标杆管理三方法
标杆管理发展的五个阶段
标杆管理发展的五个阶段
标杆管理发展的五个阶段可以分为：
1. 理论阶段：在这个阶段，学者们开始研究和提出标杆管理的理论框架和概念。
这个阶段的重点是理论的建立和理论模型的构建。
2. 理论与实践结合阶段：在这个阶段，学者们开始将标杆管理理论应用于实际的管理实践中，并对其进行实证研究。
这个阶段的重点是理论与实践的结合，以及对实践中的问题进行解决和改进。
3. 方法论阶段：在这个阶段，学者们开始开发和提出标杆管理的具体方法和工具，以帮助企业实施标杆管理。
这个阶段的重点是方法的研究和开发，以及对实际操作的指导。
4. 绩效评价阶段：在这个阶段，学者们开始关注标杆管理的绩效评价和效果分析。
他们通过对标杆管理实施的企业进行绩效评估，来判断标杆管理是否取得了预期的效果。
5. 持续改进阶段：在这个阶段，学者们开始关注标杆管理的持续改进和创新。
他们通过对标杆管理实施的企业进行持续改进和创新，来提高标杆管理的效果和效益。
这个阶段的重点是持续改进和创新的研究和实践。
标杆管理
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
中文名标杆管理外文名Benchmarking management创立公司美国施乐公司创立时间1979年目录1简介2概述3作用4要素5类型▪概述▪内部标杆▪竞争标杆▪非竞标杆▪功能标杆▪通用标杆6实施步骤▪概述▪计划▪内部数据▪外部数据▪实施与调整▪持续改进7局限性8流程模型9四力▪拉动力▪推动力▪全员的创标力▪内外部的协作力10方法1简介编辑标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
教育部门管理等各个方面得到广泛的应用2概述编辑标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理的学习计划
标杆管理的学习计划学习计划目标作为一个管理者，提高自己的管理水平是非常重要的。
标杆管理是一种高效的管理理念，可以帮助管理者更好地理解和应对各种管理问题。
因此，我的学习目标是通过学习标杆管理，提高自己的管理能力，实现更好的管理绩效。
学习资源为了达到学习标杆管理的目标，我计划通过以下资源进行学习：1. 书籍：《标杆》、《标杆管理》等管理类书籍；2. 网络课程：参与在线的标杆管理课程，学习相关知识和技巧；3. 咨询：寻求其他管理者的建议和经验，借鉴他们的管理实践；4. 实践：将学到的知识和技巧应用到实际工作中，不断实践和总结。
学习内容为了学习标杆管理，我将主要学习以下内容：1. 标杆管理的基本概念和理论：了解标杆管理的概念和理论，明确标杆管理的核心思想和原理；2. 标杆管理的方法和技巧：学习如何通过标杆管理的方法和技巧，制定目标、分析问题、制定计划和实施改进；3. 标杆管理的案例分析：通过案例分析学习标杆管理的应用和实施，了解标杆管理在不同场景下的实际操作和效果；4. 标杆管理的实践：通过实践，不断将学到的知识和技巧应用到实际管理中，提高自己的管理水平。
学习步骤为了达到学习标杆管理的目标，我将按照以下步骤进行学习：1. 阅读相关书籍，了解标杆管理的基本概念和理论；2. 参与网络课程，学习标杆管理的方法和技巧，并进行实践演练；3. 咨询其他管理者，借鉴他们的管理经验和实践，学习标杆管理的最佳实践；4. 结合自己的实际工作，将学到的知识和技巧应用到实际管理中，不断进行总结和改进。
学习时间安排为了达到学习标杆管理的目标，我将安排以下时间进行学习：1. 每周至少安排3小时的时间，进行标杆管理的相关阅读和学习；2. 参与每月一次的网络课程，学习标杆管理的方法和技巧；3. 每季度与其他管理者进行一次交流，借鉴他们的管理实践和经验；4. 在工作实践中不断将学到的知识和技巧应用，进行总结和改进。
学习评估为了评估自己的学习效果，我将通过以下方式进行评估：1. 学习成果展示：将自己学习到的标杆管理知识和技巧，通过实际工作成果进行展示，观察其在管理实践中的效果；2. 他人反馈：向其他管理者征求建议和反馈，了解自己在学习标杆管理过程中的不足之处，以及需要改进的地方；3. 自我评估：通过不断总结和反思，对自己的学习效果进行自我评估，找出不足之处，进行改进。
