标杆管理法：原来肯德基的成功有这样的道理
肯德基长盛不衰的管理秘诀
肯德基长盛不衰的管理秘诀靠做炸鸡把店面开到世界上的每一个角落，并成为世界五百强企业的肯德基，在我的脑海中始终是一个难解之谜。
广大的消费者凭什么对肯德基产生了认可和信任呢？为什么号称能做出世界上最好美食的中国，却没有一家公司创造出如此的业绩呢？这个疑问，随着上周我的一次亲身经历有了答案。
上周，我带着小侄女去吃肯德基。
小孩要了一份鸡腿堡套餐。
在等了大约两分钟，等到了一个座位之后，她坐下来，兴高采烈的吃起来。
在她忙于就餐的时间，我开始仔细打量肯德基，并大脑飞转地为它的特点总结出一个个定性的词汇来：1、卫生。
在肯德基的每一个角落，从餐桌到柜台，从墙角到地面，从服务员的衣角到餐厅顶部悬挂的宣传页……每一处进入消费者眼帘的地方，都几乎没有一粒灰尘，没有一处油污。
餐厅内有服务员不停的走动着，观察着，随时把顾客不经意留下的油污和残留物清除掉。
2、统一。
肯德基的桌椅规格和颜色绝对统一。
并且和柜台、墙面、地面的颜色保持着协调。
餐厅内的颜色无论是红、黄，还是褐、白，都保持着高度的和谐一致，庄重而不紊乱。
不光是设施和摆设统一，肯德基的食物经观察也都是统一的。
所有的鸡翅、鸡腿、汉堡的大小和颜色都基本一致，我特意观察了一下汉堡中露出的生菜叶，露出的部分也基本都一样的大小。
3、快捷。
肯德基的服务可能是世界上所有餐饮业中最快捷的。
如果去除排队等候的时间，从你向服务员说出所要的食物名称到她把盛有食物的托盘送到你的手上，最长不会超过3分钟。
也就是说，在肯德基，顾客可以在三分钟之内吃到自己喜欢的汉堡、鸡翅和可乐，真是名不虚传的快餐。
在北京中央党校学习时，我曾听章义伍老师介绍过肯德基的管理经验，但由于没有亲身体验，基本上是一听了事。
这次，自己置身于肯德基的氛围之中，经过一番观察、归纳和思考之后，我对肯德基的管理功夫从心里给予了肯定。
但这不是我对肯德基认识的结束……之后，我的小侄女吃完了鸡腿堡，我们准备起身回家。
我向服务员要一个袋子，准备把她未喝干的可乐带走。
肯德基创始人励志故事读后感
肯德基创始人励志故事读后感这是一位大家熟悉的名人，可是他走向成功的历程可能是人们想象不到的。
下面是给大家整理的肯德基创始人励志故事读后感，供大家参阅!肯德基创始人励志故事读后感：肯德基的创始人名叫哈莱德桑德斯.他1890年9日生于印第安那州亨利镇.他的父亲在他六岁时去世,母亲又早出晚归所以,桑德森小小的肩膀就担起了.家里所有的大小事.从小在心里就留下了坚强.后来,由于母亲的工资太少,所以他就去找一份工作.他拿着祖传秘方去应聘.走了一千多家,都没有一家肯用他.可他并不气馁,仍然去应聘.终于,一家洋快餐店收他为员工.接着,他就越做越大,过上了富裕的生活.我的生活中也有这样的事,一次,我的舞蹈班中学打前桥了.我总是打不过去,也总是摔倒,但我学者桑德斯的样子坚持.一次,我的后背摔了一块饼干大的乌青,妈妈让我等乌青好了以后再去打前桥,可我咬咬牙,摇了摇头说:"不,我能行."还有一次,我打着打着,把脚崴了,妈妈也让我好了再去,我还是坚强的摇了摇头说:"不我能行."经过刻苦的练习,我终于学会了打前桥.做任何事情,只要有这种坚持不懈的精神,我相信,都会成功.肯德基创始人励志故事读后感：人的一生可以平凡，但不能平庸。
我们要有远大的志向，并且要为这远大的志向而奋斗终身。
但如果生命结束了，你的理想还未实现，那只好就让它平凡吧。
如果生命还未终止，那么奋斗也不应该停止。
肯德基的创始人18岁时娶了妻子，可妻子趁他不注意时很快卖尽了家产，逃回了娘家。
他躲在草丛里，想绑架自己的女儿来报复妻子，可是命运就爱捉弄人，女儿每天都会在这时出来，但今天偏偏就不出来。
由于生活的贫困，他只好去农场干活，很快又被辞了;于是他去当电车售票员，很快又被辞了;于是他又去参军，很快也被解雇了………这三百六十行，他基本上全做过了。
肯德基企业文化：群策群力 追求卓越
肯德基企业文化：群策群力追求卓越肯德基企业文化：群策群力追求卓越肯德基（KFC）作为全球著名的快餐连锁企业，其企业文化以“群策群力追求卓越”为核心理念。
这一文化理念贯穿于整个组织架构和每个员工的工作中，成为肯德基的核心竞争力之一。
