标杆管理法

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标杆管理的意义
三、持续改善
“持续”改善，追求完美 持续”改善，
融入体系，走向卓越 融入体系，
标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。
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标杆管理针对流程的弱项予以强化。 标杆管理针对流程的弱项予以强化。思考在 作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成 产品或服务品质会有如此的差距。
核心精神——对流程再造 对流程再造 核心精神 ”将焦点放在过程上而不 将焦点放在过程上而不 是结果上 “
重新设计流程以弥补这样的差距， 重新设计流程以弥补这样的差距，将重心放在 提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程。 提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程。
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标杆管理类型
标竿管理的思考架构
世界级的公司 任何国内公司 同行业包括非竞 争对手 竞争对手
先从企业内部的自我检视开始，进 而去了解竞争对手的作法，乃至于 对不同产业领域中的佼佼者去学习 ，最后甚至寻求世界级的典范来整 合最佳实务到自身的流程之中 。
企业内部最 佳方式
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标杆管理类型 一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 内部性标竿管理 1、企业研究内部性标杆的目的
二、坚持流程的规范性
实质
认真落实每个阶段的任务要求， 认真落实每个阶段的任务要求，夯实基 础，不得浅尝辄止。 不得浅尝辄止
抓住标杆学习过程的细节， 抓住标杆学习过程的细节，尽力打造清
目的
楚明确的流程来规范自身。 楚明确的流程来规范自身。
关键
聚焦核心问题。 聚焦核心问题。如： 决定主题阶段的重点是急需改善的某项 关键因素； 关键因素；组成团队阶段的重点是必须 给予标竿团队成员充分的训练； 给予标竿团队成员充分的训练；等等
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
经典案例
美孚石油公司的标杆学习
背景及选择标杆学习的主题： 背景及选择标杆学习的主题：
1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅 20% 80% 有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助 的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现 状与顾客的要求之间差距还很大。 为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度） 命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到 加油也是愉快的体验。
哪些功能所占的成 本百分比最高？ 本百分比最高？ 哪些功能最有改 善的空间？ 善的空间？
影响组织成功与 否的最关键因素
组织的哪些部分感 受到竞争压力？ 受到竞争压力？
通过寻找关键因素 来决定学习的主题
组织里的主要成 本有哪些
什幺因素造成最 大困扰 已经认定明确的组 织问题
哪些因素决定顾 客的满意度？ 客的满意度？
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标杆管理类型
二、竞争性标竿管理（Competitive Benchmarking) 竞争性标竿管理（ 竞争性标竿管理 1、研究竞争性标杆管理的内容及目的
研究内容
主要将直接竞争对手的产品、服务以及最重 要的—工作流程与自己本身做比较。
研究目的
聚焦彼此间的差距，以期得到改进 。
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标杆管理类型
二、竞争性标竿管理（Competitive Benchmarking) 竞争性标竿管理（ 竞争性标竿管理 2、研究竞争性标杆管理的方式 透过竞争标杆信息，比较企业自身与竞争对手的作法，结合自身 实际，将对手的流程转换成企业内部的方式，实现学习创新。
电话访谈
问卷调查
书刊杂志
当面访问
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学习流程 六、分析差距
对相通之处 进行比较
分析 差距原因
自我流程
讨论 改进措施 制定 期望目标
标杆企业流程
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学习流程
七、实际采取变革行动
制定目标
制定改 进计划
组织的 变革行动
最终达到 预期目标
组织的变革、 组织的变革、流程 的再造是艰苦反复 的过程
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学习流程
八、评估绩效并进行回馈
管理工具方法
标杆管理法——企业追求卓越的方法 企业追求卓越的方法 企业追求卓越
2011年4月日
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
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何为标杆管理 标杆管理的意义 标杆管理类型 学习流程 成功的关键因素
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何为标杆管理
一、一般企业在运作的过程中最常问的问题
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标杆管理类型
二、竞争性标竿管理（Competitive Benchmarking) 竞争性标竿管理（ 竞争性标竿管理 3、竞争性标杆管理的优缺点
优点
竞品信息有利于策略定位。 对标分析的对手，其流程往 往与本组织类似，将对手的 流程转换到自身中也不会存 在困难
缺点
相关信息搜集困难。
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标杆管理类型
缺点
搜集信息方面将会付出一定 的成本。
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学习流程
标杆学习流程模型
搜集资料 选定 卓越典范
标杆管理八步法
分析差距
采取变革 行动
检讨 现行流程
评估绩效 进行回馈 组成 学习团队 决定标杆 学习主题
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学习流程 一、决定标杆学习主题
关键因素是对企业经营成果或获利成果有重大影 响的因素，需要了解现状，厘清因素所在。 响的因素，需要了解现状，厘清因素所在。.
