产品/流程目标 •建立优先顺序、标的、目标
•组织
的 •公司 •机构
一些 •被认定为
5 •持续的 •不断的 以 •长期的 •—— 与
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度作为一种管理手段，旨在通过设立标杆来引领和指导组织的管理工作，提高整体绩效，追求卓越。
它以其独特的优势和效果，成为了众多企业所追求的目标。
本文将从标杆管理制度的定义、设计原则以及实施过程等方面进行论述，以期对读者对此有更深入的了解。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是指通过对一些优秀企业或组织在某一方面的表现进行评估和分析，从中创造出一些标杆（Benchmark），并将其应用到其他的企业或组织中去，作为他们业绩标准和改进的方向。
它不仅包含了一系列的管理方法和工具，更是一种管理理念和文化。
二、标杆管理制度的设计原则1.明确目标：标杆管理制度是以目标为导向的，必须明确定义企业或组织所追求的目标，以及标杆的具体要求和指标。
2.客观公正：标杆的设定必须建立在客观公正的基础上，不能随意主观设定，要充分考虑业务的特性和市场的实际情况。
3.多维度评估：标杆管理制度要全面评估企业或组织的绩效，包括财务、市场、客户满意度、员工激励等多个方面，以避免片面追求某一方面的突出表现。
4.持续改进：标杆管理制度要注重持续改进，标杆不是一成不变的，而是随着市场环境和业务需求的变化而不断更新和调整。
三、标杆管理制度的实施过程1.确定标杆：首先需要通过市场调研和竞争对手分析等手段，确定一批在特定领域或业务上的优秀企业，作为标杆。
2.分析比较：将标杆企业与自身企业进行比较和分析，找出差距和短板，并确定改进的目标和方向。
3.制定计划：根据比较和分析的结果，制定具体的改进计划和措施，明确责任人和实施时间表。
4.执行实施：按照制定的计划进行执行，落实各项改进措施，监控改进过程，并及时调整和修正。
5.总结反馈：在实施过程中及时总结经验和教训，收集反馈意见和建议，不断完善和优化标杆管理制度。
四、标杆管理制度的优势和效果1.激发动力：标杆管理制度可以激发企业内部的工作动力和奋斗精神，通过与标杆企业的比较，引发积极的学习和竞争意识。
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企业标杆管理案例分析--海尔
标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，今天商学频道就和大家一起来看看企业标杆管理案例分析--海尔。
企业标杆管理案例分析--海尔
海尔的“OEC”管理不但以自身的先进管理为我国企业树立了学习标杆，而目提供了防止标杆管理中战略趋同的创新理念。
这套管理系统方法学习先进企业基本管理理念，以海尔文化和日清日高为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，实现了企业管理的新飞跃。
并且在学习标杆战略的基础上，突出其企业自身优势，利用海尔的文化创出本土化的世界名牌。
在学习标杆技术的基础上，海尔进行自身技术创新。
海尔以技术创新为本企业实力的坚强后盾，在策略上，着眼于利用全球科技资源，除在国内建立有独立经营能力的高科技开发公司外，还在国外建立了海外开发设计分部，并与一些世界著名公司建立了技术联盟。
随着商业竞争的日趋激烈，越来越多的企业认识到学习的重要性，寻找最佳管理标杆，向行业典范学习是企业强化管理的重要手段。
谭老师推出标杆管理培训课程，旨在帮助经理人掌握标杆管理的技能、并系统讲授了组织实施标杆管理的过程与方法，详细介绍了标杆管理准备，标杆项目选择、标杆团队组建、标杆伙伴选择、标杆数据收集，标杆数据分析、标杆项目实施及管理等方面的内容。
经理人将从中了解到实施标杆管理的具体知识，切实提高标杆管理和项目实施能力，最终为企业建立起持久的竞争优势。
企业标杆管理，70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞
1。
对标管理
勤勉诚信创新 标杆（对标）管理——企业规划部新疆华隆油田科技股份有限公司Xinjiang Hualong Oilfield Technological Limited-Liability Company (Ltd)一、标杆管理的由来⏹标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中，支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
