标杆管理法
标杆管理法
标杆管理法第一步：制定大目标与小标杆这个描述单应该包括了职业状况、薪资、经济状况、生活状态、休闲活动、兴趣爱好。
比如下图这样：其他的期望也可以填进去，总之，越详细越具体越好，有了目标，我们才有可以发力的动力。
大目标虽然可以自由定制，但也有一个问题，就是大部分人看不到那么遥远，谁知道十年后世界是什么样子呢？尤其是在这个社会变迁非常剧烈的时代，机遇稍纵即逝，也捉摸不定，今天是朝阳产业，可能明天就有破产的风险。
因此还要注意两个要点：1、找一个短期标杆。
长期目标必要但抽象，那短期标杆就必须具体易实施。
这个标杆必须是可行的，跳一跳就能够得到的，不要一上来就说我要做“下一个马云”。
比如我入职最初的标杆就是我的直系领导，她能力非常全面，部门里每个人的工作她都可以参与和指导，我觉得如果在5年内可以做到她的70%，就可以给自己打个100分了。
2、考虑社会迁动的变量。
所谓的“选对行业很重要”，就是说我们不仅要注重培养自身能力，也要站在正确的风口，免得自己好不容易刚入行，进入的却是一个已经开始走下坡的夕阳产业——除非你对这一行业有极强的兴趣，可以一路执着、随时创新，否则势比人强，越走越是尽头，转换就很困难。
在确立目标时，考虑到社会迁动的可能性，万一自己所在的板块出现问题，要及时跳到别的板块。
第二步：绘制职业成长蓝图在确立了目标以后，就要开始绘制职业成长蓝图了，蓝图最主要的功能是弥补你和目标之间的产出差距和接近路径。
首先，这份蓝图应该是一个放射线图，因为任何一个成功职场人士都不可能只拥有单一方面的才能。
作为一个一个职场新人，你也要相信自己有的独特优势（否则老板为什么要你？），现在需要做的就是拓展自己的能力边界。
如果你平时的工作以文字为主，那就要多锻炼图像、抽象思考的路径，可以帮助你打破现有框架，大幅度跳跃。
假设你的目标是成为一个优秀的PM，那你首先就要明确一个优秀产品经理的职责和工作内容。
第三步：开始实践规划好蓝图之后，我们就要开始努力提升自己的能力了。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
管理方法系列—标杆管理法
管理方法系列—标杆管理法-企業追求卓越的方法目录第一部份标杆管理的起源 (2)第二部份何谓标竿管理 (5)第三部份为何要进行标竿管理 (6)第四部份标杆学习的类型 (9)第五部份学习流程 (12)第六部份成功的关键因素 (19)第一部份标杆管理的起源为何要进行标竿管理一般说来，企业会进行标竿管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。
但也有许多企业将标竿管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。
无论如何，标竿管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。
然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标竿管理？我们的理由除了标竿管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。
一、追求卓越标竿管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。
会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿管理的主题而言，绝对是卓越超群的。
之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。
这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。
举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。
因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。
如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中好让自己可以做得更好。
这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标竿管理的精神。
二、流程再造标竿管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。
乍看之下，标竿管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。
但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。
一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿管理。
在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。
标杆管理法的实施步骤
标杆管理法的实施步骤概述标杆管理法是一种管理方法，通过对顶尖企业或组织的最佳实践进行研究和学习，通过比较、对标和改进，帮助其他企业或组织提高经营绩效和管理水平。
实施标杆管理法可以帮助企业或组织找到自身的短板和改进的方向，提升竞争力和市场地位。
实施步骤实施标杆管理法需要经过以下几个步骤：1.明确目标在实施标杆管理法之前，企业或组织需要明确自身的目标和期望。
这包括明确想要提高的业务指标、管理水平和绩效要求。
明确目标有助于指导后续的实施和改进过程。
2.选择合适的标杆选择适合自己的标杆是实施标杆管理法的关键。
企业或组织应该对行业内的顶尖企业或组织进行调研和评估，选择与自身业务和特点相符的标杆。
选择合适的标杆可以提高比较的准确性和可行性。
3.比较和分析将自身业务和管理情况与选择的标杆进行比较和分析。
这包括对比各项业务指标、流程和管理实践等方面的差异。
通过比较和分析，可以找出自身的短板和改进的方向。