best-in-class 向标杆学习
我们自己
标杆 benchmark
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何为标杆管理
三、标杆管理的过程
选定出企业的 功能、 功能、领域
对标分析差距
学习超越
例如生产、行 销、财务、服 务…等等的绩 效衡量标准
寻求在这些特 定的领域内表 现卓然有成的 其它组织，比 较企业本身与 这些标杆组织 之间的绩效差 距
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标杆管理类型 一、内部性标杆管理 (Internal Benchmarking) 内部性标杆管理 3、企业研究内部性标杆的优缺点
优点
最大优点在于所需的资料和 信息易于取得，并且容易在 部门间转换 同时也不需考虑涉及企业机 密的麻烦。 另外，还可以促进各单位或 部门间的沟通。
缺点
视野狭隘，不易找到最佳作 业典范。 学习的对象局限在组织内部 很难为组织带来创新性的突 破。
标杆管理的意义
四、创造优势
帮助进行策略性定位
塑造本身的核心能力
Biblioteka Baidu
学习外界带来的变革
充分搜集信息
企业透过信息，可 以寻找本身与产业 中其它竞争对手之 间的绩效差距，完 成策略性定位 .
为顾客创造价值
将卓越的过程转化 成塑造企业自身核 心能力，满足客户 需求，为企业创造 竞争性优势
企业的学习能力
通过学习卓越的新 事物，强化企业学 习能力，刺激组织 变革，打造学习型 组织
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学习流程 四、选定卓越典范 一般的标杆
Text in here
投入资源、 投入资源、 资金、成本 资金、 的程度
选择合适的标杆
Text in here
想要达到的 改进程度
卓越的标杆
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学习流程 五、搜集资料 搜集资料常用方法优缺点对比
方法 优点 ＊容易计划与进行 ＊能够接触到大量资源 ＊比较便宜 ＊能够从很多人搜集信息 ＊容易进行 ＊成本相对较低 ＊容易将原始信息转换以作分析 ＊容易取得 ＊费用低廉 ＊可得到许多产业的大量信息 ＊资料来源可提供协助 ＊建立人际网络 ＊提供更多高品质的时间 ＊可以得到大量高信度的的信息 缺点 ＊与陌生人进行电话交谈可能会很 耗费时间 ＊很难接到回电 ＊对方不可能花很多时间在电话上 ＊回收率低 ＊不够亲切 ＊不可能提出后续问题 ＊较无效度与信度 ＊不太可能得到详细的答案 ＊可能会很耗费时间 ＊外国资料需要翻译 ＊需要求证资料来源或统计数字 ＊很多资料来源不清楚 ＊昂贵（差旅支出） ＊耗费时间 ＊时间安排较困难
标
真
竿
正 深 入 这 个 问 题 的 核
我们做的如何？ 我们做的如何？
分 析 与 竞 争 对 手 的 差 距 心 ， 才 有 可 能
管 理
。
要跟谁比较? 要跟谁比较
过 的 比较 如
的 ？; 的 比 ？ 比
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、
。 这 正 是
如 何？ 们 比我们 如何？ 如何？
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何为标杆管理
二、标杆管理实质 它是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过 程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象 ，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
绩效评估及推进过程
通过实际变革后， 通过实际变革后，分析标杆 … 学习的过程 做出绩效评估
将这一理念 … 融入到企业 体系、文化中 体系、
推动新 … 的改进
循环反复 向前推进
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成功的关键因素
一、高层领导的全力支持和组织的决心
信息支持
领导的支持 组织的决心
组织文 化支持
资源配置
态度积极
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成功的关键因素
寻找内部关键 成功因素
寻找同一个组织内的不同单位之间涉及产品 品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不 同点，以此来比较这些企业经营的关键成功 因素。 进一步分析未来可能需要与外部企业进行比较的 项目 ，帮助企业去定义外部标竿管理的明确范 围与主题。
定义外部标杆 管理的范围与 主题
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标杆管理类型 一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 内部性标竿管理 2、企业研究内部性标竿的方式 通过组织内部的绩效评价结果，寻求最具绩效的部门及其工作流程，并可 以将这个部门的作法当作其它部门的示范。
鼓励 员工参与
融入 体系文化
透过企业内部 沟通渠道， 沟通渠道，跟 踪宣传整个学 习流程。 习流程。
鼓励员工积极 参与， 参与，进一步 推动标杆管理 的发展。 的发展。
促其融入企业 体系文化中。 体系文化中。
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
得益于标杆管理的企业 杜邦、Kodak 、通用、福特、IIBM等这些名企业在日常管理活动 中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、李宁、联想等知名企业 也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
