标杆管理法
标杆管理法
标杆管理法第一步：制定大目标与小标杆这个描述单应该包括了职业状况、薪资、经济状况、生活状态、休闲活动、兴趣爱好。
比如下图这样：其他的期望也可以填进去，总之，越详细越具体越好，有了目标，我们才有可以发力的动力。
大目标虽然可以自由定制，但也有一个问题，就是大部分人看不到那么遥远，谁知道十年后世界是什么样子呢？尤其是在这个社会变迁非常剧烈的时代，机遇稍纵即逝，也捉摸不定，今天是朝阳产业，可能明天就有破产的风险。
因此还要注意两个要点：1、找一个短期标杆。
长期目标必要但抽象，那短期标杆就必须具体易实施。
这个标杆必须是可行的，跳一跳就能够得到的，不要一上来就说我要做“下一个马云”。
比如我入职最初的标杆就是我的直系领导，她能力非常全面，部门里每个人的工作她都可以参与和指导，我觉得如果在5年内可以做到她的70%，就可以给自己打个100分了。
2、考虑社会迁动的变量。
所谓的“选对行业很重要”，就是说我们不仅要注重培养自身能力，也要站在正确的风口，免得自己好不容易刚入行，进入的却是一个已经开始走下坡的夕阳产业——除非你对这一行业有极强的兴趣，可以一路执着、随时创新，否则势比人强，越走越是尽头，转换就很困难。
在确立目标时，考虑到社会迁动的可能性，万一自己所在的板块出现问题，要及时跳到别的板块。
第二步：绘制职业成长蓝图在确立了目标以后，就要开始绘制职业成长蓝图了，蓝图最主要的功能是弥补你和目标之间的产出差距和接近路径。
首先，这份蓝图应该是一个放射线图，因为任何一个成功职场人士都不可能只拥有单一方面的才能。
作为一个一个职场新人，你也要相信自己有的独特优势（否则老板为什么要你？），现在需要做的就是拓展自己的能力边界。
如果你平时的工作以文字为主，那就要多锻炼图像、抽象思考的路径，可以帮助你打破现有框架，大幅度跳跃。
假设你的目标是成为一个优秀的PM，那你首先就要明确一个优秀产品经理的职责和工作内容。
第三步：开始实践规划好蓝图之后，我们就要开始努力提升自己的能力了。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
管理方法系列—标杆管理法
管理方法系列—标杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起源 (2)第二部份何谓标竿管理 (5)第三部份为何要进行标竿管理 (6)第四部份标杆学习的类型 (9)第五部份学习流程 (12)第六部份成功的关键因素 (19)第一部份标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。
但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。
无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。
然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。
一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。
之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。
这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。
举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。
因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。
如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。
这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。
二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。
乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。
但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。
一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。
在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。
标杆管理法的实施步骤
标杆管理法的实施步骤概述标杆管理法是一种管理方法，通过对顶尖企业或组织的最佳实践进行研究和学习，通过比较、对标和改进，帮助其他企业或组织提高经营绩效和管理水平。
实施标杆管理法可以帮助企业或组织找到自身的短板和改进的方向，提升竞争力和市场地位。
实施步骤实施标杆管理法需要经过以下几个步骤：1.明确目标在实施标杆管理法之前，企业或组织需要明确自身的目标和期望。
这包括明确想要提高的业务指标、管理水平和绩效要求。
明确目标有助于指导后续的实施和改进过程。
2.选择合适的标杆选择适合自己的标杆是实施标杆管理法的关键。
企业或组织应该对行业内的顶尖企业或组织进行调研和评估，选择与自身业务和特点相符的标杆。
选择合适的标杆可以提高比较的准确性和可行性。
3.比较和分析将自身业务和管理情况与选择的标杆进行比较和分析。
