标杆管理中国典型案例——宝钢
宝钢精益成本管理应用案例分析
宝钢精益成本管理应用案例分析一、宝钢简介宝钢是中国唯一进入世界五百强的钢铁企业，其主体业务为钢铁产品的冶炼、电力、煤炭、工业气体生产，码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务以及技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询等业务。
长期以来，公司致力于生产高档钢材，积极实施进口替代战略，不断满足国内市场对高档钢材的需求。
经过多年的悉心培育和建设，宝钢已在国内拥有一批稳定的直供用户群和覆盖各地的营销网络，在薄板研发、制造及营销方面已初步形成核心竞争力，为公司的可持续发展奠定了比较坚实的基础。
经过一、二、三期建设，宝钢总体工艺技术及装备达到较高水平，具有明显优势。
质量体系有效性不断提高，公司质量方针得到有效贯彻、执行，通过强化过程控制，工序能力改进明显，产品质量稳定性逐年提高。
公司的现金盈利能力已达到世界先进水平，为公司的进一步发展提供了足够的资金支撑。
二、宝钢运用精益成本管理的方法和原理（一）宝钢精益成本管理方法在已有标准成本制度的基础上，宝钢着眼于未来发展的持续竞争力，融合现代在国际上成功实施的先进生产经验，设计出精益成本管理系统。
精益成本管理融合了以“6 ”为特征的精益生产、敏捷制造、质量管理、ERP和供应链管理的精髓，把这些先进的管理方法与成本管理相结合，目的是营造一种精益成本管理的组织经营模式，以达到成本最优，期望在未来的市场竞争中企业更具有竞争力。
宝钢精益成本管理思想十分丰富，不同管理方法互相之间有联系有层次，构成一个完整的成本管理系统，将不断增加利润作为最高层次的目标。
宝钢精益成本管理以作业动因为切入点，以提升基于速度和满意度的综合竞争能力，运用ERP实现整个供应链管理信息系统的集成性、准确性和实时性，达到理想的成本管理目标。
（二）宝钢精益成本管理定位随着中国加入WTO，宝钢所面临的经营环境发生了重大变化，激烈的市场竞争环境，前所未有地要求宝钢加强精益成本管理、提升精益成本管理价值创造的能力。
根据对外部环境的认识和宝钢现代化管理的现状与发展趋势的判断，从增强宝钢核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发，宝钢精益成本管理的基本定位是“企业价值最大化”，即要将精益成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以标准成本制度为基础，以全面预算管理为基本法，以价值增值管理为目标，通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。
宝钢公司案例分析
宝钢公司案例分析一、公司背景介绍1、公司简介宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。
宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。
《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。
公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。
在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。
公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。
通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。
公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。
通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS 9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。
宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。
2、公司主要产业（1）资源开发公司追求国际化合作共赢，着眼于矿产资源的全球化配置，致力于为客户提供矿石、煤炭、合金及有色金属、不锈钢原料、废钢铁、物流等优质产品和增值服务。
（2）生产服务在宝钢集团生产服务业的构成中，宝钢发展净资产约占40%，销售收入约占75%，利润约占60%，是宝钢集团生产服务业发展的重要平台。
【推荐下载】精选经典标杆管理案例分析
[键入文字]精选经典标杆管理案例分析标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
【联想集团标杆管理】 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
点击查看：联想集团中的标杆管理 【美孚石油标杆管理】 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
