标杆管理教学文案
标杆管理培训方案
标杆管理培训方案背景介绍现代企业管理越来越重视标杆管理，它是一种高效的管理方式，通过引入最佳实践和成功案例，帮助企业提升管理水平和业绩。
为了培养更多优秀的管理者，制定一套标杆管理培训方案显得尤为重要。
培训目标1. 帮助管理人员了解标杆管理的概念和重要性。
2. 提升管理人员的管理技能和创新意识。
3. 培养管理人员学习借鉴成功案例的能力。
4. 培训管理人员具备标杆管理实践能力，能够将所学知识应用到实际工作中。
培训内容1. 标杆管理概念介绍：对标杆管理的定义、原理和价值进行详细讲解。
2. 成功案例分享：邀请成功企业的管理者分享他们的管理经验和成功之路。
3. 激励和奖励系统建立：培训管理人员如何建立激励和奖励系统，激发员工的工作激情和创造力。
4. 创新管理培训：培训管理人员如何在管理中注重创新，鼓励员工提出新的想法和方案。
5. 实际操作演练：通过案例分析和角色扮演，让管理人员在实际操作中体会标杆管理的重要性和实践技巧。
培训方式培训采取混合式的方式，包括理论讲解、案例分析、团队讨论和实际操作演练等多种形式。
培训内容可以通过线上学习平台进行，也可以进行线下集中培训。
评估方式通过答卷测验、实际操作演练和课程结束后的满意度调查等多种方式对培训效果进行评估，及时了解培训效果并做出调整。
总结标杆管理培训方案是企业提升管理水平和推动创新发展的重要举措。
通过提供全面系统的培训，可以有效地提升管理人员的能力和素质，在实践中应用标杆管理理念，创造更大的价值。
标杆管理培训方案在现代企业竞争激烈的市场环境中，如何有效提高管理水平和推动创新发展成为了各大企业管理者面临的重要课题。
标杆管理作为一种高效的管理方式，其重要性日益凸显。
因此，制定一套完善的标杆管理培训方案，培养管理者学习借鉴成功案例的能力，提升管理技能和创新意识，已成为许多企业的首要任务。
本培训方案旨在帮助公司管理人员了解标杆管理的概念和重要性，并培养他们应用标杆管理的能力，最终提升企业管理水平和业绩。
标杆管理培训教材
标杆管理培训一、标杆管理概念及类型1、概念：标杆管理是在对成功企业所具有的各种成功经验进行一些规范性的总结创新的基础上，全面挖掘先进企业所具有的优势和特色，结合自己企业实际，形成本企业创造性的可操作的标杆体系。
标杆管理是一种持续、稳定的创新、优化过程，并在整个循环升级的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。
2、类型：标杆管理从适用企业类型的范围和内在的结构方式分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作标杆管理和战略标杆管理。
内部标杆管理是以企业内部操作为基准的标杆管理，通过辨识内部绩效标杆的标准，确定内部标杆管理的主要目标，并把各岗位人员的工作转化成可精确衡量的数字，在组织内部推广应用。
竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理，目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。
可分为行业内和行业外竞争性标杆管理。
职能标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，目标是外部企业及其职能或业务实践经验。
操作标杆管理是对公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
战略标杆管理是在与同行最好公司进行比较的基础上，从总体关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
跨越行业界限寻找绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
主要是给企业未来的战略定位问题，可分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构性标杆管理。
二、实施标杆管理的好处1、实施标杆管理成功的企业，可以由生存者迅速成长为优胜者，由中国500强成长为世界500强企业。
如美国通用电气公司、柯达公司等等。
2、标杆管理可以帮助企业超越竞争对手，成为行业领跑者。
如八百伴日本公司。
3、标杆管理可以帮助企业准确战略定位，不断提升企业的管理水平、技术水平和创新能力，不断增强企业核心竞争力。
4、标杆管理可以帮助职工提供自己综合素质，放飞自己梦想，实现人生价值。
第十三章 标杆管理
13.2.1
发现瓶颈
在这一阶段，企业需要详细了解自身的 关键业务流程与管理策略，从构成这些流程 的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从 而确定企业需要确定标杆的内容与领域。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
13
13.2.2
选择标杆
在确定了标杆管理的内容之后, 接下来 的工作就是要选择标杆管理的“基准”企业。 标杆管理的“基准”目标,即标杆管理的 “标杆”,是企业标杆管理想要模仿和超越的 对象, 它可以是本组织内部的最佳部门,也可 以是竞争对手或者行业内外的最佳组织。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
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标杆管理不是一个口号、一个瞬时的活动， 而是一个长期的实践过程。 对标杆组织进行比较的最佳场所不是在总 部，而是在第一线。 鼓励员工积极参与标杆管理。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
22
13.3.2
标杆管理应用示例一
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
4
