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【推荐下载】美孚石油公司的标杆管理经典案例
[键入文字]美孚石油公司的标杆管理经典案例标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看美孚石油公司的标杆管理经典案例。
美孚石油公司的标杆管理经典案例 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1,它有自己的F1赛车，即印地500汽车大赛(Indy500)。
而潘斯克公司就是给印地500大赛提供加油服务的。
在电视转播印地500大赛时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。
美孚的速度小1。
企业标杆管理案例
企业标杆管理案例篇一：标杆管理案例的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
诚度）命名的三个标杆学习小组，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
成立速度学习小组速度小组锁定了为“印地500大赛”（类似于F1赛车）提供快速加油服务的潘斯克(Penske)公司。
速度小组仔细观察了Penske如何为通过快成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把更多的时间和精力篇二：项目对标(标杆)辅导-案例介绍项目对标（标杆）辅导-案例介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
企业指标体系分解与岗位指标体系建设辅导服务说明：完善企业现有指标体系战略级指标体系分解至岗位全员指标实现绩效、内控、风险管理的全员化周期：3个月-6个月或定制周期特点与优势：对标管理专业化、系统化服务优势强大的各行业指标数据库积累优势特别说明：中国标杆管理学会专家阵容，中国唯一权威机构知识产权中国独家，各管理咨询公司无法复制价格范围：根据企业情况而定效果与承诺：确保建立行业内最先进的指标体系及管控模式成功案例：陕煤集团、国家电网、中国人寿、中国移动、国家烟草、中烟总公司、华电集团、国投集团子公司等数十家500强企业集团（企业）对标指标体系搭建项目服务说明：以BSC及国际标杆管理学会6N框架为基准；为集团总部及全部子公司搭建集团管控、风险防控及促进竞争创新等完善的指标体系，切实实现卓越绩效。
美孚石油的标杆管理
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美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公 司之一。在1992年，它的年收入就高达670 亿美元，这比世界上大部分的国家的收入 还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进 取心是很强的，还想做得更好。于是他们 在1992年初做了一个调查，来试图发现自 己的新空间。
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美孚案例
对标3
安抚小组到家居仓储去查明该店 为何有如此多的回头客。在这里他们 了解到：公司中最重要的人是直接与 客户打交道的人。没有致力于工作的 员工就不可能得到终身客户。这意味 着企业要把时间和精力投入到如何招 聘和训练员工上。安抚小组把“家庭 仓库”公司作为标杆。
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美孚案例
对标1 速度小组锁定了潘斯克 (Penske)公司，仔细观察了 Penske如何为通过快速通道的 赛车加油。
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2馆的 各个服务环节，以找出该饭店是如 何获得不寻常的顾客满意度的。结 果发现卡尔顿的员工都深深地铭记： 自己的使命就是照顾客人，使客人 舒适。
美孚案例
发现问题
1992年美孚公司询问了服务站的 4000位顾客什么对他们是重要的，结果得 到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被 调查者认为价格是最重要的，其余的80% 想要：能提供帮助的友好员工、快捷的服 务和对他们的消费忠诚予以认可。
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美孚案例
定标
公司由不同部门人员组建了3个团 队，分别以速度（经营）、微笑（客 户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名， 以通过对最佳实践进行研究作为公司 的标杆，努力使客户体会到加油也是 愉快的体验。
美孚案例
标杆管理案例
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
标杆管理培训
② 定义： 标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。 是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比 较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标 杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。
③ 核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实际 上是模仿创新的过程。
课程大纲
什么是标杆？ 什么是标杆管理法？ 标杆管理法的类型 标杆管理的实施 标杆管理法的作用 标杆管理法的案例（以美孚石油为例）
第一节 什么是标杆？
标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩 标准 杆：参照物
标杆： 最早是工匠或测量员在测量时作为参考点的标 记，是测量学中的“水准基点”。泰勒在科学 管理实践中采用了该词，含义是“衡量一项工 作的效率标准”。后衍生为一个可以以此制定 测量标准的参照点，或是担当某种他人可以据 此进行测量和评判的事务。
1、分析自己与标杆的差距； 2、找出需要改进的地方，拟定未来的绩效 水准；
整合
1、就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认 同；
2、确立部门目标
行动 完成
1、制定行动计划； 2、实施明确的行动并监测进展情况；
绩效评估及推进，通过实际变革后，做出 绩效评估，将这一理念融入到企业体系、 文化中
第五节 标杆管理法的作用
流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流程以弥补这样的差