20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
质量管理中的持续改进方法有哪些
质量管理中的持续改进方法有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持竞争力并不断发展壮大，质量管理中的持续改进是至关重要的。
持续改进能够帮助企业提高产品和服务的质量，降低成本，增强客户满意度，从而实现长期的成功。
那么，在质量管理中，有哪些持续改进的方法呢？一、PDCA 循环PDCA 循环是质量管理中最为经典和常用的持续改进方法之一。
PDCA 分别代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act）。
在计划阶段，需要明确目标和制定相应的计划。
这包括确定需要改进的问题、收集相关数据、分析现状、找出导致问题的原因，并制定具体的改进措施和计划。
执行阶段就是按照计划去实施改进措施。
这需要确保资源的充足供应，合理安排工作流程，并对执行过程进行监控和记录。
检查阶段则是对执行的结果进行评估和测量。
将实际结果与预期目标进行对比，分析是否达到了预期的效果，找出存在的差距和问题。
处理阶段是根据检查的结果采取相应的行动。
如果改进措施取得了成功，就将其标准化，形成制度或流程，以便今后长期遵循。
如果没有达到预期效果，就需要重新回到计划阶段，对原因进行进一步的分析和改进计划的调整。
PDCA 循环是一个不断循环往复的过程，通过一次次的循环，实现质量管理的持续改进。
二、六西格玛管理六西格玛管理是一种以数据和统计分析为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和变异，提高过程的稳定性和质量水平。
六西格玛管理通常采用定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control），即 DMAIC 流程。
在定义阶段，明确项目的目标、范围和客户需求，确定关键质量特性。
测量阶段则是收集和分析数据，评估当前过程的绩效，确定基准线。
分析阶段用于深入探究数据，找出影响质量的关键因素和潜在原因。
改进阶段针对分析出的原因，制定并实施改进方案，以优化过程。
控制阶段的重点是建立监控机制，确保改进后的过程能够持续稳定地运行，并防止问题的再次出现。
对标管理体系(方法)
对标管理体系（方法）标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。
泓冰标杆四法：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
标杆管理方法
标杆管理方法标杆管理是一种优化企业管理和提升业务绩效的方法。
它通过比较自身和同行业内的优秀企业进行学习和借鉴，从而实现优化自身管理、提高工作效率和降低成本的目的。
标杆管理方法的核心就是找到自身的短板、提升自身水平和竞争力。
接下来，本文将介绍10条关于标杆管理方法的详细描述。
一、明确目标和范围标杆管理需要在明确的目标和范围内进行。
选择适当的标杆、确立比较对象、定位并制定要求等是标杆管理的关键，这样才能对照标杆找出自身的问题，进而解决问题、优化管理。
二、分析标杆企业的优秀实践在进行标杆管理时，我们首先要了解自己和行业内的标杆企业相比，自己在什么方面相对较差，进而对标杆企业的优秀实践进行分析、学习和借鉴。
只有深入挖掘、分析标杆企业的优秀实践，才能更加准确地找到自身需要改进的方向，发现自身的问题，并进行改进。
三、确立改进计划在找到自身的问题和确定改进方向之后，我们需要制定出一套科学、可行的改进计划。
这个计划应包括蓝图、时间表、责任分配和阶段性评估等。
这样才能确保改进计划的有效实施，达到预期的效果。
四、监控进展情况对于改进计划的实施过程，我们需要从计划制定、实施到结果评估、反馈都进行监控。
以此来确保改进计划能够按照预期实施，并及时进行调整、纠正。
五、关注绩效结果标杆管理的目的是提高企业绩效，因此在实施改进计划的我们需要对于绩效结果进行关注，比如成本、效率等。
这样可以及时了解改进计划的效果，并及时进行调整和改进。
六、注重员工参与员工是标杆管理出成效的重要基础。
在实施标杆管理项目时，要注重员工的参与和沟通，让他们更加理解项目，增强项目的认同感，并给予他们必要的培训和技能提升。
