标杆管理理论述评

标杆管理理论述评

孔　杰,程寨华

(中国社会科学院研究生院工业经济系,北京　100102)

〔摘　要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。本文从标杆管理方法的

形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的

主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。

〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势

中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022*******

古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。

当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。

一、标杆管理方法的形成和演变

根据已有的研究成果,我们可以把标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。

我们通过对标杆管理活动历史的考察,便可以感觉到标杆管理概念的发展演变过程。

标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究①本文认为,benchmarking的不同译法是因为它兼有名词(一种管理方法)和动词(一种过程)两种含义。

收稿日期:2004201218

作者简介:孔　杰(1972-),男,山东潍坊人,中国社科院研究生院博士研究生,研究方向:企业管理。

来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法,并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化,以使其成为进行科学管理的依据。

相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。并且,在企业层次,标杆管理基本上经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程,主要表现在以下几个阶段:

第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段。大约从20世纪70年代初开始,长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战,美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好,于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法,以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。应该说这一过程在日本和欧洲从60年代就已经开始了。据认为丰田公司所开发的“准时制生产”技术,是基于分析和改进大型超市的供应链管理技术之后形成的。

第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。大约从70年代中期,许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题,关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大,而这些方法的差距是无法通过产品的拆解所能弥补的,必须深入企业实际,进行深入细致的工艺流程分析和研究,才能掌握要领,追赶竞争对手。于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程,进行工艺流程的标杆管理。

施乐公司的实践成为这一阶段标杆管理的典范。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战,如佳能、N EC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利,而产品开发周期、开发人员则分别比施乐短或少50%,导致施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机制,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。另外,在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降10%,年节省低值品费用数千万美元。

此后,随着施乐公司职员Robert Camp所撰写的《标杆管理:寻找取得产业内最优成绩的最佳做法》的出版,标杆管理方法很快传播应用到美国的各个行业,美国企业开始广泛通过实地考察,和竞争对手建立合资企业,进行合作研究与开发等多种途径、多种方式展开对竞争对手工艺流程的研究和学习,并逐渐引起了其他国家大企业的重视。因此,这一阶段被人们认为是标杆管理概念、理论和方法的真正创始阶段。

第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。大约从80年代开始,经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法,提高企业竞争力,而且可以从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。许多经营者发现,在生产工艺、技术和作业流程方面,在企业管理方面,越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外,从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。

第四个阶段为战略性标杆管理阶段。它是在确定、了解和掌握成功者(包括竞争对手)的战略做法的基础上,重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。在这一阶段,真正竞争对手之间的差别,已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域,进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。通常在这一阶段,标杆管理的问题比较集中,但调查了解的范围却比较广泛,如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等,目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。

第五个阶段为全球标杆管理阶段。在这一阶段,不仅寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行,成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势,而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次,扩展到产业层次和政府(国家)层次上。进行全球范围内的标杆管理,所涉及的问题更加广泛,不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法,而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究。

在产业层次,通常对一个国家产业内企业的最佳做法进行测定,然后提出改进意见。进行产业层次