标杆管理理论述评

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标杆管理在公共部门领导活动中的应用

标杆管理在公共部门领导活动中的应用

标杆管理在公共部门领导活动中的应用作者:杨冠一郑凡一来源:《学理论·上》2014年第09期摘要:标杆管理是一种先进的企业管理方法,实践过程中已经被越来越多地应用到人力资源管理、产品开发、教育等各个领域,在公共部门的领导活动过程中,领导也要善于利用标杆管理的方法,通过树立典型、先进,不断引领下属进步,促进本部门的发展。

论述了如何在公共部门领导活动中应用标杆管理方法,以及具体的操作,对于公共部门领导活动有借鉴意义。

关键词:标杆管理;公共部门;领导活动中图分类号:D669 文献标志码:A 文章编号:1002-2589(2014)25-0081-02一、标杆管理概述标杆管理理论是一种以方法为主的管理方式,又译为基准管理,是在公共部门领导活动中运用标杆管理方法。

公共部门领导根据本部门发展需要,站在全体公共部门的角度,或者本部门的角度寻找自己的发展基准,发掘优秀的发展战略,标杆比较优秀部门成员,在比较中获得发展方向和目标,使领导活动更具有科学性,促进本部门朝着先进的方向不断改进和发展。

标杆管理中的“标杆”,引申为一种标准和目标,以前的标杆管理模式主要应用在企业管理领域,用于企业的业绩提升,员工素质的提高,现在标杆管理模式越来越多地应用到公共部门领域,国外国家在公共部门实行标杆管理模式,政府服务水平和质量显著提高,赢得更多民众的信赖。

通过学习使公共部门重新思考和改进经营、管理实践,创造最佳实践[1]。

标杆管理主要由标杆管理的主体和客体构成:标杆管理的主体有两个,一是标杆管理的发起者,二是标杆管理的组成成员,即进入到标杆管理领域的各个企业(公共部门),通过各种资料、人员的相互交流的形式进行资源互通、比较。

既包括内部组织和部门,也包括外部组织。

标杆管理的客体是指在标杆管理的实施过程中得出的需要提高和学习的领域。

划分标杆管理的类型有两个,一是按照标杆的来源划分,包括组织内部型的标杆管理和组织外部型的标杆管理。

标杆管理之我见1000字

标杆管理之我见1000字

标杆管理之我见标杆管理是一种面向全球竞争趋势的管理方法,它将最佳业绩作为目标,在组织内部建立标杆,通过不断追求标杆,提高组织的竞争力和绩效的管理方法。

本文将从几个方面对标杆管理进行阐述。

一、标杆的选择首先,选择标杆非常重要。

标杆需要有明确的标准和指标来评估和比较组织的业绩。

选取标杆需要考虑多方面因素,例如,行业领先企业、国际先进企业、客户评价高的企业等。

同时,标杆的选择要考虑到企业的实际情况和竞争对手的情况,保证标杆的参照性和实用性。

二、标杆的应用标杆管理需要在组织内部构建一套完整的管理体系,通过标杆来指导和完善组织的各个方面。

在应用标杆的过程中,需要重视以下几点。

1、标杆要设置适当的高度。

如果标杆设置过高,可能导致组织过于追求理想状态,从而忽略了实际情况和可持续性;如果标杆设置过低,可能会失去提高绩效的动力和效果。

2、标杆需要全员参与。

标杆管理需要得到所有员工的认可和支持,否则可能只是一纸空文。

在应用标杆的过程中,需要通过培训和沟通等手段,让所有员工理解标杆的意义和价值。

3、标杆需要与组织的目标和策略相一致。

标杆管理需要与组织的整体目标和策略相一致,从而保证标杆的应用能够有效地推动组织的发展。

三、标杆的评价标杆管理需要对标杆进行评价,评价标准需要包括标杆的参照性、科学性、可行性、准确性和实用性等方面。

评价的结果需要反馈到组织的实际管理中,从而不断提高标杆的应用效果和管理水平。

四、标杆管理的优势标杆管理具有以下优势:1、提高竞争力。

通过参照行业领先企业和国际先进企业的标杆,不断追求标杆,可以提升组织的竞争力。

2、促进持续改进。

标杆管理可以促使组织不断地审视和改进自身的业务流程、管理方法和绩效水平,从而提高组织的效率和质量。

3、优化资源配置。

标杆管理可以通过提高工作效率、优化资源配置,最大化资源利用率,从而实现成本控制和资源优化。

总之,标杆管理是一种能够推动组织不断持续改进的管理方法,可以帮助组织优化资源配置、提高绩效和竞争力,但标杆的选择和应用需要注重实际情港口可持续性的原则,评价标准需要科学和准确,才能发挥其最大的作用。