七、培养文化氛围标杆管理需要企业具备学习和改进的文化氛围。
这需要企业的领导团队在企业价值观、文化建设等方面进行耐心、长期的培育和推广，以便固化标杆管理的思维。
八、应用有效的工具标杆管理需要应用一些有效的工具来支持，例如基于数据分析的方法、过程重组等。
什么是战略性、操作性、国际性标杆管理方法？
什么是战略性、操作性、国际性标杆管理方法？标杆管理的方法主要有以下3种。
1）战略性标杆管理方法。
它是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争进展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
战略标杆管理是企业超越竞争对手，成为强中之强和跨越行业界限寻求绩优公司的胜利战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。
很多公司通过标杆管理胜利地进行了战略转变。
2）操作性标杆管理方法。
这是一种注意公司整体或某个环节的详细运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上，操作性标杆管理可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上，操作性标杆管理可分为环节、成本和差异性3个方面。
环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。
目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。
操作性标杆管理通常着眼于把一个做到最好。
3）国际性标杆管理方法。
全球经济趋于一体化，国际性标杆越来越广泛地得到了应用。
一般来说，国际性标杆管理方法主要应用于以下3种状况。
状况1：外国竞争者威逼公司的传统优势市场时。
在经营运作中，一些公司会突然发觉，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。
这时就需要进行标杆管理，快速找出问题所在，实施防备和攻击战略。
这种方法需要了解竞争对手的优势和弱势，改进自身生产流程并提高革新速度。
状况2：企业进入新的外国市场或新产业时。
国际性标杆管理法对企业进入新的外国市场或新产业极有关心。
企业通过讨论最胜利的企业之所以胜利进入某一外国市场或新产业的阅历，分析进入方法的优势和不足，并依据自己企业的实际状况进行改进，从而减小企业进入新市场或新产业的风险。
状况3：公司与几家公司的竞争势均力敌、难分胜败、陷入胶着状态时。
标杆管理法-企业追求卓越的方法
标杆管理法-企业追求卓越的方法标杆管理法是一种旨在帮助企业追求卓越的方法。
它通过学习和借鉴行业内具有领先地位的企业，确定最佳实践，并将其应用到自己的业务中。
树立标杆：标杆管理法的第一步是确定行业内具有卓越表现的企业，即"标杆企业"。
标杆企业应具有以下特点：绩效优秀、市场份额大、创新能力强、员工满意度高等。
企业需要通过市场调研和竞争对手分析，来选择合适的标杆企业。
学习与借鉴：一旦确定了标杆企业，企业应开始学习和借鉴其成功经验。
这包括研究其组织结构、管理流程、产品设计、营销策略等各个方面。
通过深入研究，企业可以了解到标杆企业成功的关键因素，并将其应用到自己的业务中。
制定行动计划：企业在学习和借鉴标杆企业的经验后，需要根据自身情况制定行动计划。
这个计划应包括目标设定、重点领域、实施步骤等。
企业应根据自身资源和优势来确定计划的可行性，并设定合理的时间表和绩效指标。
实施与监控：一旦行动计划制定完成，企业应开始实施并进行监控。
实施阶段需要明确责任和角色分工，确保每个环节都得到有效的执行。
同时，企业还需要建立监控机制，定期评估进展情况，并根据实际情况进行调整。
持续改进：标杆管理法是一个不断改进的过程。
企业在实施和监控的过程中，应不断反思和审视自己的行动计划，并进行必要的调整。
此外，企业还应鼓励员工提供反馈和建议，以促进持续改进的文化。
激励和奖励：为了更好地推动标杆管理法的实施，企业还应制定激励和奖励机制。
这可以包括设立奖励计划、提供职业发展机会、开展培训等方式。
通过激励和奖励，企业可以激发员工的积极性和创造力，推动企业持续追求卓越。