这包括对比各项业务指标、流程和管理实践等方面的差异。
通过比较和分析，可以找出自身的短板和改进的方向。
4.设立改进目标在比较和分析的基础上，企业或组织需要设立改进目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成。
设立改进目标有助于指导后续的改进措施和行动计划。
5.制定改进措施根据设立的改进目标，企业或组织需要制定相应的改进措施。
这些措施可以包括流程优化、人力资源培训、技术改良等方面。
制定改进措施需要结合实际情况和资源限制，确保改进的可行性和有效性。
6.实施和监控实施改进措施并进行监控是实施标杆管理法的关键环节。
在实施过程中，企业或组织需要及时跟踪和评估改进措施的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
实施和监控阶段需要全员参与，确保改进措施能够得到有效执行和落地。
7.持续改进标杆管理法是一个持续改进的过程。
企业或组织应该将改进作为一项常态化的工作，通过不断地比较、分析和改进，不断提高自身的业务水平和管理能力。
持续改进是保持竞争优势和可持续发展的关键。
总结标杆管理法的实施步骤包括明确目标、选择合适的标杆、比较和分析、设立改进目标、制定改进措施、实施和监控以及持续改进。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理法定义
标杆管理法定义《漫谈标杆管理法定义》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊一个挺有意思的东西，那就是标杆管理法定义。
想象一下啊，标杆管理法就像是我们在生活中找榜样。
你看，我们小时候是不是都有自己特别崇拜的人呀，比如那个学习特别好的同桌，或者运动超厉害的隔壁班小伙伴，他们就是我们的小标杆！标杆管理法呢，其实就是把这种找榜样的事情放到了工作或者其他更广泛的领域里。
简单来说，标杆管理法就是在一群人或者一堆事情当中，找到那个最牛的、做得最好的，然后大家都朝着它努力。
就好像跑步比赛的时候，前面那个跑得最快的人就是标杆，大家都拼命想去追上他。
它的好处可不少呢！比如说，它给我们指明了一个奋斗的方向。
有时候我们在自己的小世界里可能会迷茫，不知道该怎么做才更好。
但是有了标杆就不一样啦，我们就知道该往哪个方向使劲儿了，就好像在迷雾中看到了一盏明灯。
而且啊，标杆还能激发我们的斗志！看到别人做得那么好，我们心里那股不服输的劲儿就上来了，会想着：“哼，他能做到，我也能！”然后就会更加努力地去提升自己。
不过呢，这标杆管理法也不是随随便便就能用得好的。
要是找错了标杆，那就搞笑啦！那就像你想学习弹钢琴，结果找了个拉小提琴特别厉害的人当标杆，虽说也是大师，但方向不对呀！所以说，选择合适的标杆特别重要。
在实际操作中呢，我们还得不停地跟标杆去对比，看看自己到底还差在哪里，及时调整自己的步伐。
千万不能光顾着看标杆，自己都忘记走路啦！总之呢，标杆管理法就像是我们前进道路上的一个好帮手。
它能让我们更有动力，更有方向地去努力。
我觉得大家都可以试着在自己的生活和工作中找找标杆，感受一下那种追逐榜样的乐趣和动力！说不定你会发现，原来自己也可以变得那么厉害！让我们一起加油，向着标杆前进吧！嘿嘿，相信在标杆的带领下，我们都能创造出更美好的未来！。
精益标杆管理法实施的四个步骤
赶上并超过比较目标，这是打造企业核 心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须
精益专家表示，实施精益生产、精益管理是一个循序渐进的过程，精益标 根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。
（标杆企业），并确定实施精益标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。 全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划
标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同 的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且精益标杆管理往往
而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一 会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人
员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标；另一方面要创建
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为比较目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第 机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、
优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2、制定实现目标的具体计划与策略
这是实施精益标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人