距，将重心放在工作流程上 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走向卓越。 创造优势，塑造核心竞争力 标杆管理是企业创造竞争性优势的捷径。同时有助于企业强化自身 的资源基础，形成本身的核心能力。
第六节 标杆管理法的案例
流程标杆管理法 这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理 是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。 因此，流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。它一般 要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
【推荐下载】精选经典标杆管理案例分析
[键入文字]精选经典标杆管理案例分析标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
【联想集团标杆管理】 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。
联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
点击查看：联想集团中的标杆管理 【美孚石油标杆管理】 美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
点击查看： 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习1。
标杆管理经典案例 全面系统深刻诠释标杆管理理念与方法
时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。
你的成本比标杆企业高出多少？ 成本 质量 时间
是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。
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你的服务质量又比对方低了多少？
你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？
和谁对标
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
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标杆管理的起源
标杆管理（benchmarking）
产生于上世纪70年代末80年 代初，由施乐公司首开标杆 管理先河。 标杆管理与企业再造、 战略联盟并称为20世纪90年 代三大管理方法。
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七十年代末美国
日本经济的崛起
佳能、NEC 施乐的市场份额 从82%下降到35%
21 美国施乐公司
美国施乐公司
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
营运对标管理
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
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3、做好事前准备
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你 可能做错而别人做对的地方。以安排此类访问而著称的美 国华盛顿州三角点(Delta Point)顾问公司，要求客户主管在 访问前先读8本书，并且接受80个问题的测验，然后才能安 排他们去拜访其它公司。 在出发前拟就一份题库，让对方晓得你想知道什么，而且 先问清楚有哪些问题不可以问，是否可以拍照等。准备充 分的拜访常会令人惊喜，或是会得到一些意料之外的答案。 明确的目标可帮助你问该问的问题；而了解你的原始动机， 将可使你在事后了解这次访问是否对你有所改变。
标杆管理十大案例十大案例分析
标杆管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了标杆管理十大案例：一、美孚石油公司的标杆学习1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
二、成立速度学习小组1992年初，美孚石油对加油站的4000位顾客进行了服务质量调查。
结果发现仅有20%的顾客认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。
而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。
为此，美孚组建了以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名的三个标杆学习小组，以期通过向标杆学习最佳管理模式，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。
三、成立微笑学习小组微笑学习小组选择了以微笑服务著称的丽嘉-卡尔顿酒店。
学员考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。
结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。
微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。
四、成立安抚学习小组安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。
在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。
没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。
这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。
模仿中创新：标杆管理实操(可以看看案例,学习他们是怎么做的,可以具体学习里面的步骤)
模仿中创新：标杆管理实操20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。
据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。
标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。
一、到底什么是标杆管理？1、标杆管理是定点赶超的学习程序美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是: 标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。
笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。
企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2、标杆管理分为战略和营运两大层次2.1战略标杆管理和营运标杆管理几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。
层次目的方法战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法2.2职能标杆管理与流程标杆管理营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。
美孚案例(091026)
•净毛利（与同业相比）
生产力提高战略
开发非油类产品 的营业收入来源
•非油类产品的营业
以优良品牌形象 提高销售收入
•与同业相比的销售量 •高级品的销售比率
维持在行业里的 成本领导优势
•与同业相比的现金支 出（美分/加仑） （运
现有资产的最 佳利用
•现金流量
收入及毛利
营成本）
平衡计分卡
美孚案例
Jamdawn International
Hongkong, 10. 2009
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部(NAM&R) 美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年， NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始 实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞 争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与 艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
财务层面
生产力提升 让顾客有愉悦的消费经验
顾客层面
双赢的经销商关系 建立经销优势 增加对顾客的价值 建立运营优势
内部流程层面
学习与成长层 面
训练有素且士气高昂的工作 团队
L1建立利于行动的组织气氛 L2提高员工核心能力与技术 L3获取战略性信息系统
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美孚平衡计分卡特点
美孚的平衡计分卡总共有：
• • • •
•优良产品
“做社区的好邻 居“
美孚石油平衡计分卡案例
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美孚战略图：顾客层面
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顾客层面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族” 和“Ｆ３世代”。
在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验”
其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们 在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的 加油站业者。
第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
美孚战略图：财务层面
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财务层面
美孚财务构面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%
在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打 以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为， 从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretch target)。
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顾客层面
美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径：
1.针对目标顾客销售高价位商品； 2.依靠品牌提高目标市场占有率； 3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：
1）更多地提高总销售额 2）协助经销商提高企业经营管理能力
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顾客层面测量指标
1.降低成本： 战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分 （cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产 的投资。
测量指标：现金流量
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顾客层面—快速而友善的服务
国企对标案例
国企对标案例国企对标是指国有企业通过与国际一流企业相比较，借鉴其先进经验和管理模式，提高自身的运营水平和竞争力。
本文将介绍两个典型的国企对标案例，分别是中国石油对标埃克森美孚和中国电信对标AT&T。
二、中国石油对标埃克森美孚中国石油是中国最大的石油化工企业，为了不断提升自身的综合竞争力，该公司选择了埃克森美孚作为对标对象。
在对标过程中，中国石油从以下几个方面进行学习和改进。
1. 企业文化建设中国石油学习埃克森美孚在企业文化建设方面的成功经验，提出了“以人为本、诚信为本、创新为本”的文化理念，并将其贯彻到公司的日常经营管理中。
通过营造积极向上、敢于创新的企业文化氛围，中国石油提升了员工的凝聚力和创新能力。
2. 经营模式创新中国石油借鉴埃克森美孚的经营模式，提出了“高质量产品、科技创新、环境友好”的方针。
公司加强了技术研发和创新能力，提高了产品质量和环境保护水平，实现了经营模式的转型升级。
3. 战略合作为了提升全球竞争力，中国石油与埃克森美孚开展了战略合作。
双方在海外勘探、共同研发和技术交流等方面形成了紧密合作关系，通过资源整合和经验分享，提升了中国石油的全球业务水平。
三、中国电信对标AT&T中国电信是中国最大的电信运营商，为了适应市场竞争和行业变革，该公司选择了AT&T作为对标对象。
在对标过程中，中国电信从以下几个方面进行学习和改进。
1. 客户服务中国电信学习AT&T在客户服务方面的先进经验，加强了服务意识和服务质量。
通过改进营业厅设施、优化服务流程，提高了客户的满意度和忠诚度。