总结而言，标杆管理法是一种帮助企业追求卓越的有效方法。
通过学习和借鉴行业内的标杆企业，制定行动计划并进行实施与监控，企业可以不断改进并达到更高的绩效水平。
同时，激励和奖励机制也能够激励员工的积极性和创造力。
通过标杆管理法，企业可以实现持续的卓越发展。
持续的卓越并非一蹴而就，它需要企业不断地积累经验、完善流程、提升管理能力。
项目管理与一般管理的对比
项目管理与一般管理的对比一、管理哲学上对比(一)权变观念费德勒创立了权变思想，其认为没有一种适用于任何条件的普遍适用管理原则及方法，管理形式需要根据实际情况确定。
临时性、风险大、一次性是项目管理的特性，其运营环境及过程的变数较大，故此权变视为管理的主要思想，权变观念指导之下变革管理及风险管理占据了主要的地位。
(二)开放系统观念项目管理之中借鉴了一般系统管理理论的观点，把整个项目看成是一个相互作用的系统，其中包含了任务及工作的单元。
除此之外，项目管理系统有较大开放性，在企业运营之中得到了广泛的应用，有效的对企业的资源进行了整合，提升企业的综合能力。
(三)多元目标平衡观念项目管理对成本、工期、质量等都有着相应的要求，若要达成这些指标容易造成资源冲突，故此，在这样的情况之下，决策着需要进行多元目标的平衡，以找寻一个最为合理的解决方案。
(四)资源约束观念其思想是对项目之中的各个环节进行限制，其主要体现在范围及进度上，还对项目目标制定产生着影响。
通常情况下，项目经理将资源集中在瓶颈部位，来进行困难的排解。
资源约束理论主要是针对生产计划而言的，故此，对运营管理有着相关的作用。
从上述的分析可以得知，项目管理同一般管理在管理哲学上有很多相似的地方，但是还存在着相应的差异性，从总体上来讲，二者的目标大体相同，是一致的，产生的差异性仅仅是对细节划分上的具体表现。
二、管理方法上的对比项目管理之中应用到的管理方法大体上可以分为：流程法、生命周期法、标杆法、结构化法以及目标管理法五个方法，下面对此同一般管理进行对比。
(一)流程法项目性质决定了在管理方式上有着极为明显的程序性，一般管理理论的前提是环境上的稳定性，其应用的主要范畴为日常重复性较高的工作管理，即为企业日常管理，通常情况下能够同步进行。
项目管理具有明显的阶段性，针对于一段时间内的目标进行完成，完成之后再进行下一步的工作，进而对下一步的工作进行相应的管理。
任何的项目管理都有起点及终点，这是一点是同一般管理具有连续性的最大不同。
标杆管理几个步骤
标杆管理几个步骤以标杆管理为标题，本文将介绍标杆管理的几个步骤。
标杆管理是一种管理方法，通过识别并借鉴行业或同类企业的最佳实践，以此作为自身管理目标的参考，从而提高企业的绩效和竞争力。
下面将详细介绍标杆管理的几个步骤。
第一步：确定标杆企业或行业标杆管理的第一步是确定标杆企业或行业。
选择一个具有优秀绩效和管理实践的企业或行业作为标杆，以此为参照点，帮助自身发现并改进自己的管理问题。
选择标杆企业时，需要考虑行业特点、企业规模、经营模式等因素，确保选择的标杆具有可比性和可学习性。
第二步：收集数据和信息在确定了标杆企业或行业之后，需要收集相关的数据和信息。
这些数据和信息包括标杆企业的财务数据、绩效数据、市场情况、管理实践等方面的信息。
通过对这些数据和信息的收集和分析，可以深入了解标杆企业的成功经验和管理方法，为自身的改进提供参考依据。
第三步：比较和分析差距在收集了足够的数据和信息之后，需要进行比较和分析，找出自身与标杆企业之间的差距。
这个差距可以从财务、绩效、市场份额、产品质量、员工满意度等多个方面进行比较和分析。
通过对差距的识别，可以帮助企业找出自身的短板和改进的方向。
第四步：制定改进计划在识别了差距之后，需要制定改进计划。
改进计划应该具有可操作性和可衡量性，明确目标、时间和责任人，并制定相应的措施和方法。
改进计划应该与企业的战略和目标相一致，同时要考虑到资源和能力的限制，确保能够顺利实施。
第五步：执行和监控改进计划制定了改进计划之后，需要执行和监控改进计划的执行情况。
执行改进计划需要明确责任人和时间节点，确保按照计划进行。
同时，需要建立相应的监控机制，跟踪和评估改进的效果，及时调整计划和措施，确保改进的顺利实施。
第六步：持续改进和学习标杆管理是一个持续改进和学习的过程。
企业应该根据实际情况，不断地进行改进和优化，及时调整和完善管理方法和措施。