套对标研究策略。其中包括：首先，实地考查并搜集标杆数据；其次，处理、 的利益。因此，企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建
加工标杆数据并进行分析；最后，与企业自身同组数据进行比较，进一步确 一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。 4、评估与提高
杆管理是一个关键点，下面我们来看看实施精益标杆管理的四个步骤：
标杆管理方法的名词解释
标杆管理方法的名词解释标杆管理，听起来是不是有点高大上？其实它就是把那些优秀的公司当成榜样，咱们从中学点儿东西，来提升自己的管理水平。
这就像你在小区里看到邻居家院子打理得特别好，你心里就会想，哎呀，怎么人家家花草长得那么茂盛？这时候，你就可能去请教一下人家，看看有没有什么小窍门。
标杆管理的核心思想也是如此，通过对比和学习，找到自身的不足，然后努力追赶。
想象一下，咱们在公司里，大家忙得不可开交，有时候真的是头疼不已。
这个时候，标杆管理就像是给我们打了一针强心剂。
你会发现，原来别人是怎么处理这些棘手问题的。
就好比你在厨房煮饭，别家的菜总是那么好吃，你也想学学别人是怎么调味的。
通过这种对比，你可以找到更高效的做法，让自己做得更好。
于是，慢慢地，大家就会发现，原来我们也能做到像那些标杆一样出色。
说到标杆，咱们还得聊聊它的过程。
你得找一个值得学习的目标，肯定不能随便选个差劲的。
这就像追星，大家都想追那种闪闪发光的明星，而不是那些没啥知名度的。
找到目标后，就要深入了解他们的成功经验，可能是他们的管理流程、团队合作、甚至是企业文化。
想想看，明星们光鲜的外表背后，是不是也得经过了无数个日日夜夜的努力？然后，就得进行对比。
你得把自己和标杆的优缺点摆在一起，看看差距在哪儿。
这就好比考试前，大家总爱抄好学生的卷子，看看人家怎么写的。
发现问题后，不是光说不练，而是要付诸行动。
这里就像打怪升级，先要找到弱点，再去针对性地提升自己。
慢慢地，经过不断的调整和优化，最终你会发现，自己也能在这个行业里发光发热。
说到底，标杆管理就是一个持续进步的过程。
像爬山一样，有时候走着走着会觉得累，但只要坚持，就能看到更美的风景。
它不是一次性的活动，而是需要长期的努力和反思。
这就像种树一样，今天浇水、施肥，明天再看看，慢慢地树就会长大。
很多企业在这个过程中，往往会形成一种良性的循环，大家都在学习、改进，最终共同提升。
这其中，有个很重要的概念就是“文化”。
标杆管理技巧和方法
2、标杆管理与六西克码的关系
3、标杆管理与绩效考核的关系
4、标杆管理与薪酬管理的关系
5、标杆管理与流程管理的关系
6、标杆管理与架构设计的关系
六、标杆管理实施程序
1. 分析企业发展战略，确定标杆管理目标
2. 分析战略实施措施，确定标杆比较目标
3. 收集分析标杆数据，确定对标标杆量值
4. 进行标杆跟踪，设计系统跟标方法
5. 全面跟标管理，定期对标分析效果
6. 总结标杆管理效果，评价再次定标【课程目标】
1、明确标杆管理的基本思路和作用机理；
2、把握标杆管理实施的技巧和方法；
3、理出自己企业标杆管理实施的方案；
4、能在自己单位或部门有效地实施标杆管理。
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念篇1)定义：标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，在我国经济领域，尤其是企业界广泛兴起了一场标杆热，且正在不断升温。
国务院国资委也专门发文要求“中央企业对标世界一流，赶超先进，促进中国企业做强做优，推动管理进步，提升竞争能力”。
此举赢得了绝大多数企业的认可并积极付诸实践。
标杆管理方法
标杆管理方法标杆管理是一种优化企业管理和提升业务绩效的方法。
它通过比较自身和同行业内的优秀企业进行学习和借鉴，从而实现优化自身管理、提高工作效率和降低成本的目的。
标杆管理方法的核心就是找到自身的短板、提升自身水平和竞争力。
接下来，本文将介绍10条关于标杆管理方法的详细描述。
一、明确目标和范围标杆管理需要在明确的目标和范围内进行。
选择适当的标杆、确立比较对象、定位并制定要求等是标杆管理的关键，这样才能对照标杆找出自身的问题，进而解决问题、优化管理。
二、分析标杆企业的优秀实践在进行标杆管理时，我们首先要了解自己和行业内的标杆企业相比，自己在什么方面相对较差，进而对标杆企业的优秀实践进行分析、学习和借鉴。
只有深入挖掘、分析标杆企业的优秀实践，才能更加准确地找到自身需要改进的方向，发现自身的问题，并进行改进。
三、确立改进计划在找到自身的问题和确定改进方向之后，我们需要制定出一套科学、可行的改进计划。
这个计划应包括蓝图、时间表、责任分配和阶段性评估等。
这样才能确保改进计划的有效实施，达到预期的效果。
四、监控进展情况对于改进计划的实施过程，我们需要从计划制定、实施到结果评估、反馈都进行监控。
以此来确保改进计划能够按照预期实施，并及时进行调整、纠正。
五、关注绩效结果标杆管理的目的是提高企业绩效，因此在实施改进计划的我们需要对于绩效结果进行关注，比如成本、效率等。
这样可以及时了解改进计划的效果，并及时进行调整和改进。
六、注重员工参与员工是标杆管理出成效的重要基础。