点击查看： 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习1。
上海宝钢集团有限公司案例分析
上海宝钢集团有限公司案例分析上海宝钢集团有限公司案例分析宝钢集团基本资料:宝钢集团有限公司是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力3000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2006年12月14日，标准普尔宣布将宝钢集团和宝钢股份长期信用等级从“BBB+”提升至“A-”。
这是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级，也是中国制造业中的最高等级。
在全球钢铁企业中，能够取得“A-”的企业仅有宝钢和韩国浦项。
在六家取得“A-”及以上信用级别的中国企业中，宝钢是唯一一家制造业企业，在国内优秀企业中继续处于领先水平。
在美国《财富》杂志公布的世界500强企业最新排名中，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居第307位，在进入500强的钢铁企业中排第6位。
这是宝钢连续第四年跻身世界500强。
宝钢实施钢铁精品战略，将建成中国汽车用钢，油、气开采和输送用钢，不锈钢，家电用钢，交通运输器材用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等钢铁精品基地，建成中国钢铁工业新技术、新工艺、新材料的研发基地。
宝钢实施适度相关多元化战略，除钢铁主业外，还涉足贸易、金融、工程技术、信息、煤化工、钢材深加工、综合利用等多元产业。
宝钢实施国际化经营战略，已形成了近20个境外和国内贸易公司组成的全球营销网络，与国际钢铁巨头合资合作，广泛建立战略合作联盟，实现优势互补，共同发展。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO,14001环境认证的企业，厂区绿化率达42.71,，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
宝钢坚持以人为本，秉承严格苛求的精神，走学习创新的道路，追求世界一流的目标。
关于宝钢战略成本管理的案例分析讲解
关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。
一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今,宝钢成本管理经历了几个发展阶段,从综合消耗管理到责任成本管理,从责任成本管理到标准成本管理,从标准成本管理到目前的战略成本管理,每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景,适应了企业发展壮大的需要。
(一经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩,到1985年正式投产至今,公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。
第一阶段(1985年—1989年,一期生产及二期建设阶段,是一个以生产为中心的经营环境。
公司确立了以生产为中心的管理模式,实行集中的管理体制,此阶段处于成本核算阶段,主要采用成本综合消耗额管理。
第二阶段(1990年—1995年,二期生产及三期建设阶段,是一个以财务为中心的经营环境。
随着中国市场经济改革不断深化,公司的经营管理逐步进入了转型阶段,确立了财务管理在企业管理中的中心地位,大力实施减员增效、主辅分离,管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。
此阶段处于成本节约阶段,主要采用责任成本管理。
第三阶段(1996年—1999年,一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段,是一个以价值最大化为中心的经营环境。
此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功,节支增效。
此阶段处于成本控制阶段,开始采用标准成本制度。
第四阶段(2000年以后,改制上市,三期全面投产阶段,此阶段处于提升成本竞争力阶段,进一步发展、完善标准成本制度,形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。
(二成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境,与企业所处的经济环境相适应。
为适应经济环境的变化,宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。