⏹实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
⏹标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
⏹标杆管理大体分为内部标杆管理（组织内部绩效标准）、竞争的标杆管理（竞争对手的特点与优势）、通用的标杆管理（跨行业卓越组织）3类，以下主要从竞争性标杆管理进行拓展、假设和描述。
二、标杆管理的意义⏹明确企业目标、开拓公司视野（公司中长期战略制定的必要前期准备）⏹追求卓越，赶超行业先进水平（公司多元化的产业结构、各自处于不同行业周期，面临不同的行业竞争压力）⏹流程不断再造，完善管理与生产过程（木桶理论——不断保持长板、弥补短板）⏹持续改善，建立自我修复机制（对标工作成果、持续性开展）⏹创造企业优势，形成核心竞争力（不是一个鹦鹉学舌的过程，而是一个富有创造性的过程，形成自己独有的做法与技术，最终形成公司自己的创造竞争优势，满足或超越客户预期）⏹培育创新意识，促成学习型公司（经历了标杆管理后，公司内的成员就等于经历了一场创新和执行的锻炼）三、标杆管理的导入时机⏹公司绩效停滞不前时⏹需要创造新机会时⏹改善内部管理流程时⏹培养创新团队时过去目前 未来负差距正差距 标杆对象 该项目本标杆项目 内部自我评价外部竞争性分析 四、标杆管理的错误观念⏹ 是一锤子买卖（动态和改进）⏹ 为组织提供现成的答案（盲目借鉴or 创造性）⏹ 是抄袭和模仿⏹ 就是收集情报、窥探隐私 ⏹ 标杆就是“对标”，简单容易⏹ 是短暂的热潮立标对标达标创标四、标杆管理的框架确定指标差距之后层层分解•客户满意标杆？•激励机制标杆？•项目管理标杆？•环节提升标杆？✓改进机会数量✓可能节约费用✓对消费者影响✓对组织业绩的短期/长期影响✓对创优评价比分✓对品牌美誉度的影响✓。
行政管理学总复习参考题
现代行政管理期末复习一、多项选择题（1）行政管理的特征是自然属性和社会属性的统一；科学性和艺术性的统一；行政管理活动与作业活动相区别；行政管理与组织密不可分；行政管理是一项创新性的活动。
（2）行政管理主体的显著特点阶层性；部门性；全员性。
（3）行政管理客体的属性主要表现在客观性；可管理性；系统性。
（4）行政管理机制的特点内在性；系统性；客观性；自动性；可调性。
（5）行政管理环境按主体的范围划分，可分为内部环境；外部环境。
（6）以行政管理内容为目标的基本功能体系具体包括经济功能；文化功能；社会功能；协调功能。
（7）政府功能的实现方式有供应；补贴；生产；管制。
（8）行政领导的要素包括领导者；被领导者；群体目标；客观环境。
（9）行政管理机制主要表现为运行机制；动力机制；约束机制。
（10）行政管理环境按主体的范围划分，可分为内部环境；外部环境。
（11）行政功能的特性执行性；层次性和扩展性；多样性和整体性；动态性和相对稳定性。
（12）以行政管理内容为目标的基本功能体系具体包括经济功能；文化功能；社会功能。
（13）以行政管理过程为对象的运行行政功能体系包括计划功能；决策功能；组织功能；协调功能；控制功能。
（14）政府功能的实现方式有供应；补贴；生产；管制。
（15）非政府组织功能的实现方式有提供；监督；维护；培育。
（16）行政领导的要素包括领导者；被领导者；群体目标；客观环境。
（17）行政领导的特点有等级性；权威性；综合性；服务性。
（18）行政领导的作用有指挥作用；协调作用；沟通作用；激励作用。
（19）行政领导素质的特点有先天性；综合性；层次性；动态性。
（20）行政领导者的能力素质主要有认识能力；决策能力；组织能力；协调能力；应变能力。
（21）行政领导者应具备的知识包括系统的社会科学知识；相对水平的专业知识；比较丰富的文化生活知识；信息网络知识。
（22）行政领导者的群体素质结构主要包括年龄结构；知识结构；智能结构；气质结构。
标杆的重要性
标杆的重要性中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。
其实，做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