在实施标杆管理项目时，要注重员工的参与和沟通，让他们更加理解项目，增强项目的认同感，并给予他们必要的培训和技能提升。
七、培养文化氛围标杆管理需要企业具备学习和改进的文化氛围。
这需要企业的领导团队在企业价值观、文化建设等方面进行耐心、长期的培育和推广，以便固化标杆管理的思维。
八、应用有效的工具标杆管理需要应用一些有效的工具来支持，例如基于数据分析的方法、过程重组等。
什么是战略性、操作性、国际性标杆管理方法？
什么是战略性、操作性、国际性标杆管理方法？标杆管理的方法主要有以下3种。
1）战略性标杆管理方法。
它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争进展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
战略标杆管理是企业超越竞争对手，成为强中之强和跨越行业界限寻求绩优公司的胜利战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。
很多公司通过标杆管理胜利地进行了战略转变。
2）操作性标杆管理方法。
这是一种注意公司整体或某个环节的详细运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上，操作性标杆管理可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上，操作性标杆管理可分为环节、成本和差异性3个方面。
环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。
目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。
操作性标杆管理通常着眼于把一个做到最好。
3）国际性标杆管理方法。
全球经济趋于一体化，国际性标杆越来越广泛地得到了应用。
一般来说，国际性标杆管理方法主要应用于以下3种状况。
状况1：外国竞争者威逼公司的传统优势市场时。
在经营运作中，一些公司会突然发觉，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。
这时就需要进行标杆管理，快速找出问题所在，实施防备和攻击战略。
这种方法需要了解竞争对手的优势和弱势，改进自身生产流程并提高革新速度。
状况2：企业进入新的外国市场或新产业时。
国际性标杆管理法对企业进入新的外国市场或新产业极有关心。
企业通过讨论最胜利的企业之所以胜利进入某一外国市场或新产业的阅历，分析进入方法的优势和不足，并依据自己企业的实际状况进行改进，从而减小企业进入新市场或新产业的风险。
状况3：公司与几家公司的竞争势均力敌、难分胜败、陷入胶着状态时。
标杆管理法-企业追求卓越的方法
标杆管理法-企业追求卓越的方法标杆管理法是一种旨在帮助企业追求卓越的方法。
它通过学习和借鉴行业内具有领先地位的企业，确定最佳实践，并将其应用到自己的业务中。
树立标杆：标杆管理法的第一步是确定行业内具有卓越表现的企业，即"标杆企业"。
标杆企业应具有以下特点：绩效优秀、市场份额大、创新能力强、员工满意度高等。
企业需要通过市场调研和竞争对手分析，来选择合适的标杆企业。
学习与借鉴：一旦确定了标杆企业，企业应开始学习和借鉴其成功经验。
这包括研究其组织结构、管理流程、产品设计、营销策略等各个方面。
通过深入研究，企业可以了解到标杆企业成功的关键因素，并将其应用到自己的业务中。
制定行动计划：企业在学习和借鉴标杆企业的经验后，需要根据自身情况制定行动计划。
这个计划应包括目标设定、重点领域、实施步骤等。
企业应根据自身资源和优势来确定计划的可行性，并设定合理的时间表和绩效指标。
实施与监控：一旦行动计划制定完成，企业应开始实施并进行监控。
实施阶段需要明确责任和角色分工，确保每个环节都得到有效的执行。
同时，企业还需要建立监控机制，定期评估进展情况，并根据实际情况进行调整。
持续改进：标杆管理法是一个不断改进的过程。
企业在实施和监控的过程中，应不断反思和审视自己的行动计划，并进行必要的调整。
此外，企业还应鼓励员工提供反馈和建议，以促进持续改进的文化。
激励和奖励：为了更好地推动标杆管理法的实施，企业还应制定激励和奖励机制。
这可以包括设立奖励计划、提供职业发展机会、开展培训等方式。
通过激励和奖励，企业可以激发员工的积极性和创造力，推动企业持续追求卓越。
总结而言，标杆管理法是一种帮助企业追求卓越的有效方法。
通过学习和借鉴行业内的标杆企业，制定行动计划并进行实施与监控，企业可以不断改进并达到更高的绩效水平。
同时，激励和奖励机制也能够激励员工的积极性和创造力。
通过标杆管理法，企业可以实现持续的卓越发展。
持续的卓越并非一蹴而就，它需要企业不断地积累经验、完善流程、提升管理能力。
如何进行标杆管理
如何进行标杆管理标杆管理是现代管理理论中的一种重要方法，通过与业界领先者进行比较，找到差距并努力迎头赶上。
本文将以实践角度介绍如何进行标杆管理，以帮助企业提升自身竞争力。
一、明确标杆要进行标杆管理，首先需要明确标杆。
标杆可以是同行业的领先企业，也可以是其他行业的佼佼者，甚至可以是过去的自己。
选择标杆应该结合企业实际情况，确定具体的比较对象。
二、分析对比对比是标杆管理的核心。
通过对标杆的细致分析，找出与自身业务相关的关键指标，并与自身的表现进行对比。
包括但不限于销售额、市场份额、客户满意度、研发投入等。