标杆管理的含义 我们把标杆管理定义为:以在某一项指标 或某一方面竞争力最强的企业(或产业或国家) 或行业中的领先企业或组织内某个部门为标 杆,将本企业(或产业或国家) 的产品、服务、 管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆 进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业 (或产业或国家)的竞争力之所以最强的原因, 在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并 持续不断地反复进行的一种管理方法。
绩效管理
第十三章 标杆管理 （Benchmarking）
11
13.2
13.2.1 13.2.2 13.2.3 13.2.4 13.2.5
标杆管理4范文模板
标杆管理４标杆管理法由美国施乐公司于19７９年首创,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Ｂeｎchmarkｉng mａｎａgement创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进７局限性8流程模型9四力▪拉动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,因此具有巨大的实效性和适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力**管理、新产品开发。
其中杜邦、Kｏdak、通用、Fｏrd、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法.而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功.**门管理等**个方面得到应用2概述编辑标杆管理起源于２0世纪７0年代末８0年代初,在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化.标杆管理标杆管理的概念可概括为:不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践,创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为２0世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准,突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验,强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
公司标杆管理实施方案
公司标杆管理实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈，企业管理面临着前所未有的挑战。
在这样的背景下，如何建立公司标杆管理，成为了企业发展的关键。
公司标杆管理是指以最优秀的企业为标杆，通过学习和借鉴其管理经验和做法，不断提升企业的管理水平和竞争力。
因此，制定公司标杆管理实施方案，对于企业的长期发展至关重要。
二、实施方案。
1. 确定标杆企业。
首先，需要对行业内的优秀企业进行调研和比较，确定最适合作为标杆的企业。
这些标杆企业应该在管理、运营、创新等方面具有显著的优势，能够为本企业提供有益的借鉴和学习。
2. 学习借鉴。
确定了标杆企业之后，需要深入学习和借鉴其管理经验和做法。
可以通过参观考察、交流学习、专题研讨等方式，全面了解标杆企业的管理模式、组织架构、人才培养等方面的优秀做法，并结合本企业的实际情况，进行有针对性的借鉴和引进。
3. 制定改进计划。
在学习借鉴的基础上，需要结合本企业的实际情况，制定具体的改进计划。
这包括对管理体系的优化、流程的精简、人才队伍的建设等方面的改进措施，确保能够有效地将借鉴的经验和做法转化为本企业的实际行动，推动企业管理水平的提升。
4. 落实执行。
制定了改进计划之后，需要将其落实到实际的管理工作中。
这需要全员参与，各部门通力合作，确保改进计划的有效执行。
同时，需要建立健全的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力，推动管理改进的持续深化。
5. 定期评估。
公司标杆管理实施方案的执行并不是一成不变的，需要不断地进行评估和调整。
定期对改进计划的执行情况进行评估，发现问题及时调整，确保改进计划能够持续有效地推进。
同时，也需要关注行业和市场的变化，及时对公司标杆进行更新和调整。
三、总结。
公司标杆管理实施方案的制定和执行，需要全员参与，需要有计划、有步骤地进行推进。
只有不断地学习借鉴，不断地改进完善，才能够使公司标杆管理真正成为企业发展的利器，推动企业不断向前发展。
希望通过本实施方案的推进，能够为企业的管理水平提升和竞争力的增强，注入新的动力和活力。
标杆管理经典案例 全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
你的成本比标杆企业高出多少？ 成本 质量 时间
是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。
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你的服务质量又比对方低了多少？
你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？
和谁对标
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
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标杆管理的起源
标杆管理（benchmarking）
产生于上世纪70年代末80年 代初，由施乐公司首开标杆 管理先河。 标杆管理与企业再造、 战略联盟并称为20世纪90年 代三大管理方法。
