关于标杆管理的思考

关于标杆管理的思考

一、标杆管理，是企业组织实施系统学习的有效方法。

我们所理解的标杆管理，是一种推动企业组织开展系统学习的管理方法。从标杆”的角度说来，即是先选择标杆，然后向标杆的先进性靠拢。从“管理”的角度说来，即是在选择和学习的过程中运用系统的管理方法引导和推动，保证成效，比如组织、团队、计划、控制、领导等。

所以，诸如公司某个员工以某个先进人物或劳动模范为标杆进行学习，不属于标杆管理的范畴。但企业内部形成一种比学赶帮超的氛围，则是标杆管理的题中之义，是一种基于内部标杆的标杆管理。

二、标杆管理，是发动大家主动地“找标杆、学标杆”，而不是“指定标杆，号召大家学习”。

标杆管理，是发动公司各层级各部门各营运单元主动地去“找标杆、学标杆”，而不仅仅是给企业设立一个标杆，发动大家去学习。

应该说，目前市面上所说的标杆管理以及企业界所推行的标杆管理，成功的案例并不多，一个非常重要的原因是决策者越俎代庖，指定了标杆让大家学习，找差距追赶，从而限制了标杆管理执行主体的积极性，忽视了指定标杆与现实执行者的客观差异，影响了标杆管理的实施效果。

三、标杆，是复合型的概念。

我们所理解的标杆，是一个复合型的概念，一个多层次的概念，可以说是一个标杆体系。标杆绝对不是单一的，单一的标杆没有实战意义。

比如，如果马应龙仅仅以西安杨森为单一标杆进行全方位标杆学习，对目前阶段之马应龙而言，实战价值比较稀薄。但是我们可以有选择性的学习西安杨森的某些方面，比如市场营销、生产质量等等。

标杆体系可以分解细化为四个层次，分别如下：

1、战略性标杆。

在与同业最好公司进行比较的基础上，从总体上关注企业如竞争发展，修订

完善公司战略，提高公司战略营运水平，其发展轨迹也可作为马应龙修正发展规划拟定年度经营目标的参照。

其一，可从目前沪深两市93家医药类上市公司（含医药器械）中选择与马应龙状况相近的20家进行长期比对综合分析，并以此为参照完善公司发展战略及年度经营目标制订。

其二，可从国内医药行业近年来快速发展的企业中选择出两家与马应龙近似的，比如东盛药业、太太药业。

其三，可选择两家外资医药企业为标杆，如西安杨森、中美史克。

此类标杆的选择及分析，由董秘处牵头，各相关部门配合。

2．职能性标杆。

在诸如财务管理、人力资源管理、行政后勤管理、质量管理等方面选择两家标杆作比较研究，并与马应龙作对比分析，寻找差距，制订追赶计划。

此类标杆的选择及分析，由各职能部门负责，相关分析结论及工作计划送董秘处备案。

3、营运性标杆。

集中于四个方面，市场营销、生产管理、产品研发、资本经营。

此类的选择及分析，同2类。

实际操作中生产与质量管理可以合并进行，销售与市场总监系统可合并进行。

4、内部性标杆

以企业内部操作为基准的标杆管理。辨识企业内部最佳职能或流程及其实践者，然后推广到其他部门或基层员工之中。内部性标杆宜选用部门或单位为宜，不宜选用个人。

本实施方案中，职能部门以内部客户满意度高的部门为标杆，营销系统以业务绩效高的区域经理为标杆，生产系统以班组为单位评选出标杆。

5、标准性标杆

如GMP、上市公司治理准则等，这也是一类标杆。

四、标杆管理，应融入公司现阶段的常规经营管理之中，强调措施落地，追

求对标实效。

避免与具体的经营管理活动两张皮，就标杆管理论标杆管理，单独推行。同时在各高管的工作任务书中增加标杆管理指标。

五、对标比较需要对标杆企业有深刻且系统的研究，以了解标杆企业取得良好业绩的各方面原因，特别是支撑这些业绩取得的具体做法。

避免将对标比较的主要精力放在了单纯的指标比较层面上，没有去深入研究为了实现这些指标，标杆企业到底实施了什么样的做法，这样的做法对企业发展的益处是什么，可能带来的影响是什么？除了考虑了理论层面的结论，更重要的是将对标比较用于实际工作，站在员工实际工作的角度去看问题。

六、避免成为“四不象”。

我们在学习标杆企业、特别是设定自身的各项指标的时候，不能独立的去看待这些企业在某一方面的特长，而忽略各项指标之间的联系。如果只是简单的将部分指标拼凑在一起作为自己未来的发展方向的话，那么极有可能因为指标体系内部逻辑关系的混乱，造成企业未来发展道路的崎岖，使企业成为一个四不象的企业。

七、将标杆管理常态化，建立长期有效的标杆管理机制。

即是有明确的专门的工作岗位、工作流程、工作原则、工作方法，有执行跟踪，有绩效考核，部门述职或高管述职有相对突出的部分专门汇报标杆管理。

八、标杆管理机制建设与竞争情报系统建设相结合。

标杆企业的各种信息不是支离破碎的，不同的信息之间存在着必然的逻辑联系。所以，为了更好的了解标杆企业，我们应该建立一套系统化的标杆企业信息搜集方法和搜集流程，并通过日常性的沟通，保持信息的实效性。

目前马应龙的信息情报分散于各系统之中，应建立汇总呈报机制，建议由办公室牵头负责，与中层例会相结合，每月收集整理，呈报董事长、总经理、各高管及有关部门，并在中层例会或局域网或OA上通报，实现有效的信息共享。

九、学习与创新并重。

对于标杆企业的经验，不能照搬照抄，应该学习与创新并重，并注意自身指标设定的超前性。我们不能认为既然标杆企业已经达到了这样的目标，我们就应该把指标设定在这样的基准上。毕竟，我们在成长，标杆企业也在成长，如果我们一直将目标定在其过去取得的业绩上，那么我们将一直是一个追赶者。我们也不能照搬照抄标杆企业的各方面经验，因为同样的方法，在不同的环境因素下，执行效果会完全不同。我们应该寻找、应该学习的是符合我们自身特点的好方法。所以说，我们应该学习与创新并重，在学习的同时，更应注意对于先进经验的创新，通过创新寻找更适合我们企业进步的方法，这才是真正的标杆学习之路。

这一点，在对标杆与我们自身的分析时，尤其应该重视。

十、本实施方案的直接目标是通过标杆管理，立竿见影的解决突出的经营管理问题，缩短与先进企业的差距；间接目标是通过实施具体的标杆管理，建立持续的常态化的标杆管理机制；根本目标是全面提高公司的竞争能力。

现实情况是我们往往忽视了间接目标，要引起各级的高度注意。所谓机制，即是有明确的工作目标、工作原则、工作岗位、工作流程。大量的工作并不是全部由领导发动，而是组织自发的进行。建立常态化机制，持之以恒，才能真正保障标杆管理的实施成效。

十一、基本思路是：

（一）对于一般性的标杆管理项目，统一组织，分散决策，归口管理。（二）对于公司性的标杆管理项目，集中力量，突出重点，寻求突破。