三、寻找差距在分析对比的基础上，明确存在的差距。
这些差距可能是技术、管理、人力资源等多方面的。
企业应该逐一列举，并具体分析原因和影响。
并对差距的关键性和紧迫性进行评估。
四、制定计划制定改进计划是标杆管理的重要环节。
根据分析结果，制定具体的行动计划，明确改进的目标、时间、责任人和预期效果。
计划应该具备可行性，并结合实际情况进行合理安排。
五、执行追踪计划的执行是关键，需要全员参与。
企业应该建立起严格的执行制度，明确每个人的任务职责和时间要求。
并通过追踪系统监控改进进展，及时做出调整和反馈。
六、学习借鉴标杆管理不仅仅是与标杆进行比较，更要学习借鉴。
企业应该积极主动地向标杆学习，发现其成功的经验和优势所在。
并根据自身情况进行适度的借鉴和创新，最大程度地提高绩效。
七、持续改进标杆管理是一个持续不断的过程。
企业应该建立起持续改进的机制和文化，将标杆管理融入到日常管理中。
通过不断优化自身，不断追求卓越，实现全面发展。
在进行标杆管理时，企业需要注意以下几点：首先，标杆选择要明确目标和意义，确保与企业战略一致。
其次，分析对比要建立在客观数据和事实的基础上，避免主观臆断和情绪影响。
再次，制定计划要具备可操作性，结合实际情况进行详细设计，确保能够落地执行。
最后，执行追踪要及时反馈结果，发现问题并及时解决，保证计划的有效执行。
标杆管理
标杆管理标杆管理的英文叫做Benchmarking, 其本意是木工为确保一个平面在同一水平上而进行的标定活动，所以在中国又翻译成水平对比法、基准管理、目标管理、参照管理等。
另有来自港台的比较传神的翻译为“典范借鉴”。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
施乐公司对Benchmarking的定义：标杆管理是一个将自身产品、服务和实践，与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。
标杆管理的巨大改进作用，使它与卓越绩效模式和六西格玛一起，并称为“面向21世纪的三大质量管理工具”。
根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。
战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。
标杆管理的实施步骤有哪些方面
标杆管理的实施步骤有哪些方面引言标杆管理是一种管理方法，通过与行业内最佳业绩进行比较，找出差距并制定改进计划，以提高自己的业绩水平。
标杆管理已被广泛应用于各个行业，帮助组织实现持续改进和卓越表现。
本文将介绍标杆管理的实施步骤，包括目标设定、数据收集、分析比较、制定改进计划和持续监控等方面。
步骤一：目标设定目标设定是标杆管理的第一步，它需要明确组织希望在哪些方面达到卓越表现。
目标设定应该具体、可衡量和可达成。
在设定目标时，可以考虑以下几个方面：•定义关键绩效指标：确定用于衡量绩效的关键指标，例如销售额、利润率、客户满意度等。
•确定标杆组织：选择行业内的最佳组织作为标杆，并明确与其比较的目标。
•制定时间框架：设定实现目标的时间框架，例如一年、三年或五年。
步骤二：数据收集数据收集是标杆管理的关键环节，它需要收集与目标相关的数据，以了解自身绩效水平和与标杆组织的差距。
在数据收集阶段，可以采取以下措施：•确定数据来源：确定收集数据的渠道和来源，例如内部系统、市场调研或行业报告等。
•收集数据：收集与关键指标相关的数据，并确保数据的准确性和完整性。
•数据清洗和整理：对收集到的数据进行清洗和整理，以便于后续的分析比较。
步骤三：分析比较分析比较是标杆管理的核心步骤，它需要将自身的绩效与标杆组织进行比较，找出差距并确定改进的重点。
在分析比较阶段，可以采取以下步骤：•数据分析：对收集到的数据进行分析，找出自身绩效的优势和劣势。
•比较分析：将自身的绩效与标杆组织进行比较，确定差距和改进的机会。
•重点确定：根据比较分析的结果，确定改进的重点和优先级。
步骤四：制定改进计划制定改进计划是标杆管理的关键步骤，它需要制定具体的改进措施和行动计划，并明确责任人和时间表。
在制定改进计划时，可以考虑以下几个方面：•确定改进措施：根据分析比较的结果，确定具体的改进措施和行动计划。
•分配责任：明确责任人和相关团队，确保每个改进措施都有相应的负责人。
标杆管理法
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标杆管理的意义
标杆管理目的在于解决营运危机，创造成长的机会。
追求卓越
标杆管理法
建立优势
流程再造
持续改善
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标杆管理的意义
一、追求卓越
从思想上看
敢于正视现状和存 在的不足，标杆管 理本身就是一个追 求卓越的过程
卓越的过程
从选择对象上看
选择的标杆都是行 业翘楚，都具有卓 越的境界，且都具 有相似的共通性。
从过程上看
学习卓越企业的卓 越做法，恰当得运 用到自身上，最终 实现卓越。
2
标杆管理的意义
二、流程再造
区别于传统的对结果的优劣评比，标杆 管理分析制造产品或提供服务的流程。
标杆管理针对流程的弱项予以强化。思考在 作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成
产品或服务品质会有如此的差距。