1.成本核算阶段(1985年—1989年此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算,基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。
生产运作管理案例分析——宝山钢铁厂
（一）实现了扁平化的综合自动化系统架构设计 采用一个集成平台． 突破了ERP与MES在物理平台上分开的传统观念，避免了二者之间大量数据的频繁交换和 部分功能上的交叠。 采用基于层次架构的设计和自愈合网络技术构建大型企业主干网． 在国内制造业中首次采用了融合网络技术。 支持数据、语音和视频的同步传输，为创建集生产、能源、设备于一体的管控中心提供了基础条件。 （二）实现了热装热送条件下的不锈钢、碳钢混合生产智能生产调度模型设计 HCR条件下不锈钢、碳钢的混合扎制模型 炼钢、连铸、热轧一体化计划 出钢计划及流程模拟 全过程质量控制技术 基于自动定位的钢铁生产物流优化控制技术
六、小结 宝钢以价值理念、创新理念、战略 理念为基础，形成了科学且极富宝 钢特色的竞争成本管理体系。竞争 成本论既是宝钢成本管理实践的重 大创新和发展，更是宝钢竞争力管 理的重要方面。竞争成本管理的提 出既是钢铁行业节约能耗、提高效 益的需要，也是为了更好地适应企 业外部经营环境的变化，提高企业 的国际竞争力。
宝钢的设备维修方式从预防维修逐步走向状态维修，这是因为设备状态维修可以实现 经济效益和社会效益上的提高。主要表现在以下两个方面： （１）在实现设备状态维修之后，可以通过适时的维修来避免重要设备故障，同时又 避免了不必要的维修作业，依此在有限维修经费中寻求优化分配使用。特别是在做到 能对设备的寿命进行正确估计后，就可以更有效地储存和安排设备备件，这可节省大 量的备品经费。 （２）通过设备的状态分析，对于预防类似事故、改进产品质量、提高设备监督管理 水平具有重要的指导意义。
（三）实现了不锈钢生产过程控制模型的开发，集成和优化 过程控制系统的核心技术包括先进控制与优化软件工具、实时数据库与监控软件。在 不锈钢综合自动化系统项目中，为了提高控制精度、降低生产成本．针对不锈钢生产 全工序的需求． 宝钢股份开发了大批生产过程控制模型．这些自主开发的控制模型 和与随设备引进的其他模型一起．实现了对所有重要设备的优化控制．为稳定、持续、 规模化生产优质产品提供了基础条件。 （四）实现了基于纵向分层、横向多形大系统的综合集成和同步投用 不锈钢综合自动化系统整合了一般意义上的ERP／MES／PCS．企业管理与制造执 行系统要求与企业其他信息管理系统进行密切的信息集成． 是一个信息集线器。在 多产线的、实时调整的、一体化的生产计划勾连下．企业管理与制造执行系统集成了 生产过程控制系统(PCS) 、能源管理系统、计量系统、一般管理系统、电子商务和一 卡通系统的信息。以生产管控中心系统来进行集中信息的展示并进行实时的生产组织 （五）实现了一体化警控中心的创建 基于融合网建立的集生产、能源、设备等于一体的管控中心，贯彻了企业生产管理中 一级计划、一级调度、一贯管理的指导思想．既具有生产调度、作业计划和实绩收集 分析三大基本功能．同时又具有了能源监控、质量一贯、设备监视等辅助功能。
标准化管理案例 宝钢公司
不锈钢
特 钢
宝钢标准化管理应用
二、宝钢标准化管理推进历程
1998年
宝钢综合体系管理
推出“标准化作业示范 作业区”创建活动
1995、96年
下发《现场管理综合评价体系》 及《宝钢联合检查考核办法》
1990年
发布了《宝钢总厂标准化作业 推进工作管理制度》
1986、87年
开展标准化作业再教育、再 学习、再考核、再提高活动
一、宝钢标准化管理起源 1、宝钢发展历史 一期工程 建成投产 改制为宝山钢铁股 份有限公司
1978 12.23
1985 9.15
1998 11.17
2000 2.3
宝钢开工建设
以宝钢为核心 实现上海地区
钢铁业联合重组
宝钢标准化管理应用
宝钢产品覆盖普碳钢、不锈钢、特 殊钢三大领域，是目前国内最大的精品 钢材生产基地。 普碳钢产品广泛应用于国内外汽车、 家电、油田、管道、船舶、建筑等行业 和领域，远销世界40多个国家和地区。 不锈钢产品广泛应用于核电、工业 结构件、食品机械、化工设备、海洋运 输、车辆船舶结构件、铁路货车、建筑 装潢、家用电器、厨房设备等多种领域 和行业。 特殊钢定位聚焦于航空航天、能源、 模具钢、轴承钢等七类关键产品。
1984年
总厂开始推行标准化作业
宝钢标准化管理应用
三、宝钢标准化管理内涵 1、标准 对重复性的事物、行为、概念等进行统一，统一后的内容就 是标准。 作业标准案例
宝钢标准化管理应用
2、标准化 通过制订、发（颁）布、实施、监督、改善标准，以获得最
佳秩序与效果的过程称为标准化。
制定 改善 制定 监督 改善 监督 颁布 标准二 实施 实施 颁布
没有规矩，不成方圆。
宝钢典型事故案例分析
• 一钢公司 浦钢公司 五钢公司 • 梅山公司 宝钢开发 宝日制钢 • 其考核指标有3项： • 千人工亡率 =0 伤害频率≤0.9 伤害严重率≤380
11
一、宝钢安全管理模式• 股份公司 二类分Fra bibliotek子公司有6家：
• 贸易分公司 宁波宝新公司 新日铁汽车板公司
• 研究院