富瑞分公司作为同行业中的新兴企业，知道自己的不足和差距才是公司不断发展的动力，无疑推行标杆管理将是最快捷、实用的途径。
针对标杆管理的学习谈一点认识以供共勉。
一、标杆管理的起源及应用现状自施乐(Xerox)公司成功首开标杆管理以来，全球众多的知名企业，如IBM、AT&T、Kodak、美孚石油等世界500强企业，纷纷把标杆管理作为竞争的最佳指导，优化企业实践，来改善或巩固自己的竞争地位。
标杆管理成为了国外企业公认的一种“求强”的管理方式，它也被列为“美国国家品质奖”审核的一项关键项目。
而且，在国外它已得到了政府公共部门等非企业组织的重视和应用，并收到了良好的效果。
“标杆管理”一词在国内也已不再陌生，我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
实际上通俗地讲，标杆管理就是“向榜样学习”，道理非常简单，但标杆管理不是一句口号，而是一个行之有效的方法体系，是解决向榜样学什么、怎么学、以及要学得怎样的“成绩”等关键问题的利器。
二、标杆管理的定义及内涵美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善经营绩效的信息。
”借鉴这个定义，本文认为标杆管理是以一种系统化、结构化的方式来不断地寻找和甄别业界或其他行业中某一层面的最佳实践，并将本组织的相同层面与其进行比较，找出差距，进而引进最佳实践，以提高绩效并进行赶超的一种持续的管理活动。
标杆管理蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
标杆管理虽然产生于企业，但由于其本身具有的`学习性和开放性，它同样适用于政府公共部门等非企业组织，它背后的理念是开放的：主动谦虚地以“合作”和“双赢”的态度向一切可以借鉴的最佳实践进行创造性地学习，不断地实现绩效的突破、提高、超越。
企业标杆管理的特性(精)
企业标杆管理的特性随着市场的竞争越来越激烈，企业需要通过高效专业的管理体系来提高效率，降低成本，增加收益。
企业标杆管理正是这样的一种管理模式，它能够让企业建立全面完善的管理体系，提升企业的核心竞争力，从而获得长期的竞争优势。
本文将介绍企业标杆管理的一些特性。
1. 以客户为中心企业标杆管理强调以客户为中心。
在企业标杆管理模式下，企业需要了解客户的需求和期望，从产品设计、生产制造、销售和售后服务各环节为客户提供最优质的产品和服务。
这能够提高客户满意度，提升企业品牌形象，增加企业收益。
2. 追求卓越企业标杆管理要求企业不断追求卓越，以达到最优化的业务水平。
这需要企业进行全面分析、评估和优化各项流程和业务，以确保企业的管理能够达到最优效果，提高生产力和质量水平，降低成本。
3. 充分参与企业标杆管理强调充分参与。
企业需要让所有员工与管理层参与到企业的经营管理中来，使得企业所有的部门，员工都能够参与到企业的发展中来，不仅可以更好地锻炼员工的能力和技能，还能够让企业内部各部门相互沟通、协作和共享信息。
4. 持续改进企业标杆管理要求企业进行持续改进。
企业需要不断地评估和监控自己的管理水平和业务流程，及时发现问题和改进点，并实施对应的改进措施。
这可以帮助企业实现效率的提升，减少浪费，降低生产成本等。
5. 管理体系化企业标杆管理的另一个特性是管理体系化。
企业需要将企业经营的各流程、流程之间的关系、参与的各方的责任、资产和资源的管理方式等全面考虑，构建管理体系。
这样能够让企业的管理更加规范、协调、高效。
企业标杆管理是一种全面、规范的管理模式，它能够帮助企业实现全方位的管理效果，为企业的长期发展打下坚实的基础。
标杆管理
第二阶段：分析
第四步，分析差距。 第五步，拟定绩效目标。
第三阶段：整合
第六步，将上述活动中取得的各项进展与 全体员工反复交流，征询意见， 并将标杆管理所要达到的目标前 景告诉员工，以获得员工的一致 认同。
第七步，根据全体员工的建议，修正已制
定的绩效目标，改进计划方案， 确立部门目标，并把最后结果告 诉全体员工。
标杆管理
美国施乐（Xerox)公司是推行标杆管理活动的鼻祖。
1976年以后，施乐公司的世界复印机市场垄断地位受
到日本竞争者（如佳能、NEC）的挑战，市场份额由82%降 到35%。日本公司的产品开发周期、开发人员数量分别比施 乐短与少50%，因而能够以施乐的成本价销售产品，还能够 获利。通过研究分析，施乐放弃了自己原有的产品预算标准，
确保成功的关键因素
1. 2. 3. 4.