标杆管理之我见

标杆管理之我见

标杆管理之我见
作为一种管理理论,标杆管理旨在通过对行业内的最佳实践进行研究和发掘,确定一个可以参考的标准,使企业能够更加高效地进行运营和管理。

我认为标杆管理的优点在于:
1.提高了企业的竞争力:标杆管理可以让企业了解同行业内的最佳实践,并引领企业跨越行业次优选择这一难关,提高企业在竞争激烈的市场中的竞争力。

2.激发了企业的自我反思和自我改进:通过比较和自我反思,企业可以发现自己的不足和存在的问题,并且确定改进方向和目标,进而推动企业自我改进。

3.优化了企业的资源配置:标杆管理可以让企业清楚地了解到同行内资源的分配方式及利用效率,进而调整企业的资源配置,提高资源利用效率,降低企业成本。

4.鼓励创新:标杆管理要求企业要紧跟时代潮流,不断学习和改进,积极探索新的解决方案和创新点,推动企业不断发展壮大。

当然,标杆管理也有其缺点:
1.盲目追求标准化:一味的模仿其他企业的经营模式和管理方式,可能会导致企业失去了自己的特色和个性,降低企业的竞争力。

2.无法适应不同的情况:由于不同企业之间存在很大的差异性,因此采用标杆管理无法全面考虑到各种不同情况,企业在落实过程中需要谨慎灵活处理。

3.依赖于标杆的准确性:标杆管理的前提是对标杆的准确性信任,但是随着时间和环境的变化,标杆也可能不再适用,企业需要及时调整。

因此,标杆管理需要企业根据自身的实际情况和需求进行适当的调整和应用。

标杆管理理论述评

标杆管理理论述评

标杆管理理论述评孔 杰,程寨华(中国社会科学院研究生院工业经济系,北京 100102)〔摘 要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。

本文从标杆管理方法的形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。

〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022*******古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。

对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。

这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。

当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。

在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。

据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。

标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。

标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。

并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。

浅谈企业标杆管理 企业标杆管理

浅谈企业标杆管理 企业标杆管理

浅谈企业标杆管理企业标杆管理精品文档,仅供参考浅谈企业标杆管理企业标杆管理鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后,与其他管理方法相比,标杆管理拥有更广泛的适用空间,但是我国企业在进行标杆管理的过程中中要注重创新精神,防止企业战略趋同。

本站为大家整理的相关的浅谈企业标杆管理,供大家参考选择。

浅谈企业标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中,施乐是标杆管理的鼻祖,实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。

随后,在西方企业中掀起了标杆管理浪潮,据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。

目前,我国也有越来越多的企业实施标杆管理,不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。

本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程,并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区,以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。

一、标杆管理的概念及思想内涵对于标杆管理的定义,基本可以总结为,标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、判断、分析,并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中,从而使自己企业得到不断改进,使自身创造优秀业绩的良性循环过程。

标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。

简单地说,标杆管理就是学习最佳实践,而标杆是某个领域里的领导者和先行者,找到标杆就等于找到了业务的示范,标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。

标杆的做法可以借鉴和复制,这会极大地缩短业务发展的周期,加快缩小与标杆的差距。

学习标杆可以改善业务和管理,降低业务开拓的成本,减少了业务受挫的机会,提高效率。

但对标杆的跟随模仿不等于超越,标杆管理不是万能的,企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。

二、标杆管理的流程我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理,他们在进行标杆管理过程中,具体操作方法有一定程度的差异,但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。

