标杆管理法：原来肯德基的成功有这样的道理
肯德基长盛不衰的管理秘诀
肯德基长盛不衰的管理秘诀靠做炸鸡把店面开到世界上的每一个角落，并成为世界五百强企业的肯德基，在我的脑海中始终是一个难解之谜。
广大的消费者凭什么对肯德基产生了认可和信任呢？为什么号称能做出世界上最好美食的中国，却没有一家公司创造出如此的业绩呢？这个疑问，随着上周我的一次亲身经历有了答案。
上周，我带着小侄女去吃肯德基。
小孩要了一份鸡腿堡套餐。
在等了大约两分钟，等到了一个座位之后，她坐下来，兴高采烈的吃起来。
在她忙于就餐的时间，我开始仔细打量肯德基，并大脑飞转地为它的特点总结出一个个定性的词汇来：1、卫生。
在肯德基的每一个角落，从餐桌到柜台，从墙角到地面，从服务员的衣角到餐厅顶部悬挂的宣传页……每一处进入消费者眼帘的地方，都几乎没有一粒灰尘，没有一处油污。
餐厅内有服务员不停的走动着，观察着，随时把顾客不经意留下的油污和残留物清除掉。
2、统一。
肯德基的桌椅规格和颜色绝对统一。
并且和柜台、墙面、地面的颜色保持着协调。
餐厅内的颜色无论是红、黄，还是褐、白，都保持着高度的和谐一致，庄重而不紊乱。
不光是设施和摆设统一，肯德基的食物经观察也都是统一的。
所有的鸡翅、鸡腿、汉堡的大小和颜色都基本一致，我特意观察了一下汉堡中露出的生菜叶，露出的部分也基本都一样的大小。
3、快捷。
肯德基的服务可能是世界上所有餐饮业中最快捷的。
如果去除排队等候的时间，从你向服务员说出所要的食物名称到她把盛有食物的托盘送到你的手上，最长不会超过3分钟。
也就是说，在肯德基，顾客可以在三分钟之内吃到自己喜欢的汉堡、鸡翅和可乐，真是名不虚传的快餐。
在北京中央党校学习时，我曾听章义伍老师介绍过肯德基的管理经验，但由于没有亲身体验，基本上是一听了事。
这次，自己置身于肯德基的氛围之中，经过一番观察、归纳和思考之后，我对肯德基的管理功夫从心里给予了肯定。
但这不是我对肯德基认识的结束……之后，我的小侄女吃完了鸡腿堡，我们准备起身回家。
我向服务员要一个袋子，准备把她未喝干的可乐带走。
肯德基创始人励志故事读后感
肯德基创始人励志故事读后感这是一位大家熟悉的名人，可是他走向成功的历程可能是人们想象不到的。
下面是给大家整理的肯德基创始人励志故事读后感，供大家参阅!肯德基创始人励志故事读后感：肯德基的创始人名叫哈莱德桑德斯.他1890年9日生于印第安那州亨利镇.他的父亲在他六岁时去世,母亲又早出晚归所以,桑德森小小的肩膀就担起了.家里所有的大小事.从小在心里就留下了坚强.后来,由于母亲的工资太少,所以他就去找一份工作.他拿着祖传秘方去应聘.走了一千多家,都没有一家肯用他.可他并不气馁,仍然去应聘.终于,一家洋快餐店收他为员工.接着,他就越做越大,过上了富裕的生活.我的生活中也有这样的事,一次,我的舞蹈班中学打前桥了.我总是打不过去,也总是摔倒,但我学者桑德斯的样子坚持.一次,我的后背摔了一块饼干大的乌青,妈妈让我等乌青好了以后再去打前桥,可我咬咬牙,摇了摇头说:"不,我能行."还有一次,我打着打着,把脚崴了,妈妈也让我好了再去,我还是坚强的摇了摇头说:"不我能行."经过刻苦的练习,我终于学会了打前桥.做任何事情,只要有这种坚持不懈的精神,我相信,都会成功.肯德基创始人励志故事读后感：人的一生可以平凡，但不能平庸。
我们要有远大的志向，并且要为这远大的志向而奋斗终身。
但如果生命结束了，你的理想还未实现，那只好就让它平凡吧。
如果生命还未终止，那么奋斗也不应该停止。
肯德基的创始人18岁时娶了妻子，可妻子趁他不注意时很快卖尽了家产，逃回了娘家。
他躲在草丛里，想绑架自己的女儿来报复妻子，可是命运就爱捉弄人，女儿每天都会在这时出来，但今天偏偏就不出来。
由于生活的贫困，他只好去农场干活，很快又被辞了;于是他去当电车售票员，很快又被辞了;于是他又去参军，很快也被解雇了………这三百六十行，他基本上全做过了。
肯德基企业文化：群策群力 追求卓越
肯德基企业文化：群策群力追求卓越肯德基企业文化：群策群力追求卓越肯德基（KFC）作为全球著名的快餐连锁企业，其企业文化以“群策群力追求卓越”为核心理念。
这一文化理念贯穿于整个组织架构和每个员工的工作中，成为肯德基的核心竞争力之一。
“群策群力追求卓越”主张员工之间互动交流、协作合作，以达到共同目标。
群策群力的精神意味着团队合作和共同努力，肯德基鼓励员工在团队中互相帮助和鼓励，分享知识和资源，以建立更加有凝聚力的团队。
每个员工都被鼓励去参与公司内部的决策和讨论，通过集思广益，汇集各个角度的智慧和经验，制定出更合理的决策和更好的解决方案。
在肯德基，每个员工都被视为企业的一份子，在一个积极向上的环境中发展和成长。
追求卓越是肯德基的核心价值观之一。
无论是对产品质量的追求，还是对服务水平的追求，肯德基始终保持着高标准的要求。
肯德基的创始人哈兰·桑德斯（Harland Sanders）曾说过：“我们不仅仅要在竞争对手之间取得领先地位，我们要不断追求卓越”。
“追求卓越”为肯德基员工设定了一个更高的标准，激励他们在工作中追求更高的目标，挖掘个人潜力，不断学习和提升技能。
肯德基鼓励员工不满足于平庸，而要追求卓越，实现个人和团队的长远发展。