同时，企业应该鼓励员工学习和创新，不断提高自身的能力和竞争力。
标杆管理
标杆管理梦冬整理本土职业经理人标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。
施乐公司的罗伯特·开普则是标杆管理的先驱和最着名的倡导者。
公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。
面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。
通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。
它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
商学院要培养人很多东西，其中核心的一个就是所谓进取心，在台湾叫做“企图心”。
但在现实里面有一个很常见的问题，就是那些很杰出的企业和企业家该去模仿和学习谁呢？比如在国内，你让张瑞敏去学习哪个家电企业、让柳传志去学习哪个IT企业呢？当然，张瑞敏和柳传志们可以去学习美国通用电气(GE)，国内最好的那些企业家好像都在学习通用电气的韦尔奇；那么，韦尔奇又该去学习谁呢？岂不是和武林里的独孤求败一样失去攀比的对象了？不会的，商学院的经典课程之一，就是所谓的标杆管理，课程的目的是教给你如何去找一个学习榜样，来保持你的进取心或者叫企图心，哪怕你是很优秀的企业。
标杆管理法
标杆管理法标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、kodak、通用、ford、ibm等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念文章1)定义：标杆管理，又称“标杆管理”，其实质是不断寻找最佳实践，并以此为基准不断“测量、分析和持续改进”。
基准管理是创建模板的工具。
它可以帮助企业创建自己的管理模式或工作模板。
它是实现管理创新、获取竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：“标杆环”由标杆、标杆、达标、创标四个环节组成。
它以“创造规律”和“标准本身”为中心，相互联系，形成不断完善、不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标――有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
标杆管理——比较标杆管理的测量和分析，找出自己的缺点，找出差距，分析并尝试自己的改进方法，探索达到或超过标杆管理水平的方法和途径。
达标――改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
标准创建：用四种标杆方法创新并实施知识沉淀，形成超越初选的标杆对象，形成新的、更先进的实用方法，进入标杆圈，甚至成为行业标杆。
背景篇进入本世纪以来，中国经济领域，尤其是企业界掀起了一股标杆热，而且正在升温。
国务院国有资产监督管理委员会还发布了一份特别文件，要求“中央企业标杆世界一流，赶超先进，提升中国企业实力和优势，促进管理进步，增强竞争力”。
标杆管理方案
标杆管理方案标杆管理方案引言标杆管理是指通过对行业内优秀企业的绩效和实践进行研究和分析，提取最佳实践，制定可行的管理方案，以达到和超越行业标杆的管理目标。
本文旨在介绍标杆管理的概念、作用、步骤以及实施的注意事项，以帮助企业实现卓越的管理绩效。
一、标杆管理的概念标杆管理是一种以学习和改进为基础的管理方法，通过对一些在特定领域内取得优异结果的组织或个人进行学习和借鉴，将最佳实践引入自身管理过程中，以提高绩效，并实现持续改进。
二、标杆管理的作用1. 提高绩效：通过借鉴和应用标杆企业的经验和方法，可以有效地推动自身组织的绩效提升，实现业绩的持续增长。
2. 促进创新：标杆企业往往在某个领域具有创新性的做法和方法，学习和借鉴这些创新能够帮助组织赢得竞争优势，并推动自身创新能力的提升。
3. 推动变革：标杆管理不仅仅关注业绩的提升，还关注组织的变革能力。
通过学习和借鉴标杆企业的管理方法，可以促进自身组织的变革和转型，适应市场和环境的变化。