标杆瞄准理论述评

标杆瞄准理论述评
品、 。 成本 18 年施乐( e x推 出 L ae h " ̄ ah u l r r 93 Xr ) o ed r i n o g a t Po a sp Q i y g m使标 杆 瞄准成为全公司性的活动 。 18 9 7年美 国 马尔科 姆 ・ 尔德 里 奇国 家质 量奖 M c m B l i 贝 M d a r e dg
2 标杆瞄准的正式诞生 - 3
大多数 研究者 普遍认为 ,99 17 年是标 杆瞄准正式 作为一种管 理工
具的时间。 施乐公 司首开运用标杆瞄准先河 , 将竞争者作 为标杆 , 通过对 生产成本 、 周期时间 , 管理费用或产品特色等领域的 比较 , 分析本企业的
绩效与主要市场竞争对手之 间存在的差距 。
业扫描 ” 。
1 标杆瞄准的概念综述
标 杆( ecmr) 数百年来 国界勘察 员常用 的工 具之一 , 人 Bnh a 是 k 勘察 员把标杆 当作确定本 国与他 国之间界限的一种主要参照点 。 对于标杆瞄
准术语的起 源 , ne e A d r n和 P t r n s e e e 给出了有关这一术语诞生 的 3一个地区地志学
20 年 06
第l 6卷 第 l 期 2
收稿 日期:0 6 0 — 3 2 0 - 1 2
标 杆 瞄 准 理 论 述 评
吴 坤
( 中国矿业 大学管理学院 , 江苏徐州 ,208 2 10 )
摘 要: 综述 了标杆 瞄准的概念和标杆瞄准的起 源, 介绍 了标杆瞄准发展 的 5个阶段 ,
据。
(ecm ri , Bnh a n 又称标杆 管理 、 kg 基准管理 ) 作为一种操作性
极强的管理工具 , 在西方 国家运用非常普遍 。据美 国生产率与质量 中心 和麻省理工学 院统计 ,96年世界 50 企业有近 90的企 业在 日常 19 0强 00 / 管理活 动中应用 了标杆瞄准 ,其中包括 A & ,oa ,o , M,e x T TKdkFr I X r dB o 等。标杆瞄准的主要 思想就是发现 自己的不足 , 找到改进 的方 向和 明确 的追 赶 目 , 标 进而改善 自己的实践。在现代管理理论新丛林 中它与业务 流程再造 、 战略联盟一起并称为 2 世纪 9 O o年代 的三大管理方法创新 。

简述标杆管理的应用价值

简述标杆管理的应用价值

简述标杆管理的应用价值标杆管理,听起来是不是有点高大上?它就是借鉴那些做得特别棒的企业、组织或者团队的成功经验,来提升自己的管理水平。

想想看,我们身边总有那么一些人,干啥都特出色,简直就是“人间神仙”。

咱们学习他们的好做法,岂不是可以让自己也变得更厉害?这就是标杆管理的核心思想。

标杆管理可以让我们快速找到目标。

就像我们小时候考试,成绩优秀的同学总是大家仰望的“灯塔”,那种感觉真是羡慕得不行。

通过研究这些标杆企业的成功案例,咱们可以找到自己前进的方向。

别再盲目摸索了,看看人家怎么做,咱们就能少走很多弯路。

比如说,有些公司在客户服务上做得特别好,他们使用的那些方法和技巧,简直像是秘籍一样,学会了就能让自己的客户满意度直线上升。

标杆管理能激发我们的潜力。

总是比别人差,心里那份失落可想而知。

但是,看到别人成功了,心里就会燃起一把火。

人嘛,总是希望能有更好的表现。

用标杆管理,我们可以从别人的成功中汲取养分,进而提升自己的能力。

就像打游戏一样,碰到难关就去找攻略,学会了就能顺利通关。

企业也是如此,借鉴成功经验,能让团队成员积极向上,齐心协力,共同进步。

标杆管理还有助于创新。

人们常说“师傅领进门,修行在个人”,这是个真理。

虽然模仿是学习的第一步,但最终还是要找到属于自己的特色。

通过标杆管理,咱们可以了解行业里的创新做法,结合自身的实际情况,进行再创造。

就好比是做菜,先学会别人怎么调味,然后再加点自己的创意,做出一道独一无二的美食。

标杆管理也能增强团队的凝聚力。

想想看,当大家都在朝着同一个目标努力,那种感觉可太爽了。

我们常常说“众人拾柴火焰高”,一旦团队成员都参与到标杆管理的过程中,大家互相学习、互相帮助,那就像是在打群架,能量爆棚。

每个人都为团队的成功贡献一份力量,最终取得的成果自然也是可观的。

标杆管理能够提高效率。

试想一下,如果大家都在无头苍蝇似的乱撞,那真是耗时又浪费精力。

通过学习标杆企业的最佳实践,咱们就能找出一条捷径。

经典管理理论评述(doc 8页)