• 华宝信托公司 • 宝钢教培中心（参照子公司管理） • 其考核指标有3项：
• 千人工亡率 =0 伤害频率=0 伤害严重率=0
13
一、宝钢安全管理模式
每年一月，集团公司总经理和各子公司（含 股份公司）总经理签订安全生产目标责任书； 股份公司总经理和各分公司、子公司总经理签 订安全生产目标责任书，明确当年安全生产指 导思想、目标、指标、考核办法、奖罚方式， 将考核指标层层分解，将安全责任逐级传递。
8
一、宝钢安全管理模式
2000年开始，公司设立了安全生产专项奖 2000年—2019年，公司每年奖励达到安全控 制指标的子公司安全生产主要负责人、分管领 导和安全职能部门负责人，共40 万元。 2019年安全生产专项奖增加到80万元。 2019年安全生产专项奖增加到150万元，其 中80万元为安全目标责任奖，70万元为安全管 理推进奖，对年度安全绩效评价名列前茅的单 位、对达到国内外先进水平的安全管理科研项 目、值得在公司推广的安全管理先进理念和方 法、公司采纳的安全合理化建议、安全获奖征 文等单位、团体和个人都将给予一定的奖励！
山东鲁宝公司 黄石涂锌板公司
• 集团公司 二类子公司有6家：
• 宝钢检测 宝钢检修 宝钢工程 • 产业公司 上海钢管 宝日钢丝
• 其考核指标有3项： • 千人工亡率 =0 伤害频率≤0.7 伤害严重率≤260
学习型组织案例：宝钢
宝钢定期进行学习需求调研，了解员工的学习需求和意愿。
2
学习计划制定
宝钢根据学习调研结果制定个性化学习计划，满足不同员工的学习需求。
3
课程开发与培训
宝钢开发具有钢铁行业特色的课程，提供相关培训和学习机会。
宝钢的知识管理实践
宝钢采用现代化的信息化工具和知识管理平台，帮助员工共享和传承组织的知识和经验。
宝钢的学习与发展策略
员工培训
跨部门学习
宝钢提供全方位的员工培训计 划，包括技能培训、领导力发 展等，帮助员工不断提升自我。
宝钢鼓励员工在不同部门之间 进行学习和交流，促进知识共 享和团队合作。
创新实验
宝钢积极推动创新实验和技术 研究，不断探索新的生产方法 和产品。
宝钢的组织学习实践1学习需求调研宝钢的创新与技术学习
宝钢不断推动创新和技术学习，积极引进先进的技术和设备，提高生产效率和产品质量。
宝钢的学习型组织的影响和启示
1 持续改进
2 员工发展
3 组织文化
宝钢的学习型组织特征 使其能够不断改进和创 新，保持在竞争中的优 势。
宝钢的学习与发展策略 为员工提供了广阔的发 展机会，提高了员工的 专业能力和职业前景。
宝钢的开放学习文化和 知识共享氛围为组织创 新和卓越奠定了坚实的 基础。
学习型组织案例：宝钢
宝钢是中国最大的钢铁制造企业之一，以其学习型组织的特征和实践而闻名。 通过学习与发展策略，知识管理实践以及创新与技术学习，宝钢实现了持续 的发展和改进。
宝钢公司概述
宝钢是中国最大的钢铁制造企业之一，总部位于上海。公司成立于1978年， 以生产高质量的钢铁产品为主要业务。
宝钢的学习型组织特征
开放的学习文化
宝钢鼓励员工不断学习和创新，为员工提供 良好的学习和发展机会。
宝钢精益生产案例及诊断结果汇报课件
实施与监控
按照实施计划逐步推行改进措 施，并对实施过程进行监控和 调整。
诊断与分析
对现有生产流程进行全面诊断 和分析，找出浪费和瓶颈环节 。
培训与推广
对员工进行精益生产理念和工 具的培训，确保员工理解和掌 握改进方案。
评估与总结
对改进效果进行评估和总结， 提炼经验教训，持续优化和改 进。
02
精益生产理论概述
员工访谈
与生产线员工进行交流，了解他们对 生产流程、设备、质量等方面的看法 和意见。
行业对标
将宝钢生产线的指标与行业内的标杆 企业进行对比，找出差距和不足。
诊断结果分析
01
生产流程优化
通过对生产流程的观察和数据分 析，发现存在一些不必要的操作 和等待时间，需要进行优化。
03
质量管理体系不完善
虽然有质量管理体系，但执行力 度不够，需要加强质量控制和质
流动
优化生产流程，确保流程顺畅 ，减少等待和浪费。
拉动
根据客户需求进行生产，保持 与客户的实时沟通，避免过量 生产和库存积压。
尽善尽美
持续改进，追求卓越，永不满 足于现状。
精益生产工具和技术
价值流图
用于分析生产过程中的价值流，识别浪费和改进点。
5S管理
整理、整顿、清扫、清洁、素养，提高现场管理水平和生产效率。
品质量。
加强设备维护
建立设备维护计划和保养制度，定期 对设备进行检查和保养，确保设备正 常运行。
员工培训与技能提升
根据员工技能水平的不同，制定个性 化的培训计划，提升员工的技能水平 和生产效率。
04
宝钢精益生产实践经验与教训
实践经验总结
持续改进
宝钢在精益生产实践中，注 重持续改进，不断优化生产 流程，提高生产效率和产品 质量。
宝钢全面预算管理案例77页PPT
现金流量控制为核心
■通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公
司经营目标的要求；
■通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；
■通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性。