高层管理者的全力支持。
坚守流程的规范性。 强化流程的再生性和回馈性。 与标杆学习的对象保持长久的合作伙伴关 系。 鼓励员工主动发起标杆管理活动。 要有创新精神。
5. 6.
找出关键对比点，建立测量指标
关键对比点主要依据对标杆管理项目的各 个组成要素，如各项目的不足之处、绩效 改进的潜力有多大、资源能否到位等。 中国海洋石油公司把有关竞争力的指标分 成公司规模、持续盈利能力、发展能力、 经营管理水平、国际化程度和抗风险能力 六个方面关键对比点 测量指标的制定越简单越好，对行业中常 用的易于获取的几类数据或是被认为是最 佳的专业化的实践进行分析就足够了。
6.
实行标杆管理，企业更容易塑造核心竞争 力。 标杆管理更加有利于创建学习型组织。
7.
8.
标杆管理更具系统性、执行化、价值化和 指标化。是一个甄别最佳实践，对其进行 调整并实行，以提高企业整体绩效的过程。 它更能从系统的角度出发，对企业整体绩 效的改进加以评判，避免出现片面的增长 影响整体绩效的情况。它注重定量的科学 化问题。
绩效评价方法
10．3．3 平衡计分卡
财务方面 短期
客户方面 外部
企业远景、战略
内部业务流程方面 内部
学习与成长方面 长期
在平衡计分卡中，体现了4个方面的平衡关系： （1）过去、现在和未来的平衡，即以财务方面代表的过 去、客户方面和业务流程方面代表的现在、学习与成长方 面代表的未来之间的平衡。 （2）短期与长期的平衡，即以财务方面代表的短期行为 和学习与成长方面代表的长期规划之间的平衡。 （3）内部与外部的平衡，即以内部业务流程方面代表的 现代物流企业内部与客户方面代表的企业外部之间的平衡。 （4）结果和动因之间的平衡，即以财务方面代表的结果 与客户方面、内部业务流程方面和学习与成长方面代表的 动因之间的平衡。
安全库存 Ks LT LTS
K为根据质量可靠性（95%）确定的系数，取K=1.64。 S为标准偏差，取s=80，即每周的零件数量偏差为80件。 LT为交货提前期，LTS为交货提前期的安全期。
CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这 些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而 应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶 段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标， 我们的客户必须怎样看待我们？” 第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须 的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是 否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种 合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各 个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同 一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之 前有必要把不同的步骤再重复几次。
5、标杆管理的实施步骤 （1）明确标杆的内容
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、kodak、通用、ford、ibm等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念文章1)定义：标杆管理，又称“标杆管理”，其实质是不断寻找最佳实践，并以此为基准不断“测量、分析和持续改进”。
基准管理是创建模板的工具。
它可以帮助企业创建自己的管理模式或工作模板。
它是实现管理创新、获取竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由标杆、标杆、达标、创标四个环节组成。
它以“创造规律”和“标准本身”为中心，相互联系，形成不断完善、不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标――有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
标杆管理——比较标杆管理的测量和分析，找出自己的缺点，找出差距，分析并尝试自己的改进方法，探索达到或超过标杆管理水平的方法和途径。
达标――改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