经典管理理论评述(doc 8页)

经典管理理论评述老实说,最近一些年,对于管理理论的探讨走了一个极端,那就是太过关注管理的细枝末节,而忽略了管理的基本原理和准则。

大概专家们也意识到在这个领域推陈出新确实很难,所以转而对之前的理论进行分拆和包装再上市,但是无论怎么讲,却无不带着早期理论的痕迹,说来说去,也没有脱离原来理论体系的框框。

严格说来,这些理论并不能算管理的一个分支,而顶多是某种理论的思想延伸。

现在的问题是,可供参考的理念太多了,在各种纷杂而高深的学说面前,很容易令人感到无所适从,而且,即便你做到了对它们融会贯通,也不一定能发挥什么作用。

其实,管理并不是那么高深的学问,我们只需掌握其中几个关键点,就完全可以做的足够好。

卓越管理的基本特征我最近刍读了几本老书,发现,不同于新近出的一些管理书籍,它们很经得起咀嚼,经典的管理理论确实有些不同凡响之处,它们历久弥新。

不同于战略或者营销,在那些领域,创新思维总是能吸引人们的目光,而管理究其实质是对人性的琢磨和把握,人情世故古今同,卓越的管理理论也应当体现这个原则,是古今通用,放之四海皆准的,这是经典管理理论的一个衡量标准。

经典的管理理论应当具有以下几个特征:1、解释力。

管理理论不是对管理行为表面现象的简单命名,而是对隐藏在现象背后的模式和原理的解释说明。

很多情况下,管理理论的传播过程就象寓言“买椟还珠”所描述的那样,管理学家过于注重自己学术产品的包装,而忽视对于该产品特点属性的详细介绍,而学习者们也被其华丽的包装所吸引,最终把弥足珍贵的珠子还给了管理学家。

2、可操作性。

管理理论不是可望不可及的标杆,不是葵花宝典,而是可付诸实践的具体方法;管理理论最常犯的错误就是过于关注特性与结果之间的相关性,事实证明,有翅膀的不一定能飞。

3、坚实的经验基础。

管理理论讲求知行合一,而尤以行——实践为重,不同于空洞的理论,那些对实际经验的归纳和总结才是管理的真经;博希迪和查兰在《执行——如何完成任务的学问》一书中说道,“从来没有一种伟大的实践来自于一种伟大的理论,相反,一种伟大的理论总是来自一种伟大的实践。

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标杆管理理论述评孔 杰,程寨华(中国社会科学院研究生院工业经济系,北京 100102)〔摘 要〕20世纪90年代以来,标杆管理作为一种管理方法方兴未艾。

本文从标杆管理方法的形成和演变、标杆管理的实施、标杆管理的局限性及其突破方向等方面介绍了标杆管理理论的主要内容及实践活动中的一些问题,试图给出一个较为全面的述评。

〔关键词〕标杆管理;竞争力;竞争优势中图分类号:F203 文献标识码:A 文章编号:100824096(2004)022*******古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。

对于企业(产业或国家),以领先企业(产业或国家)为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。

这就是标杆管理①(benchmarking,又称“标杆瞄准”、“基准管理”)的主要思想。

当今以3C(customer顾客,competition竞争,change变化)为主要特征的市场环境,使得企业越来越注重通过学习和创新途径来获得、积蓄和整合企业赖以营造持久竞争优势的关键技术、经营诀窍等无形资源的能力,而企业资源的有限性又决定了企业不可能在所有的方面都完全凭借自己的创造力而领先。

在这种情况下,标杆管理作为一种学习先进经验的系统、科学、高效的方法,在企业管理中得到了广泛的应用。

据美国1997年一项研究表明,1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理,其中包括A T&T、K odak、Ford、IBM、Xerox等。

标杆管理的使用范围也从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门,包括客户服务、后勤的产品配送等方面。