第三十六页，编辑于星期二：点 三十三分。
2、加强货款管理
公司高度重视控制应收账款风险，采取了预收货款、定期对账、密 切跟踪客户财务状况变化、运用货款互抵等多种措施清理历史欠款等方
式强化货款回笼。公司的货款回笼率一直保持在100％左右，夯实了效 益基础。
在采购付款上树立了宝钢规范、守诺诚信的卓越信誉
第三十七页，编辑于星期二：点 三十三分。
38
3、强化营运资金管理，降低营运周期
降低货币资金存量占用，提高资金使用效率； 建立系列管理制度，提高流动资金周转速度；
－－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化”。
－－预算周期与业务发展计划不匹配，受到业务部门的批评。
－－预算编制“耗时耗力，得不偿失”。
－－预算往往注重短期的财务数据。
第八页，编辑于星期二：点 三十三分。
第二部分
宝钢预算管理实践
第九页，编辑于星期二：点 三十三分。
一、宝钢股份简介
二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位
五、预算的保证体系
第十页，编辑于星期二：点 三十三分。
宝钢经营理念的演变
•一期工程刚投产
•创世界一流战略目标
•集中一贯管理 •五制配套基层管理
•主辅分离，社会化专业协
作
•树立用户至上的理念
•增强财务在市场竞争中的
•保障功能 满足用户需求作为检验
•质量的标准 建立适应市场竞争的营销体
2研究生管理学案例宝钢的改革与创新.doc
宝钢的改革与创新栄山钢铁（集团）公司（简称栄钢）是现代化钢铁联合企业。
在我国国有企业500强评比屮连续几年名列榜首，在全国千家经济效益最佳企业屮排名第一。
宝钢更是我国钢铁行业屮的排头兵，在销售收人、实现利润、上缴利税和全员劳动生产率等综合指标上处于领先地位。
宝钢拥有一流技术、设备、人才和管理经验，实力可与国外先进的钢铁企业相匹敌。
宝山钢铁（集团）公司在生产过程屮, 根据市场需要，不断改善产品结构，大力推动技术进步，加大产品的科技含量，生产规模和效益水平一直稳步提高，在产品质量和劳动生。
产率诸方面达到了肖代国际先进水平。
宝钢集团是在宝山钢铁公司的基础上于1988年开始创建的，1992年，宝钢被列为国家第一•批多型企业集团试点单位Z—。
至1997年底，以宝山钢铁（集团）公司为母公司的宝钢集团已拥有下属企业48家，其屮全资子公司30家，控股子公司18家，该年度实现合并销售收入3, 843, 110万元，资产规模达到9, 710, 504万元。
除钢铁主业外，冶金设备制造、钢材成品深加工、化工、运输、信息、建筑、贸易和金融等产业，都有了一定规模的发展，使宝钢多元化经营向着更加广阔的领域延仲。
宝钢之所以取得迅速发展，一个菲常重要的因素是建立并逐步完善适应市场竞争的管理体制。
公司通过引进国际先进的管理经验，并根据国情和企业的具体特点不断探索、完善和创新，特别是进行了适应社会主义市场经济体制需要的现代企业制度建设，形成了国内企业屮较为先进的组织体制和管理模式。
宝钢的许多做法，特别是在正确处理体制建设与发展的关系方而的经验，无疑值得我国许多国有企业学习和借鉴。
一、企业的基本情况及历史沿革宗钢建设20年来，从一个钢铁生产厂发展到钢铁公司，又发展成为以钢铁业为主业、多兀化经营的企业集团，始终贯穿着改革和体制上的突破。
但是，由于宝钢是我国改革开放以来计划经济向市场经济过渡过程屮建设发展起来的，因而在体制方面仍具有双重性。
宝钢打造绿色钢城-管理哲学案例分析
宝钢打造绿色钢城一、宝钢的背景1976年，由于上海钢厂生铁的需求，国家决定在上海宝山建立一个大型炼铁基地。
本来中央设想在冀北建造一个年产1000万吨的特大型钢铁联合公司，然而在看了日本新日铁的一段影片后，他们发现了中国钢铁业与世界之间巨大的差距，原来的设想开始转变。
他们知道，要建设中国现代化钢铁业，必须引入新的科技成果，单靠对旧有的老企业进行改造挖掘没有出路。
随后，日本“钢铁大王”稻山嘉宽恰又主动向中国中央领导表示愿意与中国方面合作，建立一个年产五六百万吨的钢铁联合企业。
如此一拍即合，宝钢被提上了日程。
1978年，宝钢在上海宝山区动工兴建。
1985年9月15日，宝钢一期工程顺利投产。
1991年6月，宝钢二期工程陆续建成投产。
到1992年初，宝钢一期工程投产仅6年，二期工程试产不到一年，宝钢就能炼出297个符合国家标准的钢种，其中100多个是宝钢自己开发的，27个信钢种填补了国内空白。
1998年11月17日，宝山钢铁（集团）公司合并了上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，重命名为上海宝钢集团。
新公司成为中国最大的钢铁公司企业，年产量接近2000万吨。
2001年5月，宝钢三期工程正式投产，重点发展不锈钢工业。
2005年，宝钢增股收购，规模进一步扩大。
宝钢采用国际先进的质量管理手段，主要产品均获得国际权威机构认证。