4.设立改进目标在比较和分析的基础上，企业或组织需要设立改进目标。
这些目标应该具体、可衡量和可达成。
设立改进目标有助于指导后续的改进措施和行动计划。
5.制定改进措施根据设立的改进目标，企业或组织需要制定相应的改进措施。
这些措施可以包括流程优化、人力资源培训、技术改良等方面。
制定改进措施需要结合实际情况和资源限制，确保改进的可行性和有效性。
6.实施和监控实施改进措施并进行监控是实施标杆管理法的关键环节。
在实施过程中，企业或组织需要及时跟踪和评估改进措施的效果，并根据评估结果进行调整和优化。
实施和监控阶段需要全员参与，确保改进措施能够得到有效执行和落地。
7.持续改进标杆管理法是一个持续改进的过程。
企业或组织应该将改进作为一项常态化的工作，通过不断地比较、分析和改进，不断提高自身的业务水平和管理能力。
持续改进是保持竞争优势和可持续发展的关键。
总结标杆管理法的实施步骤包括明确目标、选择合适的标杆、比较和分析、设立改进目标、制定改进措施、实施和监控以及持续改进。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理法定义
标杆管理法定义《漫谈标杆管理法定义》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊一个挺有意思的东西，那就是标杆管理法定义。
想象一下啊，标杆管理法就像是我们在生活中找榜样。
你看，我们小时候是不是都有自己特别崇拜的人呀，比如那个学习特别好的同桌，或者运动超厉害的隔壁班小伙伴，他们就是我们的小标杆！标杆管理法呢，其实就是把这种找榜样的事情放到了工作或者其他更广泛的领域里。
简单来说，标杆管理法就是在一群人或者一堆事情当中，找到那个最牛的、做得最好的，然后大家都朝着它努力。
就好像跑步比赛的时候，前面那个跑得最快的人就是标杆，大家都拼命想去追上他。
它的好处可不少呢！比如说，它给我们指明了一个奋斗的方向。
有时候我们在自己的小世界里可能会迷茫，不知道该怎么做才更好。
但是有了标杆就不一样啦，我们就知道该往哪个方向使劲儿了，就好像在迷雾中看到了一盏明灯。
而且啊，标杆还能激发我们的斗志！看到别人做得那么好，我们心里那股不服输的劲儿就上来了，会想着：“哼，他能做到，我也能！”然后就会更加努力地去提升自己。
不过呢，这标杆管理法也不是随随便便就能用得好的。
要是找错了标杆，那就搞笑啦！那就像你想学习弹钢琴，结果找了个拉小提琴特别厉害的人当标杆，虽说也是大师，但方向不对呀！所以说，选择合适的标杆特别重要。
在实际操作中呢，我们还得不停地跟标杆去对比，看看自己到底还差在哪里，及时调整自己的步伐。
千万不能光顾着看标杆，自己都忘记走路啦！总之呢，标杆管理法就像是我们前进道路上的一个好帮手。
它能让我们更有动力，更有方向地去努力。
我觉得大家都可以试着在自己的生活和工作中找找标杆，感受一下那种追逐榜样的乐趣和动力！说不定你会发现，原来自己也可以变得那么厉害！让我们一起加油，向着标杆前进吧！嘿嘿，相信在标杆的带领下，我们都能创造出更美好的未来！。
精益标杆管理法实施的四个步骤
赶上并超过比较目标，这是打造企业核 心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须
精益专家表示，实施精益生产、精益管理是一个循序渐进的过程，精益标 根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。
（标杆企业），并确定实施精益标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。 全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划
标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同 的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且精益标杆管理往往
而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一 会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人
员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标；另一方面要创建
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为比较目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第 机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、
优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2、制定实现目标的具体计划与策略
这是实施精益标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人
套对标研究策略。其中包括：首先，实地考查并搜集标杆数据；其次，处理、 的利益。因此，企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建
加工标杆数据并进行分析；最后，与企业自身同组数据进行比较，进一步确 一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。 4、评估与提高
杆管理是一个关键点，下面我们来看看实施精益标杆管理的四个步骤：
标杆管理方法的名词解释
标杆管理方法的名词解释标杆管理，听起来是不是有点高大上？其实它就是把那些优秀的公司当成榜样，咱们从中学点儿东西，来提升自己的管理水平。
这就像你在小区里看到邻居家院子打理得特别好，你心里就会想，哎呀，怎么人家家花草长得那么茂盛？这时候，你就可能去请教一下人家，看看有没有什么小窍门。
标杆管理的核心思想也是如此，通过对比和学习，找到自身的不足，然后努力追赶。