2. 信息化建设中国电信借鉴AT&T在信息化建设方面的成功经验，加强了网络覆盖和服务能力。
公司大力推进4G网络建设，提供更快速、更稳定的通信服务，满足了用户对高品质通信的需求。
3. 创新业务开展为了跟上行业变革的步伐，中国电信在创新业务开展方面向AT&T 学习。
公司不断推出具有竞争力的产品和服务，积极拓展云计算、物联网等新兴业务领域，实现了业务的全面转型。
美孚案例
美孚NAM&R的平衡计分卡
战略主题 战略目标 F1资本运用回报率 F2现有资产利用 F3获利 F4成本优势 F5获利成长 测量指标 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本(与竞争者比较) 销售量增长(与竞争者比较) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本(与竞争者比较) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率(%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 财务构面 (Financial) 财务成长
顾 客 层 面
首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、 “忠诚族”和“Ｆ３世代”。 在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾 客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务 的同时，成为获利率最高的加油站业者。 第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”
顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三 个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到： （1）服务迅速 （2）环境安全洁净优雅、员工友善 （3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素）
标杆管理案例大全
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点评：
人们总是根据问题来做决策
而不是需求。
——彼格曼
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学会系统思考
看到情况
做到有效
想到问题
写到关键
说到点子
看到情况 想到问题 说到点子 写到关键 做到有效
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找到差距就可以缩小差距
• 没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 • 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、
战略对标管理
寻找最佳战略， 进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状 况进行分析、比较，寻求绩优 公司成功的战略和优胜竞争模 式
注重具体运作， 找出达到同行 通过对环节、成本和差异三个 最佳运作的方法 方面进行比较，寻求最佳运作 （如能效对标） 方法
营运对标管理
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职能对标管理和流程对标管理 层 次 定 义 对 象 要 求
售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告
核心竞争力 新产品开发 订单管理 运输成本 售后服务 质量
市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间
A B C D
竞争性分析
高 本标杆项目 正差距 竞争对手 该项目 负差距 低
确定主要改善方向
问 题
我们有没有了解客户需求？
我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？
客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？
改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长
是什么让客户对我们不满意？
我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？
向标竿企业学习改进良方
●把搜集到的市场信息让所有员工充分了解。 ●有 系统的、 经常的、 直接 的 、 自的和顾客接触 ， 亲
了解顾客的意见和反应。 ●根据顾客的 需求推 出新的产品和服务。
司学习， 美孚石油也许永远无法成为一家服务快速、 亲
●经常检讨 内部作业 ， 配销作 业让顾客 满意。 确保 ●提 高配销能力， 对于配销中的任何细节都不疏忽 。
５ 提供顾 客最好 的服务
最 佳实践的企业 了解顾 客需求 ， 视顾客意见 ， 重 提 供顾 客满 意服务 。作法如下 ： 和顾 客建立直接 、 个人 的沟通 ， 客感 受到他们 让顾 的意见受 到重视 。
３ 有效营销产 品和服务
最佳实践的企业懂得如何有效的营销他们的产品 和服务 ， 品牌 的建立 、 从 价格的制定 、 销路 的部署 、 广告 和促销的推动 、 业务人员的管理和安排 、 订单的处理以
及 客户的开发管理等 ， 都有通盘 和详细 的规划 和执行 。
作法如下 ：
●确保每位员工都有充分的信息，能够迅速有效
供更亲切 的服务 。 如果没有 向 Ｐ ｎｋ 、丽池 卡登 、 ｏ ｅＤ ｐｔ ｅ ｓｅ Ｈ ｍ ｅｏ 等公
１ 了解市场和顾 客
最佳实践的企业不断搜集市场信息， 深入了解整
个市 场环境 和产业发展趋势 、 顾客需求 ， 针对特定顾 并
客群提供最佳的商品和服务。它们的作法如下 ：
●针 对核心顾客 的需要 ，专 门提供 一套适合他们
的 配销 系统 。
２ 让顾客参 与产 品和服务 的开发
最佳实践的企业在开发新产品和服务时不会闭门 造车， 会邀请顾客参与。 从观念产生、 设计和测试， 都能 获得顾客认 同， 作法如 下 ：
lecture5美孚案例
•资本运用报酬率 •净毛利（与同业相比） 以良好品牌形象提高顾 客利润贡献率 •与同业相比的销售量 •高级品的销售比率 维持在业界的成本 优势 •与同业相比的现金
生产力提升策略
现有资产的最佳利用 •现ห้องสมุดไป่ตู้流量
及毛利
• • 神 秘 课 客 防 查 评 估 特 定 顾 客 群 的 占 有 率
支出（美分、加仑）
2
排名前 60%
不能针对 现存问题 提出改进 措施并无 改进措施 感觉不 够安全
1
排名前81100% 服务质量 下降、受 到各方投 诉.
工作 纪录
外部客户 调查、内 部员工调 查.