通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，汽车用钢板通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大汽车厂的QS9000认证，造船用钢板得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。
2008年，宝钢钢产量能力已经超过3000万吨，主营业务收入超过2000亿元（见图1）。
从2004年起，宝钢连续6年进入世界500强，并且排名年年攀升。
2009年，全球权威钢铁资讯机构—世界钢铁动态公司公布了2009年“世界级钢铁公司”名单，名单上一共有32家钢铁企业公司，其中包括5家中国钢铁企业，宝钢集团首次进入“世界级钢铁公司”排名前三位。
宝钢集团案例
构建创新平台培育创新能力一、企业概况宝钢集团有限公司（以下简称“宝钢”）,成立于1978年，是世界上最具竞争力的钢铁集团之一，宝钢钢铁主业立足于生产高技术产量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。
2009年宝钢产钢3887万吨，位列全球钢铁企业第三位。
2010年宝钢连续第七年进入《财富》评为2009年度“全球最受尊敬企业”。
宝钢实行董事会工作制度，董事会处于公司制度的核心地位，董事会紧紧围绕《公司章程》行使职权。
董事会下设总经理，负责管理经济管理研究学院、人才开发院、资本运营部、安全保卫监督部、能源环保部、监察部、审计部、企业文化部、法律事务部、发展改革部、运营改革部、人力资源部、经营财务部、规划发展部、办公室等部门运营。
2009年，宝钢资产总额4020亿元，净资产2430亿元。
营业总收入1953亿元，利润总额149亿元，从业人员总数106914员，科技人员总数12564人，全员劳动生产率216.12万元/人年宝钢30多年的发展经历了4个阶段：创业期（1978—1985年），该时期主要围绕宝钢一期工程的建设、生产准备和投产等展开工作；发展和转轨期（1985—1998年），宝钢主要引进、消化、吸收国外先进技术；整合期（1998—2003年），1998年宝钢成功实现了与上钢、梅山钢铁的大联合，在技术上着力进行“二次创新”工作；新一轮发展期（2003年至今），公司以自主集成创新为重点，构建具有宝钢特色的创新体系，推动企业实现新的飞跃发展。
二、企业主要创新活动1.追求技术持续领先，走开放式自主集成创新道路坚持技术领先原则是宝钢立业的基础，追求新技术，不遗余力的保持并扩展品种质量的领先优势，是宝钢的长期追求。
宝钢按照“提升创新体系能力，不断满足用户需求，追求技术实际领先，实现重点领域突破”的创新发展方针，走“开放式自主集成创新”的发展之路。
宝钢于2006年颁布了《技术创新体系发展纲要》，作为技术创新工作的纲领性文件，《纲要》进一步明确了技术领先的整体战略、总体目标和战略途径并作为未来5到15年宝钢技术创新体系建设总指导。
企业战略管理宝钢案例分析
企业战略管理宝钢案例分析宝钢是一家中国最大的钢铁公司，拥有悠久的历史和雄厚的实力。
在过去的几十年中，宝钢通过不断的战略调整和管理，成功地实现了企业的发展和转型，成为国际知名的钢铁企业之一、本文将对宝钢的企业战略管理进行深入分析。
一、战略定位：宝钢的战略定位是成为全球领先的钢铁公司。
他们的使命是为社会创造价值、为员工提供机会、为股东创造利益、为客户提供满意的产品和服务。
宝钢以持续创新、可持续发展和实现共赢为核心价值观，致力于通过科技创新和资源整合来提升竞争力。
二、战略目标：宝钢的战略目标是在可持续发展的基础上提高核心竞争力，稳定并进一步扩大市场份额。
为实现这一目标，宝钢强调技术创新和产品品质的提升，以满足客户对高质量产品的需求。
此外，宝钢还致力于提高资源利用效率，减少环境影响，实现绿色发展。
三、战略选择：宝钢通过多种方式来实现战略目标。
首先，他们不断加大科技创新的投入，提高产品质量和生产效率。
宝钢在技术研发方面取得了重大突破，如开发出了一系列高性能钢材和特殊钢材，满足了高端制造业对特殊材料的需求。
其次，宝钢积极开拓国内外市场，加强与客户的合作关系，提供定制化的解决方案，满足客户需求。
同时，宝钢注重成本控制和资源利用效率的提升，通过改进生产工艺和技术创新，降低生产成本，提高经济效益。
此外，宝钢还关注环境保护和可持续发展，积极推动绿色生产和循环经济。
四、战略执行：宝钢采用了一系列有效的措施来执行战略。
首先，他们进行了组织结构和管理模式的，实行了多元化、市场化、专业化的管理体制，提高了决策效率和执行力。
其次，宝钢加强了内外部资源整合和合作，与供应链上下游企业建立了战略伙伴关系，形成了良好的供应链网络。
宝钢还进行了人才培养和团队建设，建立了激励机制，吸引人才和激发员工的创造力和积极性。
最后，宝钢注重质量管理和环境保护，并通过认证和评审等制度来保证产品的质量和合规性。
五、战略评价：宝钢的战略管理在很大程度上取得了成功。
企业社会责任案例分析
企业社会责任案例分析——宝钢集团一、宝钢集团背景介绍上海宝钢集团公司(以下简称：宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体，联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司，于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。