三、标杆管理的步骤1. 确定标杆企业：首先需要确定行业内的标杆企业，这些企业的绩效和实践是值得学习和借鉴的。
可以通过市场调研、行业报告、专家咨询等方式进行确定。
2. 分析标杆企业：对所选的标杆企业进行深入分析，了解其成功的原因、关键绩效指标和管理实践，找出其与其他企业的差异和优势。
3. 提取最佳实践：根据分析结果和自身组织的需求，确定需要借鉴和引入的最佳实践。
最佳实践可以涉及组织结构、流程优化、人力资源管理等方面。
4. 制定管理方案：基于提取的最佳实践，制定适合自身组织的管理方案。
方案应包括具体的目标、策略、措施和实施计划。
5. 实施管理方案：将制定好的管理方案付诸实施，包括组织变革、培训员工、建立绩效评估机制等。
6. 监控和评估：在实施管理方案的过程中，需要建立监控和评估机制，及时发现和解决问题，确保管理方案的有效性和可持续性。
7. 持续改进：标杆管理是一个持续改进的过程，需要不断地学习和调整管理方案，以适应市场和环境的变化。
标杆管理的方法：五步定点赶超法
标杆管理作为一个管理工具看似容易，似乎一点就透，看起来就像是一种竞争比较而已，但如果想让其在组织的发展中起到关键作用，就必须依靠系统、周密、可行的流程，按照标杆管理的方法严格执行，才能确保目标的达成和效果的持续，否则就永远只是别人家的做法，自己只是学到了一点儿皮毛，甚至感觉不过尔尔，造成组织的士气更加低落。
这里笔者通过和大家分享标杆管理五步法，来明确标杆管理的方法和流程（图1）。
图1：标杆管理的五步定点赶超法第一步，确定项目标杆管理即不像其看起来那么简单，也不像想象中的那样速效，标杆管理意味着变革，而变革常常要求付出代价并面临阻力，因此进行标杆管理首先要做好充分的准备，这种准备不仅包括资源上的，还包括心理上的。
标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到组织变革的过程，所以必须组建一个强有力的标杆管理小组，以切实负责所有从准备到实施到复盘的具体事宜。
为便于标杆管理工作的开展，小组应当由组织的主要领导者负责，在整个工作期间要确保小组成员都有明确的角色和责任，能够处理标杆管理过程中产生的问题，及时协调资源，明确或调整方向，这是项目实施的根本保证。
由于标杆管理是一个涉及变革的过程，最为关键的是组织领导层的重视，甚至这就是一个一把手工程，不是一阵风，刮过了就没了。
可以说没有领导观念的真正转变和心理上的准备，任何管理工具最终都会流于形式，这种心理上的准备既包括要充分认识到在过程中会遇到阻力，还要避免对标杆管理工具和对标对象的轻视。
确定项目就是要明确自己要开展哪方面的项目，要确定项目开展的方向。
项目的范围可以涵盖组织对自身的认知，以及对竞争、环境和客户的判断，还可以是直接调查客户的需求，项目既可以是战略性的，也可以是运营性的，在综合考虑的基础上进行选择和取舍，确定标杆管理的项目。
需要注意的是没有任何人或组织是全能的，一定有其长处，同时存在短处，甚至长处和短处就是一枚硬币的两面，是对立统一的。
究竟是让长板更长，还是要弥补短板，要由组织自身进行全面思考后决定，这是无法让他人替代的环节。
企业公司标杆管理实施步骤方法
目的
确定对标对象
负责单位
和部门
标杆管理办公室
指标归口管理部门
标杆管理工作小组
工作方法
及工具
收集企业内、外部资料
分解法
访谈法
考察参观
最终结果
数据收集分析的统一表格和模版
建立对标指标数据库和最佳实践案例库
确定对标对象
标杆管理实施步骤（二）
2.4
企业及各所属单位应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。
标杆管理培训
最终结果
企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识
标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路，掌握标杆管理的相关工具
成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组
企业现状分析报告
标杆管理工作计划
2.2
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
5、学习好的做法，实施改进。