标准创建：用四种标杆方法创新并实施知识沉淀，形成超越初选的标杆对象，形成新的、更先进的实用方法，进入标杆圈，甚至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，中国经济领域，尤其是企业界掀起了一股标杆热，而且正在升温。
国务院国有资产监督管理委员会还发布了一份特别文件，要求“中央企业标杆世界一流，赶超先进，提升中国企业实力和优势，促进管理进步，增强竞争力”。
浅谈推行标杆管理的意义与作用
浅谈推行标杆管理的意义与作用标杆管理是一种旨在提高绩效的古老方法，蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，具有巨大的实效性和广泛的适用性。
对于我们税务部门来说，标杆管理和寻求最佳实践（先进经验）也是一种强有力的并大有前途的新式工具。
本文试结合地税部门实际，就此问题作一初步的探讨。
一、加强标杆管理学习，促进公共行政创新标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
“标杆管理”是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。
通俗地说，标杆管理就是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决自身的问题，最终赶上和超过它的这样一个持续渐进的学习、变革和创新过程。
据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90％的企业在日常管理活动中应用了标杆管理。
除了私营部门外，如今，标杆管理不断拓宽新的应用领域，许多公共实体也开始大规模采用标杆管理方法并获得显著经验性成果，如美国国内税务局是第一批整体地、系统地实行标杆管理地大型公共部门之一，多年来一直是联邦政府中质量管理和标杆管理方面的领头羊。
目前，虽然公共部门的标杆管理尚处于其实践的最初阶段，但随着我国社会主义市场经济体制的不断发展和完善，标杆管理运动必将在我国各地广泛展开，并成为管理活动的日常工作。
为此，面对我们地税部门所面临的形势、任务和压力，我们要始终保持与时并进、蓬勃向上、奋发有为的精神状态，我们也必须审时度势，进一步调整工作思路，运用这种最前沿的强有力的管理手段，来不断提高我们的工作绩效水平，把岗位作为服务纳税人的阵地，把职务作为实现税收职能的舞台，改进作风，真抓实干，把地税部门所承担的各项目标任务高标准、高质量、高效率地落到实处，在拼搏进取中成就工作业绩，在充分施展中创出行业亮点，努力树立良好的社会形象。
什么是标杆管理
7
局限性：虽然作为一种管理方法或技术，标杆管理可以有效 地提升企业(产业或国家)的竞争力，但是企业(产业或国家)实施 标杆管理的实践业已证明，仅仅依赖标杆管理未必就一定能够将 竞争力的提高转化为竞争优势，有的企业甚至陷入了“标杆管理 陷阱”之中。这就意味着标杆管理还存在许多局限之处，以企业 为例，我们可以进行实证。
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最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收
获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。
4、实施与调整。这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据
标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，
在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及
时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。
5、持续改进。标杆管理是持续的管理过管
理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。
标杆瞄准流程的 5 阶段与 20 项活动汇总如下：
标杆瞄准阶段 阶段 1：标杆瞄准
整体规划与 标杆项目的 选定
阶段 2：内部数据 收集与分析
阶段 3：外部数据 收集与分析
阶段 4：标杆项目 绩效改进
阶段 5：持续改进
相关活动要领
活动 1——明确对什么进行标杆瞄准； 活动 2——获得高层的支持； 活动 3——开发测评方案； 活动 4——制定数据收集计划； 活动 5——与当地专家商讨标杆瞄准计划； 活动 6——为标杆瞄准项目赋值； 活动 7——收集并分析内部公开发表的信息； 活动 8——遴选潜在的内部标杆瞄准合作伙伴； 活动 9——收集内部一手研究资料； 活动 10——进行内部访谈与调查； 活动 11——组建内部标杆瞄准委员会； 活动 12——组织对内部合作伙伴单位的现场考