标杆管理还被应用于一些战略目的,比如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。

并且,在企业层次之外,随着各国政府部门对其产业、企业和国家国际竞争力的重视,标杆管理已经在许多国家变成了持续提高竞争力的一种制度工具。

例如,在美国、欧洲各国、日本、南非、墨西哥、加拿大等国家,已经建立了政府性质或准政府性质的标杆管理专门机构,来组织协调标杆管理工作。

标杆管理已经变成西方发达国家和部分发展中国家改革政府工作程序和产业政策,促进其产业和企业国际竞争力提高的战略性武器。

因此,今天标杆管理被西方企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的管理工具之一,它与业务流程再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法创新。

一、标杆管理方法的形成和演变根据已有的研究成果,我们可以把标杆管理定义为:以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业(产业或国家)或行业中的领先企业或组织内某部门作为标杆,将本企业(产业或国家)的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较,分析这些标杆企业(产业或国家)的竞争力之所以最强的原因,在此基础上制定、实施改进的策略和方法,并持续不断反复进行的一种管理方法。

我们通过对标杆管理活动历史的考察,便可以感觉到标杆管理概念的发展演变过程。

标杆管理的思想可以追溯到20世纪初泰勒所倡导的科学管理理论,当时泰勒提出要通过动作研究①本文认为,benchmarking的不同译法是因为它兼有名词(一种管理方法)和动词(一种过程)两种含义。

收稿日期:2004201218作者简介:孔 杰(1972-),男,山东潍坊人,中国社科院研究生院博士研究生,研究方向:企业管理。

来确定工艺流程和设备操作、具体工作动作的最佳做法,并要求管理者通过制定定额、制定管理制度来将这种最佳做法标准化、制度化,以使其成为进行科学管理的依据。

相比“科学管理”仅仅停留在生产操作层面上而言,真正意义上的最早的标杆管理活动是在企业层次开始的。

并且,在企业层次,标杆管理基本上经历了一个循序渐进、不断深入和提高的发展过程,主要表现在以下几个阶段:第一个阶段为进行竞争产品的比较阶段。

大约从20世纪70年代初开始,长期处于世界领先地位的许多行业的美国企业的产品和市场受到了来自竞争对手的挑战,美国企业发现自己所生产的产品在功能、质量和使用方便性等方面确实不如日本企业的产品好,于是他们便开始了以瞄准竞争对手产品、拆解竞争对手产品为基本做法,以赶超竞争对手为主要目标的比较、复制和学习过程。

应该说这一过程在日本和欧洲从60年代就已经开始了。

据认为丰田公司所开发的“准时制生产”技术,是基于分析和改进大型超市的供应链管理技术之后形成的。

第二个阶段为进行工艺流程的标杆管理阶段。

大约从70年代中期,许多美国企业发现拆解竞争对手的产品也不能解决问题,关键的问题是在生产工艺流程方面和竞争对手差距太大,而这些方法的差距是无法通过产品的拆解所能弥补的,必须深入企业实际,进行深入细致的工艺流程分析和研究,才能掌握要领,追赶竞争对手。

于是他们便将分析比较范围从产品本身扩大到工艺流程,进行工艺流程的标杆管理。

施乐公司的实践成为这一阶段标杆管理的典范。

1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战,如佳能、N EC等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利,而产品开发周期、开发人员则分别比施乐短或少50%,导致施乐的市场份额从82%直线下降到35%。

面对着竞争威胁,施乐公司最先发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理。

通过全方位的集中分析比较,施乐弄清了这些公司的运作机制,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。

另外,在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降10%,年节省低值品费用数千万美元。

此后,随着施乐公司职员Robert Camp所撰写的《标杆管理:寻找取得产业内最优成绩的最佳做法》的出版,标杆管理方法很快传播应用到美国的各个行业,美国企业开始广泛通过实地考察,和竞争对手建立合资企业,进行合作研究与开发等多种途径、多种方式展开对竞争对手工艺流程的研究和学习,并逐渐引起了其他国家大企业的重视。

因此,这一阶段被人们认为是标杆管理概念、理论和方法的真正创始阶段。

第三个阶段为标标管理最佳企业管理实践的阶段。

大约从80年代开始,经营者认识到不仅可以在同行业企业标杆管理中学习最佳做法,提高企业竞争力,而且可以从其他行业的标杆管理中也能学习到最佳管理实践和流程改造方面的做法。