20
七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
21 美国施乐公司
美国施乐公司
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
营运对标管理
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
44
3、做好事前准备
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你 可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美 国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在 访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安 排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且 先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充 分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。 明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机， 将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
施乐公司的标杆管理案例教学文案
施乐公司的标杆管理案例说到标杆管理，我们就必须首先提及施乐公司，实际上，视其为标杆管理的“鼻祖”一点都不过分。
1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国内外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利，而产品开发周期、开发人员则分别比施乐公司短或少50%。
面对竞争者的威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
施乐做法早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。
当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备。
由于这样的大举进攻，其市场占有率几年内从49%锐减到22%。
为应付挑战，公司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，其中的方法之一就是标杆管理。
公司的做法是，首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。
公司派雇员到日本的合作伙伴——富士——施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。
接着公司便要确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。
对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。
最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。
实施标杆管理后的效果是明显的。
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%。
公司重新赢得了原先的市场占有率。
行业内有关机构连续数年评定，就复印机6大类产品中施乐公司有4类在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
标杆管理经典案例___全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法标杆管理经典案例：全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法一、引言介绍标杆管理的定义和背景，说明本文目的和结构。
二、标杆管理的概念和原则1.标杆管理的概念详细解释标杆管理的含义，强调其在业务管理中的重要性。
2.标杆管理的原则介绍标杆管理的基本原则，包括以绩效为导向、深入挖掘潜力、全员参与、持续改进等。
三、标杆管理的方法和工具1.标杆选择和标准制定解释如何选择标杆并制定合适的标准，包括根据业务特点和行业情况进行选择，制定SMART原则的标准等。
2.数据收集和分析讲解如何收集相关数据并进行分析，使用工具如SWOT分析、价值链分析等。
3.过程改进和创新介绍如何通过改进和创新提升绩效，包括流程优化、技术创新等方法。
4.绩效评估和奖惩机制解释如何进行绩效评估，建立奖励和惩罚机制，激励员工持续提升绩效。
四、标杆管理经典案例分析1.公司A标杆管理案例详细描述公司A如何采用标杆管理方法，通过对比自身和行业标杆，实现全面的绩效提升。
2.公司B标杆管理案例深入分析公司B如何运用标杆管理原则，优化流程、提高效率，取得显著的业绩增长。
3.公司C标杆管理案例探讨公司C如何通过标杆管理的方法，培育创新文化，推动产品研发和品质提升。
五、结论总结标杆管理的重要性和优势，强调标杆管理在业务管理中的应用前景。
++++++++附件：附件1：公司A标杆管理的绩效数据附件2：公司B标杆管理的流程优化方案附件3：公司C标杆管理的创新实施计划法律名词及注释：1.标杆管理：指企业在运营管理中，通过比较自身绩效和行业标杆，借鉴优秀企业经验，优化流程和提升效率的管理方法。
2.绩效评估：是指对企业或个人工作表现进行定性或定量评估的过程，用于评价绩效水平和制定奖惩措施。