全面规划 全员参与 全程控制
全面规划全员参与全程控制对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。
它与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
对标工作作为一种不断认识自我、完善自我、超越自我的管理方法，与流程重组、企业再造一样，其基本思想是围绕企业各项指标，通过规范连续的比较分析、系统优化、不断完善和持续改进，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越先进企业的一个循环渐进过程，体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被认为是改善企业经营绩效，提高企业核心竞争力的一个有效有力有用的管理工具。
烟草行业全面开展对标工作，既是积极应对当前全球经济危机，转变发展方式，提高发展质量，提升管理水平，有效控制成本费用的重要举措，也是充分挖掘企业内部潜力、提高资源利用效率、增强核心竞争力，建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段，更是学习实践科学发展观，实现烟草行业持续健康发展的一项长期任务。
笔者认为，烟草行业好对标工作要取得切实成效，需要努力做到“三全”，即全面规划，全员参与，全程控制。
一、全面规划是对标工作取得实效的前提基础对标的过程实质上是优化工作流程、改进工作方法、提升管理水平、挖掘内部潜力的过程。
对标工作取得实实在在的效果，需要通过深入调研，结合各自实际，制定详实严谨的实施方案，对对标工作做出全面科学规划。
一要明确对标工作原则。
要坚持科学合理的原则。
指标设定和标杆企业的确定要体现“跳起来摘桃子”的精神，既能够激发企业发挥最大潜能，又要避免因目标设定过高而影响积极性。
目标考核工作要注重地区差异性，不能搞一刀切。
认真分析企业发展现状，结合各单位发展基础、发展条件、发展水平不平衡和经营业务不一致等实际情况，力争做到“两个结合”，即实现结果考核和过程考核相结合，绝对量考核和增长速度考核相结合。
标杆管理理论
标杆管理理论一、标杆管理理论的概述标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。
其实，做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
二、标杆管理的要素及类型(一)标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
(二)标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
另外，通过展开内部标杆管理，还可以促进内部沟通和培养学习气氛。
但是其缺点在于视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破。
企业标杆管理的特性(精)
企业标杆管理的特性企业标杆管理是一种将最佳实践体系实施在企业中以提高组织绩效的方法。
它旨在发现并采纳最佳实践，确保各个部门的一致性和统一性，并将它们纳入企业的操作体系中。
下面我们将介绍企业标杆管理的特性以及对企业的益处。
特性明确的目标和战略企业标杆管理需要一个明确的目标和战略，以帮助企业实现业务目标。
这些目标和战略需要与企业的愿景和价值观相一致。
通过设定目标和战略，企业能够对其业务重点进行明确的指导，并帮助集中精力实现这些目标和战略。
专业的流程企业标杆管理需要企业建立有效的流程，以确保高效的业务操作。
这些流程不仅要求规范化，而且需要具有高度的专业性。
企业需要细致地考虑整个流程中的各个步骤，并采取最佳实践以提高效率和质量。
强大的信息技术支持企业标杆管理需要强大的信息技术支持。
通过使用现代化信息技术，企业可以大大提高业务操作的效率和速度。
信息技术可以用于集中管理数据、监测流程、提供分析和报告等等。
持续改进企业标杆管理需要企业把改进作为一个持续不断的过程来实现。
企业需要不断地进行自我评估，发现流程中的问题，并采取适当的措施来解决这些问题。
通过持续改进，企业能够全面提高其绩效，从而实现持续的成长。
端到端质量管理企业标杆管理需要企业采用端到端的质量管理方法，以确保其产品和服务的质量得到最大程度的保证。
这种质量管理思路需要跨越整个业务操作流程，并建立相应的质量控制机制。
企业需要更加关注产品和服务的质量，以提高客户体验，并赢得客户的信任和忠诚度。