重新设计流程以弥补这样的差距，将重心放在 提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程。
书刊杂志
＊容易取得 ＊费用低廉 ＊可得到许多产业的大量信息 ＊资料来源可提供协助
＊建立人际网络 当面访问 ＊提供更多高品质的时间
＊可以得到大量高信度的的信息
＊回收率低 ＊不够亲切 ＊不可能提出后续问题 ＊较无效度与信度 ＊不太可能得到详细的答案
＊可能会很耗费时间 ＊外国资料需要翻译 ＊需要求证资料来源或统计数字 ＊很多资料来源不清楚
缺点
搜集信息方面将会付出一定 的成本。
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学习流程
标杆学习流程模型
搜集资料
分析差距
选定 卓越典范
检讨 现行流程
标杆管理八步法
采取变革 行动
评估绩效 进行回馈
组成 学习团队
决定标杆 学习主题
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学习流程
标杆管理的方法：五步定点赶超法
标杆管理作为一个管理工具看似容易，似乎一点就透，看起来就像是一种竞争比较而已，但如果想让其在组织的发展中起到关键作用，就必须依靠系统、周密、可行的流程，按照标杆管理的方法严格执行，才能确保目标的达成和效果的持续，否则就永远只是别人家的做法，自己只是学到了一点儿皮毛，甚至感觉不过尔尔，造成组织的士气更加低落。
这里笔者通过和大家分享标杆管理五步法，来明确标杆管理的方法和流程（图1）。
图1：标杆管理的五步定点赶超法第一步，确定项目标杆管理即不像其看起来那么简单，也不像想象中的那样速效，标杆管理意味着变革，而变革常常要求付出代价并面临阻力，因此进行标杆管理首先要做好充分的准备，这种准备不仅包括资源上的，还包括心理上的。
标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到组织变革的过程，所以必须组建一个强有力的标杆管理小组，以切实负责所有从准备到实施到复盘的具体事宜。
为便于标杆管理工作的开展，小组应当由组织的主要领导者负责，在整个工作期间要确保小组成员都有明确的角色和责任，能够处理标杆管理过程中产生的问题，及时协调资源，明确或调整方向，这是项目实施的根本保证。
由于标杆管理是一个涉及变革的过程，最为关键的是组织领导层的重视，甚至这就是一个一把手工程，不是一阵风，刮过了就没了。
可以说没有领导观念的真正转变和心理上的准备，任何管理工具最终都会流于形式，这种心理上的准备既包括要充分认识到在过程中会遇到阻力，还要避免对标杆管理工具和对标对象的轻视。
确定项目就是要明确自己要开展哪方面的项目，要确定项目开展的方向。
项目的范围可以涵盖组织对自身的认知，以及对竞争、环境和客户的判断，还可以是直接调查客户的需求，项目既可以是战略性的，也可以是运营性的，在综合考虑的基础上进行选择和取舍，确定标杆管理的项目。
需要注意的是没有任何人或组织是全能的，一定有其长处，同时存在短处，甚至长处和短处就是一枚硬币的两面，是对立统一的。
究竟是让长板更长，还是要弥补短板，要由组织自身进行全面思考后决定，这是无法让他人替代的环节。
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鼓励 员工参与
融入 体系文化
透过企业内部 沟通渠道， 沟通渠道，跟 踪宣传整个学 习流程。 习流程。
鼓励员工积极 参与， 参与，进一步 推动标杆管理 的发展。 的发展。
促其融入企业 体系文化中。 体系文化中。
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
得益于标杆管理的企业 杜邦、Kodak 、通用、福特、IIBM等这些名企业在日常管理活动 中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、李宁、联想等知名企业 也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
选择的标杆都是行 业翘楚， 业翘楚，都具有卓 越的境界， 越的境界，且都具 有相似的共通性。 有相似的共通性。
学习卓越企业的卓 越做法， 越做法，恰当得运 用到自身上， 用到自身上，最终 实现卓越。 实现卓越。
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标杆管理的意义
二、流程再造
区别于传统的对结果的优劣评比， 区别于传统的对结果的优劣评比，标杆 管理分析制造产品或提供服务的流程。 管理分析制造产品或提供服务的流程。
哪些功能所占的成 本百分比最高？ 本百分比最高？ 哪些功能最有改 善的空间？ 善的空间？
影响组织成功与 否的最关键因素
组织的哪些部分感 受到竞争压力？ 受到竞争压力？
通过寻找关键因素 来决定学习的主题
组织里的主要成 本有哪些
什幺因素造成最 大困扰 已经认定明确的组 织问题
哪些因素决定顾 客的满意度？ 客的满意度？
寻找内部关键 成功因素
寻找同一个组织内的不同单位之间涉及产品 品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不 同点，以此来比较这些企业经营的关键成功 因素。 进一步分析未来可能需要与外部企业进行比较的 项目 ，帮助企业去定义外部标竿管理的明确范 围与主题。