肯德基重视员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和广阔的发展空间。
公司为员工提供各种培训课程和工作机会，帮助员工提升技能和职业发展。
肯德基更注重员工的全方位发展，包括领导力培训、职业规划、团队建设等方面，以帮助员工在职业生涯中取得更大的成功。
在肯德基，鼓励员工积极主动地参与公益活动和社会责任，以回馈社会。
肯德基开展了许多慈善活动，支持儿童教育、社区发展和环境保护等领域，并鼓励员工积极参与其中。
肯德基深信，企业的成功离不开社会的支持，通过参与公益活动，公司不仅能够回馈社会，还能提高员工的凝聚力和自豪感。
肯德基以其独特的企业文化在全球范围内取得了巨大成功。
通过群策群力、追求卓越的文化理念，肯德基建立起了一个强大的团队和一个充满激情和创造力的工作环境。
[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念
![[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念](https://img.taocdn.com/s3/m/e8a5c9a719e8b8f67c1cb975.png)
[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的。
下面就为大家解开肯德基的经营理念，希望能帮到你。
肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的经营策略，店面规模不大但很紧凑，每一细节都精雕细刻，每一流程都已标准化。
整洁的餐厅、真诚友善的接待、准确无误的供应、优良的设备、高质稳定的产品、快速迅捷的服务。
在大家的眼中，退休的山德士总该好好休息了，但是这个永不知疲倦的老人又开始了另一项工作。
自从在电视上露面之后，他的打扮已经成为肯德基独一无二的注册商标，人们一看到他，就会自然想起山德士上校的传奇经历和他永远笑呵呵的样子。
为此山德士经常开玩笑说：“我的微笑就是最好的商标。
”虽然他出售了全部专有权，但考虑到他的巨大声誉，这些新主人专门付给山德士一笔终身工资，请他继续担任肯德基炸鸡的发言人，广泛进行宣传。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。
在此后的5年里，销售额每年平均增长96%，1971年三月达到2亿美元。
同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
1971年，经由上校的同意，布朗和麦赛将这项潜力无穷的事业出售给休伯莱恩公司。
而这时肯德基的年营业额已经超过2亿美元。
虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营的方式一直没有改变，炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那个最经典的11种原料基础之上而形成的，当然，它的形象也永远都是那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校。
山德士的一生是典型的美国传奇，他干过各种各样的工作，但在40岁的时候才在餐饮业上找到了自己事业的起点，然后历经挫折，在66岁的时候又东山再起，重新创造了另一个辉煌，有了他的“特许经营”，今天的肯德基才会是全球最大的炸鸡连锁集团。
而山德士可以说为肯德基付出了毕生的心血和努力，就在他以90岁高龄辞世前不久，每年还要做长达25万英里的旅行，四处推销肯德基炸鸡。
肯德基经营管理决策的成功之处探讨
肯德基经营管理决策的成功之处探讨摘要：肯德基作为一个众所周知的洋快餐品牌，已经扎根于中国民众的心里。
自肯德基进入中国市场以来，深受大家喜爱，发展迅猛，开了数千家连锁店，迅速占领了快餐业的半壁江山。
肯德基的快速发展得益于它有效完善的管理机制。
本文拟从肯德基的经营决策和管理决策两个方面对肯德基进行分析，深入探讨肯德基成功的战略，以期为其他快餐店的经营提供有效的借鉴经验。
关键词：肯德基；经营；管理一、研究背景目前我们快餐行业分为中式快餐和西式快餐，较为出名的中式快餐有真功夫、永和豆浆等，西式快餐有肯德基、麦当劳等。
他们都采用了规范化的连锁经营模式，彼此之间相互竞争，又互相借鉴经验。
在经济全球化的大浪潮下，随着中国经济水平的不断提高，社会节奏越来越快，快餐越来越受到当代年轻人的喜爱。
提到快餐，我们就不得不提到肯德基。
肯德基在很多国家都是一个很受欢迎的品牌，也是较早进入中国的商业连锁企业。
在跨国的餐饮企业中，肯德基是一个发展很成功的案例，具有很庞大的客户群体，在取得经济利润的同时，对我国其他餐饮店也有很大影响。
二、肯德基对外经营策略分析（一）本土化策略。
1.员工本土化和产品本土化。
肯德基坚持雇佣本地员工是一个明智之举。
首先，对于顾客来说，跟本地员工可以更好地进行交流，避免了语言沟通不畅的情况，减少了由文化差异和碰撞带来的不便，有利于给顾客带来更好的购物体验；其次，对于企业来说，培养本地员工可以大大降低引进外来人才的成本。