益处加强整体业务操作通过采用企业标杆管理，企业可以使业务操作变得更加规范化，以实现更高的效率和质量。
这种规范化也可以加强整个业务操作流程的连贯性和协调性，从而提高业务的效率和质量。
促进组织文化企业标杆管理可以促进组织的文化变革。
通过明确的目标和战略，企业可以展示其价值观和愿景，并通过共享这些价值观和愿景来建立更加团结的组织文化。
这种组织文化有助于促进员工的归属感和忠诚度。
在企业行政管理中开展标杆管理需要遵循的原则
在企业行政管理中开展标杆管理需要遵循的原则近年来,在信息技术及社会经济快速发展的大背景下,我国现代化企业制度也日益成型，在现代化制度下企业原有的行政管理模式表现出诸多问题，有待进一步对行政管理工作进行调整，以更好地适应时代的发展趋势。
标杆管理自从1979年在美国被提出以后，就在学界掀起了一股巨浪，由于其具备追求竞争的优势特性，所以在市场营销、行政管理、成本管理等多方面都得到了运用。
我国很多企业也开始对标杆管理方式进行运用，希望以此提升自身的核心竞争力，但因为很多企业没有遵循标杆管理的原则，所以在运用中也走了不少弯路。
具体来看应当遵循如下的原则：1 .科学性原则科学性原则指的是企业在选择标杆的过程中，要做好全面性分析，尽量在综合考量和对比的基础上对标杆进行选择，确保所选择的标杆较为优秀，且与企业的需求相匹配，能够引导企业的科学发展与进步。
例如，企业在选择内部标杆的过程中，要注意进行综合分析与考核，在精细化考核与观察中选择最为优秀的员工或者部门，使之成为企业内部的标杆，其他员工或部门以此为标准对自身的行为进行改进、调整和优化。
而在选择外部标杆企业的过程中，也要做好科学分析与研究，对备选方的发展情况、内部管理情况、业务情况等进行全面观察，并针对自身的发展设定目标，在循序渐进中不断提升发展成效。
2 .规范性原则规范性原则指的是标杆的选择和发展目标的设置要具有较高的规范性,不能随意设置或者随意更改设置。
只有设定规范性的标准，才能够使自身得到更为有效地发展，否则企业将会陷入到恶性循环中，难以提升发展成效。
因为标杆管理这种方法属于一种对比性或者参照性管理方法，其涉及到对一种或者几种优秀行为、优秀企业的参考，而不管是某一种行为还是某几种行为，都并非一个独立的行为活动过程，涉及到一系列的变化和行动，所以企业在选择好标杆之后还要结合自身的实际情况设置奋斗目标和衡量标准,在这些目标和标准的规范下得到持续发展。
这就要求企业要遵循规范性原则，确保所设定的目标、标准等具有可及性和准确性，符合企业在不同时段的发展需求，而不能随意性进行更改。
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标杆管理的特性
——标杆管理知识系列专题之二
苏丹（美国佐治亚大学博士，曾任美国航空制造企业研发部门标杆管理项目经理）
人类对世界的认识都经过发现-归纳/演绎-系统化-传播应用这样一个知识体系的形成过程，循环往复，不断丰富。
知识体系如门捷列夫化学元素周期表的问世、牛顿万有引力论的应用、达尔文物种起源对生物科学研究的指导等，都经历了这样的产生和发展过程。
标杆管理知识体系的形成也不例外。
在标杆管理的理念受到企业和学术界的垂青之前，人们的标杆意识和活动只是停留在原始无序的状态中。
用则用矣，却没有人去想对它说个一二三来。
当二十多年前的美国企业界几个“好事者”把这样一个理念及其应用写成文章发表，拱手送上一个让企业老板们既熟悉又陌生的管理工具时，人们为之兴奋和欢呼起来，纷纷效仿。
一时间各种标杆管理的程序、功能、目的充斥坊间。
实践者们有成功的，也有失败的。
兴趣高涨过，也回落过。
究其原因，笔者认为是那个早已存在于人们意识中的“对标”与形成知识体系后“标杆管理”的差距。
前者是跟着感觉走，后者却是讲究没有规矩不成方圆。
人们熟悉的是自己的感觉，陌生的却是大家都得遵守的规矩。
为什么标杆管理非得有规矩不可？这得要从标杆管理的特性说起。
简单地说，标杆管理是发生在两个人之间、两个部门之间或者两个企业之间的事情。
傻子过年也好，东施效颦也好，有模仿者就必定有被模仿者。
你要模仿，我不让，这个交易就不成立。
这是标杆管理的对比交流特性。
你我之间能不能达成交流的共识取决于你想知道什么和我能提供什么。
这是标杆管理信息的拥有权及其价值特性。
在我考虑什么可以与你交流，什么不可以与你交流之前，我必须知道你为什么要和我交流。
这是标杆管理的目的性。
具备了这三个特性的交流项目就是标杆管理项目。
首先，第一个特性：对比交流。
标杆管理与其他情报搜集的最大差别就在于前者是在对方允许的前提下主动提供对标资料，后者是在隐秘状态下不让对方知道的行动。
前者是交流行为，后者是间谍行为。
在上世纪九十年代，欧美有两大世界知名企业同时开发同一类型、同一水平的新产品。