3.SMART原则：是一种制定目标的方法，具体是特定（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）、时间限定（Time-bound）。
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一、标杆学习团队的类型应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。
为什么要及早决定人选呢？答案很简单。
一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。
此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。
因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。
此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。
为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。
不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。
另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。
不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。
总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。
那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？１、完整的工作团队第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。
在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。
不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。
完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。
这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。
同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。
在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。
２、跨功能团队这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。
入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。
而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。
另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。
由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。
不过，有时组织会期望团队作定期的调查。
例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。
３、特别任务团队特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。
参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。
在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。
团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。
从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。
因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。
在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。
而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。
因此，他们的员工往往会主动找机会，将标杆学习应用在任何可能值得进行的调查上。
不同的标杆学习团队有不同的行为特征。
为此，他们的组织构架、成员构成及从属关系也各不相同。
在上述三种团队类型中，特别任务团队是最为成熟的一种，其它两种团队类型都可以以它为蓝本进行适当的简化得来。
所以，我们以下要讨论的内容都是针对特别任务团队的特征进行的。
总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学习来说，你需要的绝对是一个团队！二、参与标杆流程的人员在讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不妨先从更为广泛的观点，来认识参与标杆学习模型以及支持标杆学习活动的某些关键人物，主要包括内部标杆专家、外部标杆专家和相关员工。
当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接触到的就是这类人。
如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。
１、内部标杆专家内部标杆专家是指受过专门训练的员工，他们或许是顾问人员（例如，品质专家）。
或许是来自组织的直线部门（如生产制造或工程部门的经理）。
这些内部专家的日常工作大都涉及标杆学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不一致，从２５％－１００％都有。