想象一下，咱们在公司里，大家忙得不可开交，有时候真的是头疼不已。
这个时候，标杆管理就像是给我们打了一针强心剂。
你会发现，原来别人是怎么处理这些棘手问题的。
就好比你在厨房煮饭，别家的菜总是那么好吃，你也想学学别人是怎么调味的。
通过这种对比，你可以找到更高效的做法，让自己做得更好。
于是，慢慢地，大家就会发现，原来我们也能做到像那些标杆一样出色。
说到标杆，咱们还得聊聊它的过程。
你得找一个值得学习的目标，肯定不能随便选个差劲的。
这就像追星，大家都想追那种闪闪发光的明星，而不是那些没啥知名度的。
找到目标后，就要深入了解他们的成功经验，可能是他们的管理流程、团队合作、甚至是企业文化。
想想看，明星们光鲜的外表背后，是不是也得经过了无数个日日夜夜的努力？然后，就得进行对比。
你得把自己和标杆的优缺点摆在一起，看看差距在哪儿。
这就好比考试前，大家总爱抄好学生的卷子，看看人家怎么写的。
发现问题后，不是光说不练，而是要付诸行动。
这里就像打怪升级，先要找到弱点，再去针对性地提升自己。
慢慢地，经过不断的调整和优化，最终你会发现，自己也能在这个行业里发光发热。
说到底，标杆管理就是一个持续进步的过程。
像爬山一样，有时候走着走着会觉得累，但只要坚持，就能看到更美的风景。
它不是一次性的活动，而是需要长期的努力和反思。
这就像种树一样，今天浇水、施肥，明天再看看，慢慢地树就会长大。
很多企业在这个过程中，往往会形成一种良性的循环，大家都在学习、改进，最终共同提升。
这其中，有个很重要的概念就是“文化”。
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鼓励 员工参与
融入 体系文化
透过企业内部 沟通渠道， 沟通渠道，跟 踪宣传整个学 习流程。 习流程。
鼓励员工积极 参与， 参与，进一步 推动标杆管理 的发展。 的发展。
促其融入企业 体系文化中。 体系文化中。
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
得益于标杆管理的企业 杜邦、Kodak 、通用、福特、IIBM等这些名企业在日常管理活动 中均应用了标杆管理法。而在我国像海尔、李宁、联想等知名企业 也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
选择的标杆都是行 业翘楚， 业翘楚，都具有卓 越的境界， 越的境界，且都具 有相似的共通性。 有相似的共通性。
学习卓越企业的卓 越做法， 越做法，恰当得运 用到自身上， 用到自身上，最终 实现卓越。 实现卓越。
2
标杆管理的意义
二、流程再造
区别于传统的对结果的优劣评比， 区别于传统的对结果的优劣评比，标杆 管理分析制造产品或提供服务的流程。 管理分析制造产品或提供服务的流程。
哪些功能所占的成 本百分比最高？ 本百分比最高？ 哪些功能最有改 善的空间？ 善的空间？
影响组织成功与 否的最关键因素
组织的哪些部分感 受到竞争压力？ 受到竞争压力？
通过寻找关键因素 来决定学习的主题
组织里的主要成 本有哪些
什幺因素造成最 大困扰 已经认定明确的组 织问题
哪些因素决定顾 客的满意度？ 客的满意度？
寻找内部关键 成功因素
寻找同一个组织内的不同单位之间涉及产品 品质、获利能力或是满足顾客需求能力的不 同点，以此来比较这些企业经营的关键成功 因素。 进一步分析未来可能需要与外部企业进行比较的 项目 ，帮助企业去定义外部标竿管理的明确范 围与主题。
定义外部标杆 管理的范围与 主题
3
标杆管理类型 一、内部性标竿管理 (Internal Benchmarking) 内部性标竿管理 2、企业研究内部性标竿的方式 通过组织内部的绩效评价结果，寻求最具绩效的部门及其工作流程，并可 以将这个部门的作法当作其它部门的示范。
绩效评估及推进过程
通过实际变革后， 通过实际变革后，分析标杆 … 学习的过程 做出绩效评估
将这一理念 … 融入到企业 体系、文化中 体系、
推动新 … 的改进
循环反复 向前推进
5
成功的关键因素
一、高层领导的全力支持和组织的决心
信息支持
领导的支持 组织的决心
组织文 化支持
资源配置
态度积极
5
成功的关键因素
2
标杆管理的意义
三、持续改善
“持续”改善，追求完美 持续”改善，
融入体系，走向卓越 融入体系，
标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 标杆管理强调“持续”改善，和永无止境的追求完美。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。
2
4
学习流程 二、组织学习团队
专业知识、 专业知识、 技能的多元 化及互补性
学习团队建设
掌握工具能 力，分析规 划能力
理论培训
良好的沟通、 良好的沟通、 理论培训 出色的团队 精神
4
学习流程 三、检讨现行的流程
详细搜集分析企业内部信 息，了解目前的流程方式
知己知彼方能百战 不殆
分析信息， 分析信息，找出需要改进的地方
管理工具方法
标杆管理法——企业追求卓越的方法 企业追求卓越的方法 企业追求卓越
2011年4月日
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
1 2 3 4 5
何为标杆管理 标杆管理的意义 标杆管理类型 学习流程 成功的关键因素
1
何为标杆管理
一、一般企业在运作的过程中最常问的问题
best-in-class 向标杆学习
我们自己
标杆 benchmark
1
何为标杆管理
三、标杆管理的过程
选定出企业的 功能、 功能、领域
对标分析差距
学习超越
例如生产、行 销、财务、服 务…等等的绩 效衡量标准
寻求在这些特 定的领域内表 现卓然有成的 其它组织，比 较企业本身与 这些标杆组织 之间的绩效差 距
5
成功的关键因素
三、强化流程的反复性
1
初次标杆学习可能 会因为经验不足导 致改善无效。 致改善无效。
2
长期记录每次活动 的优缺点将会积累 经验。 经验。
3
持续的累积会给 企业带来成效。 企业带来成效。
