二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之二十二：对标管理的系统设计与实施

美国施乐公司
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七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
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对标总体思路
不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大 到非同行的竞争对象，或将其他行业的产 品进行比较研究。研究项目既可以某种产 品为目标，也可以管理过程中的某个环节 为目标，一切以改进管理水平、提高产品 质量为转移。
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规划阶段 分析wenku.baidu.com段
对标管理的五阶段十步骤
确定标杆管理的内容 确定目前的绩效差距 交流标杆管理的成果 形成行动计划
确定将来的绩效水平 实施和监控行动计划 确立要实现的目标 确定标杆
综合阶段
重新标杆管理 搜集标杆管理的数据
行动阶段 见效阶段
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经营标杆的树标过程
经营性标杆
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外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目 –订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性 标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –鲜花店 –肯德基 –医疗设备公司
零售价格
营销成本
周期时间
生产成本
明确衡量标准
采集数据：佳能、NEC
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对标成绩
通过标杆管理，施乐公司使其制造成本 降低了 50%，产品开发周期缩短了25%， 1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有 人均创收增加了20%，并使公司的产品开 的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国 箱合格率从92%上升到99.5%。公司重新赢 Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。 得了原先的市场占有率。
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学习 对象
目 录 标杆管理应用前准备
对标管理系统总体设计思想
对标管理系统操作
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2.1系统总体框架
集团
集团标杆库 升级为集团标杆 库标杆 专业公司 引用 集团 指标 库指 标 录入 基础矿处 树标 上报 批复下发
月度对标填报
对标分析
个性化预算对标管理系统
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2.2 对标管理系统设计思想
• 2.2.1 共享集团指标库
构建集团标杆指标库，规范标杆指标 管理，集团成员企业共享标杆指标。动 态维护标杆数据，多角度对标杆指标库 数据进行查询和排序。
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• 2.2.2 集团对标管理分析管理平台
构建集团对标管理分析平台，实现报表 分析、图形分析、自定义结构分析等多种分 析形式，实现跨主体罗列分析、汇总分析。
显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
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行业外对标——美孚石油
规划阶段 分析阶段 综合阶段 行动阶段 见效阶段
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目标制定 顾客的需求
发展新的增长空间
20%价格重要
80%想要三件同样的东西 1.快捷的服务 潘斯科 2.提供帮助的友好员工 丽家-卡尔顿酒店 3.消费的忠诚度予以认可 “家庭仓库”公司
上传树标分析文档
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“对标”系统操作流程
对 标 管 理 对 标 审 核 填制实际数据 保存
审核
管理驾驶舱 对 标 分 析 报表分析 综合查询 分析文档上传
设定指标参数 输入查询条件 输入查询条件
显示图形分析界面 输出分析报表 返回查询结果
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“你想要得到什么,你需要衡量什么”
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标杆思维关注更优方 法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、 计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
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3.经典对标案例
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成功运用行业内部标杆
• • • • • • • • • Windows下拉菜单 鼠标 个人电脑 静电复印机 普通纸复印机 桌面传真机 彩色复印机 激光打印机 以太局域网系统
•标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是
指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其 他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他 人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平， 并最终实现超越。
•仅1996年统计显示，世界500强企业中，有近90%的企业
运用了标杆管理，其中包括美国IBM公司、福特汽车等。
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2. 实施标杆管理途径
• 你不能描述，你就无 法评价！而你无法评 价，就无法进行管理！ ——卡普兰
你能衡量的，才是你能管理的；如果你 不能测量，你就不可能控制它、管理它！
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
100% 标准
90% 效果
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
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目 录 标杆管理应用前准备
对标管理系统总体设计思想
对标管理系统操作
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“树标”系统操作流程
指 标 管 理 标 杆 创 建 审 标 核 杆 上 标 报 杆
分 管 析 理 文 档
添加指标
关联单位
是
创建标杆
直接录入 引用集团 标杆库标杆
保存
否
是否需 要修改
审核
是否需 要取消
上报
标杆生效
收录集团标杆库
基于集团标杆库框架的
——兖矿集团对标管理系统
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目 录 标杆管理应用前准备
对标管理系统总体设计思想
对标管理系统操作
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• 子曰： 三人行必有我师 焉，择其善者而从 之，其不善者而改 之
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孟母三迁 ，居住之所近于 墓、近于屠、学宫之旁
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学习雷锋好榜样
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1.1 什么是标杆管理
1.对标管理的概念
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行业领先者或某些企 业的优秀职能为基准
1.4 标杆选择与对标要点
确定主要对标方向 （成本、技术、服务、投诉处理、客户满意度。。。） 1.4.1 标杆的目标选择 • • • • • • • 与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较
1.速度 2.微笑 3.安抚
1.2 标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 竞争性 标杆管理 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。
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• 2.2.3 标杆管理
• 支持标杆指标数据的录入、审核、差错 驳回、汇总、审批、调整、上报、发布 等功能，支持内部标杆管理、外部标杆 管理。
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• 2.2.4 对标填报管理 支持集团架构下上下级单位年度标杆填 报管理和年度对标分析报表管理，月度对 标管理、月度对标分析报表管理。
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2.3 主要功能节点