6、评价与提高。
2.1
统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。
主要工作如下：
第一步：明确目标
目的
统一思想
明确开展标杆管理工作的意义
成立标杆管理相关组织机构
制定工作计划
负责单位
和部门
标杆管理牵头单位
标杆管理工作相关单位
工作方法
及工具
组织宣传
相关部门动员
主要工作如下：
第二步：建立指标体系
目的
建立指标体系
负责单位
和部门
标杆管理办公室
标杆管理工作小组
指标归口管理单位
工作方法
及工具
管理方法系列—标杆管理法企业追求卓越的方法
管理方法系列—标杆管理法企业追求卓越的方法名目第一部份标杆治理的起源 (2)第二部份何谓标竿治理 (5)第三部份为何要进行标竿治理 (6)第四部份标杆学习的类型 (9)第五部份学习流程 (12)第六部份成功的关键因素 (19)第一部份标杆治理的起源为何要进行标竿治理一样说来，企业会进行标竿治理的缘故通常是为了解决目前营运上的问题。
但也有许多企业将标竿治理当作是主动出击的手法，藉此来制造成长的机会。
不管如何，标竿治理和其它的治理工具一样，差不多上在追求营运绩效的改善。
然而在众多的治理方法中，为什幺要专门举荐标竿治理？我们的理由除了标竿治理能够与其它的品管工具结合互补外，还能够归纳出四个优点：追求杰出、流程再造、连续改善、建立优势。
一、追求杰出标竿治理本身所代表的确实是一个追求杰出的过程。
会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标竿治理的主题而言，绝对是杰出超群的。
之因此会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境域，成为其它企业学习仿照的对象。
如此的学习之因此可行，是因为所谓的「杰出」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。
举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。
因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观看与评估。
假如某些组织的销售作业差不多声誉卓著，我们或许能够详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法能够实行到自己的组织中好让自己能够做得更好。
这种透过广泛的观摩研究来追求杰出的方式确实是标竿治理的精神。
二、流程再造标竿治理的另一个重要的精神确实是针对流程（process）予以再造。
乍看之下，标竿治理看起来会让人联想到传统的竞争者分析。
但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。
一样企业专门自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标竿治理。
在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标竿治理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。
标杆管理策划阶段
标杆管理策划阶段在项目管理中，策划阶段是项目成功的关键。
而标杆管理作为一种有效的管理方法，可以在策划阶段中起到重要的作用。
本文将重点探讨如何以标杆管理来辅助项目的策划阶段，并提供一些实用的方法和技巧。
我们需要明确什么是标杆管理。
标杆管理是一种通过比较和学习优秀的实践经验，以达到提高绩效的目的的管理方法。
在策划阶段中，我们可以通过参考和借鉴先行者的成功经验，来提高项目的策划质量和效果。
在标杆管理策划阶段中，首先要明确项目的目标和需求。
只有明确了项目的目标和需求，才能有针对性地制定策划方案。
在这一步骤中，可以通过借鉴其他类似项目的成功经验，来明确项目的目标和需求，并在此基础上制定策划方案。
接下来，需要收集和整理相关的信息和数据。
在策划阶段中，了解相关的市场和竞争情况是非常重要的。
可以通过市场调研、竞争分析等方法，收集和整理相关的信息和数据。
同时，也可以参考其他类似项目的数据和信息，来辅助策划阶段的决策。