宝钢注册资本458亿元。
截止2003年底，拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家)，控股子公司14家(其中境外子公司2家)，参股子公司24家。
全资子公司和控股子公司中，钢铁业子公司11家，金融业子公司2家，贸易业子公司8家。
宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业，年产钢能力2000万吨左右，赢利水平居世界领先地位，产品畅销国内外市场。
2003年10月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从BBB-提升为BBB，前景展望为稳定。
2004年7月，宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
宝钢注重环境保护，推行清洁生产，着力打造绿色宝钢。
宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业，厂区绿化率达%，厂区空气质量达到国家风景区标准，是中国第一个国家级工业旅游景区。
二、宝钢在中国的企业社会责任表现宝钢热心回报社会，资助社会公益事业。
先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖，一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励；宝钢为“希望工程”捐资近九百万元，用于建设25所希望小学和1所中学。
（1）健康与安全宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。
宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会，领导和监督各个方面的安全和健康管理工作，对管理者安全绩效进行考核。
宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构，行使宝钢安全生产和职业健康监督、管理职能。
（2）安全在《宝钢年度经营纲要》中，将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一，与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。
更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司的文化 案例分析
更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司文化一、宝钢企业文化建设的基本情况2003年6月12日，宝钢提出了新一轮发展战略：跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流跨国公司。
这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。
这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。
“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。
“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。
“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。
无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。
宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。
宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。
宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。
只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。
其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的延续性，又体现具体内容的与时俱进。
宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。
虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。
这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。
从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。