5
成功的关键因素
四、建立良好的企业信息流通渠道，鼓励员工广泛参与 建立良好的企业信息流通渠道，
畅通渠道
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
经典案例
美孚石油公司的标杆学习
背景及选择标杆学习的主题： 背景及选择标杆学习的主题：
1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。结果发现仅 20% 80% 有20%的顾客认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助 的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现 状与顾客的要求之间差距还很大。 为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度） 命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到 加油也是愉快的体验。
3
标杆管理类型 一、内部性标杆管理 (Internal Benchmarking) 内部性标杆管理 3、企业研究内部性标杆的优缺点
优点
最大优点在于所需的资料和 信息易于取得，并且容易在 部门间转换 同时也不需考虑涉及企业机 密的麻烦。 另外，还可以促进各单位或 部门间的沟通。
缺点
视野狭隘，不易找到最佳作 业典范。 学习的对象局限在组织内部 很难为组织带来创新性的突 破。
电话访谈
问卷调查
书刊杂志
当面访问
4
学习流程 六、分析差距
对相通之处 进行比较
分析 差距原因
自我流程
讨论 改进措施 制定 期望目标
标杆企业流程
4
学习流程
七、实际采取变革行动
制定目标
制定改 进计划
组织的 变革行动
最终达到 预期目标
组织的变革、 组织的变革、流程 的再造是艰苦反复 的过程
4
学习流程
八、评估绩效并进行回馈
标杆管理法——企业追求卓越的方法 标杆管理法——企业追求卓越的方法
组建团队， 组建团队，搜集信息阶段 ：
成立速度学习小组 速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯 克公司。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团 队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功 部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。 成立微笑学习小组 微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。学员考察了丽嘉-卡尔 顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果 发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑 小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的 目标。 成立安抚学习小组 安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到 ：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可 能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。 而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公 司里最无足轻重的人。安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的 角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以 外。
缺点
搜集信息方面将会付出一定 的成本。
4
学习流程
标杆学习流程模型
搜集资料 选定 卓越典范
标杆管理八步法
分析差距
采取变革 行动
检讨 现行流程
评估绩效 进行回馈 组成 学习团队 决定标杆 学习主题
4
学习流程 一、决定标杆学习主题
关键因素是对企业经营成果或获利成果有重大影 响的因素，需要了解现状，厘清因素所在。 响的因素，需要了解现状，厘清因素所在。.
标
真
竿
正 深 入 这 个 问 题 的 核
我们做的如何？ 我们做的如何？
分 析 与 竞 争 对 手 的 差 距 心 ， 才 有 可 能
管 理
。
要跟谁比较? 要跟谁比较
过 的 比较 如
的 ？; 的 比 ？ 比
的 比较 如
、
。 这 正 是
如 何？ 们 比我们 如何？ 如何？
1
何为标杆管理
二、标杆管理实质 它是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过 程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象 ，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
二、坚持流程的规范性
实质
认真落实每个阶段的任务要求， 认真落实每个阶段的任务要求，夯实基 础，不得浅尝辄止。 不得浅尝辄止
抓住标杆学习过程的细节， 抓住标杆学习过程的细节，尽力打造清
目的
楚明确的流程来规范自身。 楚明确的流程来规范自身。
关键
聚焦核心问题。 聚焦核心问题。如： 决定主题阶段的重点是急需改善的某项 关键因素； 关键因素；组成团队阶段的重点是必须 给予标竿团队成员充分的训练； 给予标竿团队成员充分的训练；等等
标杆管理的意义
四、创造优势
帮助进行策略性定位
塑造本身的核心能力
学习外界带来的变革
充分搜集信息
企业透过信息，可 以寻找本身与产业 中其它竞争对手之 间的绩效差距，完 成策略性定位 .
为顾客创造价值