定义外部标杆 管理的范围与 主题
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标杆管理类型 一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 内部性标竿管理 2、企业研究内部性标竿的方式 通过组织内部的绩效评价结果，寻求最具绩效的部门及其工作流程，并可 以将这个部门的作法当作其它部门的示范。
绩效评估及推进过程
通过实际变革后， 通过实际变革后，分析标杆 … 学习的过程 做出绩效评估
将这一理念 … 融入到企业 体系、文化中 体系、
推动新 … 的改进
循环反复 向前推进
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成功的关键因素
一、高层领导的全力支持和组织的决心
信息支持
领导的支持 组织的决心
组织文 化支持
资源配置
态度积极
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成功的关键因素
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标杆管理的意义
三、持续改善
“持续”改善，追求完美 持续”改善，
融入体系，走向卓越 融入体系，
标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。
2
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学习流程 二、组织学习团队
专业知识、 专业知识、 技能的多元 化及互补性
学习团队建设
掌握工具能 力，分析规 划能力
理论培训
良好的沟通、 良好的沟通、 理论培训 出色的团队 精神
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学习流程 三、检讨现行的流程
详细搜集分析企业内部信 息，了解目前的流程方式
知己知彼方能百战 不殆
分析信息， 分析信息，找出需要改进的地方
管理工具方法
标杆管理法——企业追求卓越的方法 企业追求卓越的方法 企业追求卓越
2011年4月日
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
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何为标杆管理 标杆管理的意义 标杆管理类型 学习流程 成功的关键因素
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何为标杆管理
一、一般企业在运作的过程中最常问的问题
best-in-class 向标杆学习
我们自己
标杆 benchmark
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何为标杆管理
三、标杆管理的过程
选定出企业的 功能、 功能、领域
对标分析差距
学习超越
例如生产、行 销、财务、服 务…等等的绩 效衡量标准
寻求在这些特 定的领域内表 现卓然有成的 其它组织，比 较企业本身与 这些标杆组织 之间的绩效差 距
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成功的关键因素
三、强化流程的反复性
1
初次标杆学习可能 会因为经验不足导 致改善无效。 致改善无效。
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长期记录每次活动 的优缺点将会积累 经验。 经验。
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持续的累积会给 企业带来成效。 企业带来成效。
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成功的关键因素
四、建立良好的企业信息流通渠道，鼓励员工广泛参与 建立良好的企业信息流通渠道，
畅通渠道
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
经典案例
美孚石油公司的标杆学习
背景及选择标杆学习的主题： 背景及选择标杆学习的主题：
1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅 20% 80% 有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助 的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现 状与顾客的要求之间差距还很大。 为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度） 命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到 加油也是愉快的体验。
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标杆管理类型 一、内部性标杆管理 (Internal Benchmarking) 内部性标杆管理 3、企业研究内部性标杆的优缺点
优点