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学习流程 二、组织学习团队
专业知识、 专业知识、 技能的多元 化及互补性
学习团队建设
掌握工具能 力，分析规 划能力
理论培训
良好的沟通、 良好的沟通、 理论培训 出色的团队 精神
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学习流程 三、检讨现行的流程
详细搜集分析企业内部信 息，了解目前的流程方式
知己知彼方能百战 不殆
分析信息， 分析信息，找出需要改进的地方
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
组建团队， 组建团队，搜集信息阶段 ：
成立速度学习小组 速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯 克公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团 队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功 部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 成立微笑学习小组 微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔 顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果 发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑 小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的 目标。 成立安抚学习小组 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到 ：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可 能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。 而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公 司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的 角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以 外。
转换其作业流 程以达到改善 绩效，缩短差 距，甚至超越 对手的目的。
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标杆管理的意义
标杆管理目的在于解决营运危机，创造成长的机会。
追求卓越
标杆管理法
建立优势
流程再造
持续改善
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标杆管理的意义
一、追求卓越 卓越的过程
从过程上看 从选择对象上看 从思想上看
敢于正视现状和存 在的不足， 在的不足，标杆管 理本身就是一个追 求卓越的过程
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成功的关键因素
三、强化流程的反复性
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初次标杆学习可能 会因为经验不足导 致改善无效。 致改善无效。
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长期记录每次活动 的优缺点将会积累 经验。 经验。
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持续的累积会给 企业带来成效。 企业带来成效。
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成功的关键因素
四、建立良好的企业信息流通渠道，鼓励员工广泛参与 建立良好的企业信息流通渠道，
畅通渠道
选择的标杆都是行 业翘楚， 业翘楚，都具有卓 越的境界， 越的境界，且都具 有相似的共通性。 有相似的共通性。
学习卓越企业的卓 越做法， 越做法，恰当得运 用到自身上， 用到自身上，最终 实现卓越。 实现卓越。
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标杆管理的意义
二、流程再造
区别于传统的对结果的优劣评比， 区别于传统的对结果的优劣评比，标杆 管理分析制造产品或提供服务的流程。 管理分析制造产品或提供服务的流程。
研究目的
广泛学习各行业表现卓著的企业，对提升企业自 身有极大帮助 。
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标杆管理类型
通用性标杆管理（ 三、功能/通用性标杆管理（Functional/Generic Benchmarking) 功能 通用性标杆管理 2、研究功能/通用性标杆管理的优缺点
优点
协助企业去引发许多极具创 意的经营点子 ； 容易寻求到真正的卓越典范； 协助企业随时掌握最新的经 营方式 。
通用性标杆管理（ 三、功能/通用性标杆管理（Functional/Generic Benchmarking) 功能 通用性标杆管理 1、研究功能/通用性标杆管理的内容及目的
研究内容
寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习 的模范，不论其处于何种产业。学习对象的选 择完全以标杆企业在发挥企业功能时的绩效表 现为唯一的考量。