由于他们的零部件供货商常常为同一家公司，在技术资料共享方面两家企业对待供货商的方式大同小异。
供货商把技术资料弄混淆的事时有发生。
曾有一次，美国企业的工程技术人员在自己的电子邮件里发现了那家欧洲企业的技术资料。
尽管当时两家企业在桌面上正在进行着高层次标杆交流，但这位工程师仍然立马将那封电子邮件在没有继续读下去之前加密发给了本部门主管处理。
这家美国企业高层在短时间内将此事照会对方那家欧洲企业，并将相关的电子邮件从本公司电脑系统中清除。
这一案例无疑是应该推崇和借鉴的。
从标杆管理的角度看，因为双方并没有就该资料达成交流的共识，所以对方任何资料在未经许可的情况下都不应该被另一方接触到。
假如这家美国公司截留了这份资料，其性质就不是标杆交流，而是情报间谍行为了。
其次，第二个特性：对标资料内容能否用于交流的价值特性。
即尊重所谓“知识产权”的法律地位。
在竞争日益激烈的各行各业里，一个企业的生存和发展很大程度上依赖本企业对自己战略和
技术信息的保护。
同时，企业间为了自身的提升进步，还要进行必要的协作，达到双赢。
交流协作
不可避免地要涉及双方敏感的信息资料。
因此企业的信息资料必须得到合理、妥善的保护。
除了本
企业和本行业制定的一系列规章制度，他们更大程度地靠政府和司法的保护。
在发达工业国家，非
法窃取工商业情报是重罪。
有些企业甚至为不当获取竞争对手的机密而弄得倾家荡产，甚至身陷囹圄，最后关门歇业。
在标杆管理中，尊重彼此的工商信息的私密性不仅仅是“君子之交”，更是合
作的基本原则。
前面提到的那欧美两家企业能在市场竞争中健康地生存和发展，并保持之间的长期
标杆交流状态，与他们尊重彼此知识产权有着直接的关系。
他们对这个事件的处理方式，为有意与
竞争对手建立标杆交流关系的企业树立了好的典范。
他们的行为值得学习。
对从事标杆管理训练的
专业人员来说，这个案例也不失为一个值得宣讲的内容。
最后是第三个特性：目的性。
标杆管理的目的性很明确，不会有“多此一举”之嫌。
一般而言，标杆交流项目主要有以下两个目的：
1.提升自己的管理水平和质量，向“最佳”看齐，改进和优化各部分机能和工作程序；
2.另一个就是研发新产品，在竞争中取得竞争优势，在市场上立于不败之地。
标杆交流的方式可以多种多样，但目的都不外乎这两种。
前面提到过的新婚夫妇装修新房属于
第一种目的，而福特汽车公司创建的汽车生产线就属于第二种目的。
在标杆管理作为企业的一个有
效管理工具，受到人们普遍采纳和应用的今天，我们注意到，其实这两种目的在很多情况下是同时
存在于一个标杆交流管理项目中。
比如当代标杆管理第一个经典成功案例，施乐公司的标杆交流管
理项目就在改进全球范围里施乐公司供应链管理的同时，开发出了若干新的服务项目，从而不仅提
升了自身的管理水平和产品服务质量，更是拓展了市场占有份额。
上述三个特性组合成标杆管理，并区别于其他现代企业管理工具。
其中任何一个特性的缺失，
都不能被称作是标杆管理项目。
我们从下面四个可能的项目设立来判断一个项目是否可以称作标杆
管理：
第一种，项目是通过某一机构完成的。
此机构将两家企业的资料在对方企业不知情的情况下拿
来对比，经过分析后，分出优劣并作出报告。
这也许是一项研究项目，但绝不是一个标杆管理项目！在很多情况下，这有可能侵犯相关方面的知识产权，有违法之嫌。
标杆管理实践者对此必须有清醒
的认识，不可大意。
第二种，在企业交流中，只就某一类管理数据或技术数据展开分析比较，而不是为了我们上面
指列出的那两个目的，其所进行的项目也不能看作是标杆管理项目。
与此类似的还有下面这种现象：
第三种，企业间彼此参访交流并非为了标杆管理的目的而只是彼此去对方所在地走马观花。
无
论这种参访交流是否打着标杆交流的幌子，也不能看作是标杆管理项目。
第四种，也许企业A和企业B的对比交流和资料信息都满足上面所提到的两个特性，但是，企
业A的目的只是为了抄袭企业B或找出差距后把企业B挤下台。
这也应该被看作是不地道的标杆管
理项目。
道理很简单：企业A居心不良，以正当的方式行不正当之实！这样的标杆交流当然不宜提
倡。
实际上在企业之间标杆交流的合作现实中，这类所谓的“交流”很难进行。
即使是发生了，有可能这两家企业日后会对簿公堂。
因为这样做对企业B来说无异于引狼入室，给自己今后的发展找麻烦。
于是这种交流顶多也就是“一锤子买卖”，不可能再有下一次。
可以肯定的是，这类交流的后果是两败俱伤。
综观上面谈及的标杆管理三个特性和四种非标杆交流行为，我们不难理解标杆管理为什么必须有规矩的界定和规范，以保证交流能合理、合法、有效地进行。
而标杆交流各方参与者们的彼此尊重和互惠动机则是建立并维持良好的标杆交流关系的首要条件。
了解了什么是标杆交流，什么不属于标杆交流，下面我们来看看标杆管理的规矩是什么。