最大优点在于所需的资料和 信息易于取得，并且容易在 部门间转换 同时也不需考虑涉及企业机 密的麻烦。 另外，还可以促进各单位或 部门间的沟通。
缺点
视野狭隘，不易找到最佳作 业典范。 学习的对象局限在组织内部 很难为组织带来创新性的突 破。
电话访谈
问卷调查
书刊杂志
当面访问
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学习流程 六、分析差距
对相通之处 进行比较
分析 差距原因
自我流程
讨论 改进措施 制定 期望目标
标杆企业流程
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学习流程
七、实际采取变革行动
制定目标
制定改 进计划
组织的 变革行动
最终达到 预期目标
组织的变革、 组织的变革、流程 的再造是艰苦反复 的过程
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学习流程
八、评估绩效并进行回馈
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
组建团队， 组建团队，搜集信息阶段 ：
成立速度学习小组 速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯 克公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团 队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功 部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 成立微笑学习小组 微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔 顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果 发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑 小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的 目标。 成立安抚学习小组 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到 ：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可 能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。 而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公 司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的 角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以 外。
缺点
搜集信息方面将会付出一定 的成本。
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学习流程
标杆学习流程模型
搜集资料 选定 卓越典范
标杆管理八步法
分析差距
采取变革 行动
检讨 现行流程
评估绩效 进行回馈 组成 学习团队 决定标杆 学习主题
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学习流程 一、决定标杆学习主题
关键因素是对企业经营成果或获利成果有重大影 响的因素，需要了解现状，厘清因素所在。 响的因素，需要了解现状，厘清因素所在。.
标
真
竿
正 深 入 这 个 问 题 的 核
我们做的如何？ 我们做的如何？
分 析 与 竞 争 对 手 的 差 距 心 ， 才 有 可 能
管 理
。
要跟谁比较? 要跟谁比较
过 的 比较 如
的 ？; 的 比 ？ 比
的 比较 如
、
。 这 正 是
如 何？ 们 比我们 如何？ 如何？
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何为标杆管理
二、标杆管理实质 它是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过 程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象 ，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
二、坚持流程的规范性
实质
认真落实每个阶段的任务要求， 认真落实每个阶段的任务要求，夯实基 础，不得浅尝辄止。 不得浅尝辄止
抓住标杆学习过程的细节， 抓住标杆学习过程的细节，尽力打造清
目的
楚明确的流程来规范自身。 楚明确的流程来规范自身。
关键
聚焦核心问题。 聚焦核心问题。如： 决定主题阶段的重点是急需改善的某项 关键因素； 关键因素；组成团队阶段的重点是必须 给予标竿团队成员充分的训练； 给予标竿团队成员充分的训练；等等
标杆管理的意义
四、创造优势
帮助进行策略性定位
塑造本身的核心能力
学习外界带来的变革
充分搜集信息
企业透过信息，可 以寻找本身与产业 中其它竞争对手之 间的绩效差距，完 成策略性定位 .
为顾客创造价值