在策划阶段的标杆管理中，还需要进行现有资源和能力的评估。
通过评估现有的资源和能力，可以确定项目的可行性和可实施性。
同时，也可以借鉴其他类似项目的资源配置和能力开发经验，来优化项目的策划方案。
在制定策划方案过程中，可以借鉴其他类似项目的最佳实践。
通过学习和借鉴其他类似项目的成功经验，可以提高策划方案的质量和效果。
可以通过研究其他类似项目的案例，分析其成功因素和失败原因，从而更好地指导项目的策划工作。
在策划阶段的标杆管理中，还要注重团队的学习和进步。
可以通过与其他团队的交流和合作，来学习和分享经验和教训。
可以参加行业研讨会、培训课程等活动，来提高团队成员的专业素质和能力。
可以建立内部的经验库，记录和分享项目的成功经验和教训。
在策划阶段的标杆管理中，还要注重效果的评估和改进。
通过对策划方案的评估和改进，可以不断提高项目的策划质量和效果。
可以通过对项目的执行过程进行跟踪和监控，及时发现和解决问题，确保项目的顺利实施。
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标杆管理三方法
中外管理:
什么是标杆管理?
经济全球化是大趋势，世界大公司的领导们一致认为走向世界是其取得成功的关键，但仍有许多公司不知如何走向世界。
如许多公司在扩展海外商场时，试图复制本国市场的成功模式，但总是发现行不通。
因此，越来越多的公司开始利用标杆管理这种简单而有效的方法来学习他人特别是当地公司的全球化成功经验。
通过学习比自己强的公司赶超竞争者，就可避免犯代价昂贵的错误。
总之，标杆管理的概念可概括为：在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
标杆管理的三种方法
标杆管理主要分为战略性、操作性和国际性三种。
1?战略性标杆管理，是在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如何竞争发展，明确和改进公司战略，提高公司战略运作水平。
战略标杆管理是跨越行业界限寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。
战略性标杆分析需要收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析，提出自己的最佳战略。
许多公司通过标杆管理成功地进行了战略转变。
2?操作性标杆管理，是一种注重公司整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。
从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。
流程标杆管理是从具有类似流程的公司中发掘最有效的操作程序，使企业通过改进核心过程提高业绩；业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位。
从形式上该项管理可分为环节、成本和差异性三个方面。
环节标杆管理是针对任何单独环节，或针对一系列环节及其之间的相互作用。
目前多数产业利润率很低，因此实现差异化和低成本是比较困难的。
操作性标杆管理通常主要着眼于把一个做到最好。
国际性标杆管理，分如下三种情况进行：
情况1：外国竞争者威胁公司的传统优势市场。
在经营运作中，一些公司会突然发现，相对于全球竞争对手自己已处于明显不利的位置。
这时就需要进行标杆管理，迅速找出问题所在，实施防御和攻击战略。
例如柯达公司通过将规模经济应用到艺术胶卷的制造长期领先于世界摄影胶卷的开发领域，但未重视胶卷制造的科学化。
富士公司在其胶卷生产中运用了新的制造技术，生产更加稳定和可控，因而在成本和质量上形成了竞争优势，从而威胁到了柯达的市场。
为进行反击，柯达公司开展了标杆管理，弄清富士的优势和弱势，改进了公司生产流程并提高了革新速度，成功地渡过了危机。
同时，接受危机的教训，柯达推出了革新性新胶卷，再次击败了富士，保住了领导地位。
情况2：要进入新的外国市场或新产业。
它是通过标杆管理了解最成功的公司是怎样进入某一外国市场或产业的，以进入新市场的困难与问题。
情况3：公司与几家外国和国内公司的竞争陷入胶着状态。
这时通过标杆管理，可帮助公司从竞争者和最好公司的动作中获得思路和经验，冲出竞争者包围，超越竞争对手。