许多经营者发现,在生产工艺、技术和作业流程方面,在企业管理方面,越来越多的最佳做法、最佳实践来自于行业之外,从别的行业的最佳企业学习最佳做法成为这一阶段的主要趋势。

第四个阶段为战略性标杆管理阶段。

它是在确定、了解和掌握成功者(包括竞争对手)的战略做法的基础上,重新进行自己企业环境、战略和业绩评估与改造的一个系统过程。

在这一阶段,真正竞争对手之间的差别,已从工艺流程、管理实践方面转移到企业布局、生产结构调整、外部供应链重组、核心能力塑造等战略性领域,进行战略性领域的标杆管理是企业进一步提高竞争力、赶超竞争对手的客观需要。

通常在这一阶段,标杆管理的问题比较集中,但调查了解的范围却比较广泛,如对上下游关系的调查、对企业研究与开发相关机构的调查等,目的在于进行战略思路、战略决策方面的标杆管理。

第五个阶段为全球标杆管理阶段。

在这一阶段,不仅寻找最佳企业、寻找最佳做法的范围已经扩展到全球范围内进行,成为发达国家企业进行标杆管理的主要趋势,而且标杆管理的应用范围也超越了企业层次,扩展到产业层次和政府(国家)层次上。

进行全球范围内的标杆管理,所涉及的问题更加广泛,不仅包括企业工艺流程、生产技术方面的最佳做法,而且包括企业文化、企业所处环境、政府行政管理、教育制度和自然环境等影响企业战略定位、战略布局方面环境的评估和研究。

在产业层次,通常对一个国家产业内企业的最佳做法进行测定,然后提出改进意见。

进行产业层次的标杆管理,①通常需要动用较多的人员(20人以上),花费4-6个月的时间,一般包括企业内工艺流程、企业外供应链、企业和政府的关系、产业发展政策和发展环境等决定产业竞争力的各个关键环节。

②在政府层次,标杆管理的内容包括教育制度、海关通关、科研制度、企业创立手续等。

例如美国政府于1993年组织了对“欧洲、美国、日本的教育制度”、对“欧洲、日本和美国的职业培训制度”、对“企业的融资渠道”等进行了标杆管理,并在标杆管理之后修改了其教育、职业培训、银行等方面的法律,对美国90年代经济的持续增长做出了贡献。

在这里,需要着重指出,在标杆管理各个发展阶段,政府始终发挥着主要作用。

例如,真正使标杆管理工作大范围开展起来的一个重要推动力在美国是1984年里根总统设立“美国国家质量奖”(Malcolm Baldrige ),欧洲于1992年设立“欧洲质量奖”,这两个奖项均需要对同业企业的产品质量进行“标杆管理”,决定出优劣。

通常,企业层次的标杆管理工作主要由企业自己提出要求,委托咨询公司或研究机构进行,但政府的倡导、支持和奖励政策是推动力。

③另外,政府要负责相关制度、法律的修改,为企业提高竞争力创造环境条件。

在产业层次,通常需要政府直接出资,组成研究小组,协调、配合产业界专家和企业界人士开展标杆管理工作,并在完成之后负责制定相应的政策。

在政府责任领域,如税务、海关等,需要政府相关部门人员直接介入其中,进行寻找差距、寻找最佳做法的标杆管理工作,才能真正找到最佳做法,制定出有创新的实施方案。

二、标杆管理的实施11标杆管理的实施步骤一般情况下,标杆管理可按照如下顺序进行:(1)确定标杆管理的主题。

这个主题可以是企业、产业和国家层次最关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如企业的成本、企业的供应链体系、企业的人力资源管理模式,各种运输工具的成本、税收系统的效率、海关报关体系等。

一般来说,主题是在对自己状况进行比较深入、细致研究的基础上确定的。

对所选择的标杆管理主题进行标杆管理要能够带动或促进竞争力或工作效率的提高。

(2)确定标杆管理的对象和内容。

这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。

标杆管理的内容应当是在标杆管理主题范围内决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。

通常,标杆管理的内容由相关问题专家和实际操作人士在事先召开的预备会议上确定。

(3)组成工作小组,确定工作计划。

企业层次标杆管理的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加,政府层次的标杆管理小组常常由实业界人士或研究专家和政府官员组成,政府部门人士主要起协调作用。

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