在标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导其它员工执行各种标杆学习任务。
在已经有相当标杆学习历史的大型组织中，内部标杆专家在职衔上通常冠有标志性字眼。
在某些组织里，这些人是隶属质量管理或训练及发展部门；但在某些组织里（比如ＡＴ＆Ｔ），内部的标杆学习专家则是在整个公司层级上进行工作的。
相反，在一些规模较小或刚开始建立标杆学习模型的组织里，管理者通常只会指派一两个人负责发起标杆学习活动。
直到组织更了解这个流程的含义，或者想要展开一个示范性的标杆学习实验，标杆学习才会成为一些员工正式工作的一部分。
在小型组织里，最初负责标杆学习的人员通常会身兼数职。
但是，随着标杆学习的任务及活动增加，企业就必须设置一位全职人员。
一般来说，内部标杆学习专家的责任，主要集中在以下三个方面，根据需要，内部专家或许参与其中一个或多个（１）组织与管理。
从总体的层次来看，这方面责任包括寻找标杆学习活动的资源（例如，讲师、顾问），以及将最佳实践引进组织。
具体说，内部标杆专家在组织管理方面的责任主要有：负责发展和设计标杆学习策略或计划；负责教育或指导员工（从高层主管到下属员工），让他们了解标杆学习的含义，以及可能的运用方式；负责为标杆学习配置人员，包括聘用、训练其它标杆学习人员（或者聘请其它人来做这项工作）；负责建立及维护标杆学习数据库或档案系统，以记录标杆团队的工作，供制作演示文稿及报告之用，并鼓励组织其它员工使用这些信息；负责评估流程的现状，并定期向高级管理阶层报告活动的近况。
（２）提供训练。
内部标杆专家往往会就标杆学习模型，为员工提供定期（按照固定时间表开课）的培训，或者视需要情形提供这方面的训练。
当然，他们可能也会担任讲师，为组织提供讲师训练。
（３）实际学习。
除了上述的支持服务外,内部标杆专家也会实际参与标杆学习模型——和标杆学习的客户共同讨论、策划标杆学习活动、收集及分析资料等等。
换句话说，内部标杆专家也可能成为标杆团队的固定成员；为标杆学习活动确定方向、选出标杆学习团队、担任流程协调人等等。
内部标杆专家通常是根据职功能进行分工的。
举例来说，在大型组织里，可能会有制造、工程、财务、人力资源、营销等各方面的标杆专家，而标杆学习任务大都只是他们日常工作的一部分。
比如分工有两大优点：第一，他们熟悉本身工作领域的标杆学习模型及使用情形。
至于他们没有经验或一无所知的领域，也无需加快脚步学习；第二，经过一段时间，功能专家往往可以各自专长的领域建立起标杆学习的人际网络，从而有助于大幅提升学习流程的效率。
然而，内部标杆专家的职能分工也可能会使几个不同的作业单位不经计划、协调及合作，就各自引进及发展标杆学习的案例，从而导致组织内出现多种标杆学习的流程。
为了避免此类情况发生，企业可以组成内部委员会，来协调分散在各处的活动。
如此一来，企业就如同提供了一人园地，让不同专业功能的标杆学习代表，可以群聚一堂，分享信息经验，加强沟通与合作，从而避免精力的重复和浪费。
２、外界标杆专家组织以外的标杆专家，通常是指精通标杆学习模型各个层面的管理顾问。
组织在标杆学习的起步时期，经常要依赖这些专家。
等到组织内部在这方面的专业水准提高以后，外界专家就会渐渐退出，只有偶尔在组织需要时，才会回来提供一些专门的服务。
标杆学习的外界专家可以提供多样的服务，而且通常会发展出一些专长的领域。
下面几类专家，能够在管理标杆学习模型上，为组织提供很有价值的服务：（1）专精于策划标杆学习方案策划的管理专家。
他们能够训练员工、指导学习进展和制作报告。
他们通常应企业主管之邀，在标杆学习模型中担任实施过程的辅导角色。
（2）提供训练或协调流程等专业支持服务的管理专家。
他们的专长通常是在某个特定功能领域（如工程、生产制造、财务）或某种产业（如汽车、食品）。
施乐等公司，经常聘请外界专家向竞争企业对手收集资讯。
这些专家经验老到，知道如何让竞争企业打开话匣子，而且也可以让标杆学习活动显得比较公正无私。
（3）可以从头到尾管理整个标杆学习方案的管理专家。
在种情形下，组织员工通常并不参与标杆学习流程，而只是在顾问的指导下，进行某项特定任务。
此时，管理专家提供的产品是标杆学习服务和报告制作。
基于成本的考量，这种层次的外包计划，通常只限于由高层决策者（或者是资源预算极为充裕的主管）直接负责的项目。
除上了述功能之外，外部专家还提供一种相当新型的服务，就是帮忙找寻最佳典范企业。
一些管理顾问公司或是研究团体（例如，美国生产力及品质中心）会在进行某种分析或调查的基础上，按照行业类别或企业功能领域，找出一些最佳作业典范组织。
企业要取得这份名单，就得付费，否则就必须是这些研究团体的成员。
三、让谁参加标杆学习团队一位合格的标杆人员应具备哪些技巧及物质呢？这样的个人都应该成为标杆人员吗？这是刚开始标杆学习的组织最常遭到的问题。
其答案是：在正式成产一个标杆团队之前，企业应根据一些明确的标准来挑选团队成员。
应注意的是，让每位员工接受训练，成为一位优秀的标杆人员，恐怕是任何组织都想实现的理想，而很多组织也的确有这样的理想。
但是，这个过程是需要时间的——而在商界，时机的错失往往会使企业失去很多！有鉴于此，我们建议在流程的早期，最好还是选择最优秀的标杆人员，以供后进者仿效。
以下条件，提供了一些指导原则，能够帮助大家作出有效的人员选择。
即便那些人力资源有限的组织，最好也能够事先考虑这些特质，以便使现在人选发挥最大的效用。
１、“能做”：具备基本技巧及能力标杆学习团队的成员，应该具备某些基本技巧及能力。
下面所列的四项具体要求，可视为标杆学习人员必备的资格：(1) 业务专长。
成功的标杆人员应该精通相关领域的专业知识和工作技巧。
这些人不见得要最优秀、最聪明，但是，表现至少应该达到中上水准。
这样选择有两层考虑：第一，这些标杆人员代表组织改善的契机，他们将会提出建议、采取行动，从而可能变更组织经营方式；第二，这些人和典范企业们进行接触时，将会代表组织。
既然是标杆学习企业的“大使”，最好能够代表一个组织的最佳风范。