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标杆管理案例——宝钢
宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。
为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。
标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。
一、战略战术相统一
23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。
在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。
高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。
在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。
确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。
二、多层次标杆管理
1、技术创新专利技术对标。
宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。
宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。
2、技术创新研发基地建设对标。
宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。
集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。
3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。
在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。
如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。
4、对钢铁子公司进行产业升级。
通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。
因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。
集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
国际先进装备的不锈钢技术的工程项目；此外集团还对浦钢、五钢、二钢、梅山公司投入资金进行合作支持或技术改造，使宝钢集团钢铁产业装备技术不断升级。
5、信息技术建设向前推进。
宝钢集团的发展战略是在未来建成集实业、贸易、金融为一体的大型跨国公司，若没有信息技术产业作为支撑是难以和国际大型企业集团的地位相适应的。
1996年宝钢集团在信息化管理方面就曾标杆借鉴日本综合商社、欧美钢铁、汽车跨国集团信息化管理经验和样式，逐步加快自己的信息化技术建设。
目前宝钢集团的核心企业宝钢股份公司经过7年建设，已初步建成公司物流供销、设备点检维修、质量控制、电子商务等生产与职能管理的信息集成系统；宝钢集团为加快集团内部信息化管理进程在2001年成立集团信息化工作领导小组，如今益昌薄板、宝钢国际等公司的ERP系统建设已在具体实施中，一钢、五钢、梅山公司的ERP系统管理在2002年已被列入下一步建设规划，信息化管理系统编码业务、项目集成工作及技术测试评估进行中。
编者点评：
宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著，从中可以归纳以下几点：
1、标杆管理可以运用到企业的各个方面。
标杆管理并非只能运用到企业的战略定位、位次竞争等整体运行中，在企业的许多具体层面也可以使用，宝钢就是将其运用到了技术创新中。
并且，标杆管理并非只能运用于宝钢这样的大型企业，小企业也可以结合自己的发展情况适当运用。
2、对标企业应当选择某方面领先的企业。
标杆管理不同于一般的学习或模仿，学习的对象只要比自己企业优秀即可，而标杆管理的对象应当是某行业或某方面的佼佼者。
因为只有这些行业中优秀的领军者才能指引行业的发展方向，最大可能的为企业提供借鉴优势。
3、进行标杆管理不能顾此失彼。
每个企业都有自己的特点，无论是采取全方位对标还是局部对标，都应当考虑自身的特点。
尤其是在局部对标中，不能为了追求某个目标而影响其他方面。
比如在技术创新中，如果宝钢只是片面追求专利数量而不注重其转化，也将会为企业造成巨大的损失。
因此标杆管理应当尽量系统，不可断章取义。
4、可以借鉴其他行业经验。
行业之间的管理具有不同特点。
但管理的核心是相通的。
某些行业先进企业的经验是不可复制的，但不同行业的经验有时却可以加以利用，比如许多行业曾经借鉴家电、百货等较成熟行业的销售经验。
因此，标杆管理可以不局限于本行业内部，在特定方面可以引用“外援”。