流程类
工作流程及质量 改进Wid
Wid=3分
20
安全性
15 15 10
感觉不 安全
员工调查
客户类 客户满意度Csd
正点率 Csd=3分 半 年 度 服务态度 Tdp=3分 年 度
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work (1992年1－2月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance
Robert S Kaplan
2
目录
1. 平衡计分卡与战略地图
2. 美孚案例
9、美孚石油的成功-持续的沟通计划
阅读下面的案例，并找出美孚石油关于BSC沟通的所有方式方法及对应的沟通频率美孚石油的成功之处--持续的沟通计划美孚石油北美营销与精炼石也不安排了一位高管人员逐个拜访北美的每一个站点，并向员工宣传和讲解新战略。
公司专门向员工发了一份宣传手册来介绍新的平衡记分卡管理系统。
当战略和衡量的概念被有效传达并被组织所接受，美孚石油便开始实施系统的、持续的沟通计划来强化信息。
公司、每个业务单元和共享服务单元每个月会准备一页纸的平衡记分卡报告。
公司的平衡记分卡被张贴在每一个站点的内部公告栏中。
这份报告在一页纸上展示了四个维度的目标和衡量指标、当前的和本年度迄今的绩效、与去年绩效的对照以及与今年目标值的对照。
另外，每个业务单元都开办了月报，每一期都会对平衡记分卡的某些方面进行特写。
公司还制作了平衡记分卡摘要对各业务单元的绩效进行总结。
记分卡成为公司每一个教育和培训计划的组成部分。
每个季度，公司老总都会在位于弗吉尼亚州菲儿法斯克的公司总部的自助餐厅进行一个小时的简报，回顾本季度的记分卡绩效，并回答有关未来发展的问题。
会议通过视频展示给所有区域的同仁，并进行录像，以便那些未能现场参加会议或观看远程视频直播的员工能够在他们方便的时间进行观看。
每年1月份，100多位公司高管人员都会召开年度业务述职会议，运用平衡记分卡来回顾刚刚过去的一年和当前的绩效现状，并讨论新一年的计划。
公司会挑选部分示范性业务单元和共享服务部门分享他们的创新方案，管理团队运用平衡记分卡来回顾各业务单元和共享服务部门的年度绩效。
这样，通过持续的、主动的沟通和运用，平衡记分卡成功地融入到该组织文化中。
----摘自《平衡记分卡的制胜方略—战略中心型组织》。
美孚标杆管理案例
美孚标杆管理案例：提升工作效率与员工参与度背景美孚（ExxonMobil）是全球最大的石油和天然气公司之一，总部位于美国。
作为一个多元化的能源和化工企业，美孚拥有庞大的员工队伍，并面临着管理效率和员工参与度的挑战。
为了提高工作效率和员工参与度，美孚引入了标杆管理方法。
过程第一阶段：目标设定与准备美孚的管理团队首先确定了目标，即提高工作效率和员工参与度。
他们认识到，只有通过激发员工的潜力和参与度，才能实现持续的改进和创新。
为了准备实施标杆管理，美孚成立了一个专门的团队，由高级管理人员和内部专家组成。
团队的任务是研究和制定标杆管理的具体计划，并在各个部门中推广和执行。
第二阶段：标杆管理的推广和培训美孚的管理团队在全公司范围内推广标杆管理的理念和方法。
他们组织了一系列的培训和工作坊，向员工介绍标杆管理的原理和实施方式。
在培训过程中，员工学习了如何设定目标、制定指标、收集数据、分析结果，并制定改进计划。
他们还学习了如何运用标杆管理的工具和技术，如价值流图、鱼骨图等，来分析和解决问题。
第三阶段：实施与改进美孚的各个部门开始实施标杆管理，并进行持续的改进。
每个部门都设立了专门的改进团队，负责收集数据、分析结果，并制定改进计划。
在实施过程中，美孚注重员工的参与和沟通。
他们鼓励员工提出改进意见和建议，并组织定期的会议和讨论，以促进信息共享和团队合作。
第四阶段：结果评估美孚定期评估标杆管理的效果，并对各个部门的改进成果进行比较和分析。
他们使用各种指标和数据，如生产效率、质量指标、客户满意度等，来评估改进的效果。
通过评估，美孚发现标杆管理对工作效率和员工参与度的提升有着显著的影响。
许多部门在生产效率和质量方面取得了明显的改进，员工的参与度和满意度也得到了提高。
结果通过标杆管理的实施，美孚取得了以下显著的结果：1.提高了工作效率：通过标杆管理，美孚的各个部门在生产效率和质量方面取得了显著的改进。
他们通过分析和改进工作流程，减少了浪费和瓶颈，提高了生产效率。
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经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。
经典标杆管理案例——美孚石油对标学习
俗话说：三人行，必有我师焉。
并不是说我不如别人。
但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。
对于一个企业来说也是如此。
龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。
所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。
美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。
在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。
不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。
于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。
当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。
其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。
美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。
速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。
世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。
但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。
而潘斯克公司就是给“印地500
1。