同时，本地员工能更好地了解当地市场和人们的消费习惯，有助于企业更好的跟供应商往来，推进企业实现更好的发展。
肯德基是凭汉堡、薯条等西式快餐进入中国市场的，随后，为了迎合中国人的饮食习惯，肯德基推出了粥、米饭、老北京鸡肉卷、豆浆、油条等。
这些产品都立足于中国，不断推陈出新又不失特色，受到了中国大众的一致好评，增加了肯德基的销量。
2.选址合理化策略。
肯德基通过人工测算和电脑测算相结合的方式进行选址，具有很强的科学性。
肯德基的企业文化与启示
肯德基的企业文化与启示简介如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。
企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。
因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。
为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
研究背景与目的从广义的范畴来说，本文试图就肯德基在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则我们试图选取肯德基公司规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中国的经营策略，给中国相关企业一些启示。
选择肯德基作为研究样本的原因：第一，肯德基所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在；第二，肯德基在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。
因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些肯德基上游配套供应商、肯德基在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定肯德基作为我们的典型案例研究。
肯德基公司背景肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
炸鸡块的超级领导力
龙源期刊网
炸鸡块的超级领导力
作者：邱恒明
来源：《37°女人》2013年第02期
1994年，41岁的大卫·诺瓦克担任肯德基总裁，骨子里流着市场营销员血液的他终于有机会独当一面。
当时诺瓦克对鸡肉食品一无所知，通过多方了解，终于开发出两款流行产品：上校鸡块和鸡肉派。
这两款产品带动其他新品的销售，让肯德基在3年内利润翻倍，这也让他最终执掌了全球最大的餐饮集团——百胜集团。
炸鸡块与推销鸡块看起来并不难，但同样需要超级领导力，就让我们来看看诺瓦克的10条领导力准则。
1. 你必须具备极强的征服欲才能快速成功，而在商业上的成功会让你变得更有张力。
2. 保持本色会被人认为你值得信赖且真诚。
如果没有这两个优点，那没有人会跟随你太久。
3. 最优秀的领导者都是那些异于常人的人，他们有着独特的优点和缺点、兴趣和知识，并且喜欢不断挑战自我。
4. 把知识和思想看得比面子和私欲更重要。
5. 你需要创造出合适的氛围，让身边的人能够心甘情愿地说出他们的点子，并让他们知道自己会因此受益。
6. 随着职位越来越高，你必须更欢迎别人的意见。
7. 要树立正确的态度，意识到每天来工作的人当中99%都是想要做好工作并努力工作的。
8. 与人共处最有效的3个发问：“告诉我一些你认为我还不知道的关于你的事情”“告诉我你喜欢我的地方”“告诉我一些我们的共同点”。
9. 必须相信自己具有成就大事的能力。
10. 作为领导者，最糟糕的就是试图自己亲自去解决所有的问题。
（黄玉摘自价值中国网）。
肯德基成功案例
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
最近在学习两化融合的时候，接触到了一些对我来说是新的东西，比如说标杆管理法、波特五力模型等等。
今天介绍一下标杆管理法。
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念
1)定义：
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
标杆管理职业职称评级
标杆管理法案例一：复杂的问题简单化，简单的问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗？”
“好呀，您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”
“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
”
这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。
是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。
而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。