“群策群力追求卓越”主张员工之间互动交流、协作合作，以达到共同目标。
群策群力的精神意味着团队合作和共同努力，肯德基鼓励员工在团队中互相帮助和鼓励，分享知识和资源，以建立更加有凝聚力的团队。
每个员工都被鼓励去参与公司内部的决策和讨论，通过集思广益，汇集各个角度的智慧和经验，制定出更合理的决策和更好的解决方案。
在肯德基，每个员工都被视为企业的一份子，在一个积极向上的环境中发展和成长。
追求卓越是肯德基的核心价值观之一。
无论是对产品质量的追求，还是对服务水平的追求，肯德基始终保持着高标准的要求。
肯德基的创始人哈兰·桑德斯（Harland Sanders）曾说过：“我们不仅仅要在竞争对手之间取得领先地位，我们要不断追求卓越”。
“追求卓越”为肯德基员工设定了一个更高的标准，激励他们在工作中追求更高的目标，挖掘个人潜力，不断学习和提升技能。
肯德基鼓励员工不满足于平庸，而要追求卓越，实现个人和团队的长远发展。
肯德基重视员工的培训和发展，为员工提供良好的工作环境和广阔的发展空间。
公司为员工提供各种培训课程和工作机会，帮助员工提升技能和职业发展。
肯德基更注重员工的全方位发展，包括领导力培训、职业规划、团队建设等方面，以帮助员工在职业生涯中取得更大的成功。
在肯德基，鼓励员工积极主动地参与公益活动和社会责任，以回馈社会。
肯德基开展了许多慈善活动，支持儿童教育、社区发展和环境保护等领域，并鼓励员工积极参与其中。
肯德基深信，企业的成功离不开社会的支持，通过参与公益活动，公司不仅能够回馈社会，还能提高员工的凝聚力和自豪感。
肯德基以其独特的企业文化在全球范围内取得了巨大成功。
通过群策群力、追求卓越的文化理念，肯德基建立起了一个强大的团队和一个充满激情和创造力的工作环境。
[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念
![[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念](https://img.taocdn.com/s3/m/e8a5c9a719e8b8f67c1cb975.png)
[肯德基的经营理念]肯德基企业的管理理念肯德基能在中国快速发展和其网络化、标准化的连锁经营是密不可分的。
下面就为大家解开肯德基的经营理念，希望能帮到你。
肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的经营策略，店面规模不大但很紧凑，每一细节都精雕细刻，每一流程都已标准化。
整洁的餐厅、真诚友善的接待、准确无误的供应、优良的设备、高质稳定的产品、快速迅捷的服务。
在大家的眼中，退休的山德士总该好好休息了，但是这个永不知疲倦的老人又开始了另一项工作。
自从在电视上露面之后，他的打扮已经成为肯德基独一无二的注册商标，人们一看到他，就会自然想起山德士上校的传奇经历和他永远笑呵呵的样子。
为此山德士经常开玩笑说：“我的微笑就是最好的商标。
”虽然他出售了全部专有权，但考虑到他的巨大声誉，这些新主人专门付给山德士一笔终身工资，请他继续担任肯德基炸鸡的发言人，广泛进行宣传。
伴随着富于进取的新经营管理人员的加盟，在美国快餐业的迅速发展的大环境下，肯德基炸鸡以惊人的速度发展起来。
在此后的5年里，销售额每年平均增长96%，1971年三月达到2亿美元。
同年又新开了近1000分店，其中绝大多数是特许经营。
1971年，经由上校的同意，布朗和麦赛将这项潜力无穷的事业出售给休伯莱恩公司。
而这时肯德基的年营业额已经超过2亿美元。
虽然此后肯德基事业不断转手、变化，但特许经营的方式一直没有改变，炸鸡配料虽然越来越多，但永远都是在那个最经典的11种原料基础之上而形成的，当然，它的形象也永远都是那个一身白色西装、满头白发，戴着黑框眼镜，永远笑眯眯的山德士上校。
山德士的一生是典型的美国传奇，他干过各种各样的工作，但在40岁的时候才在餐饮业上找到了自己事业的起点，然后历经挫折，在66岁的时候又东山再起，重新创造了另一个辉煌，有了他的“特许经营”，今天的肯德基才会是全球最大的炸鸡连锁集团。
而山德士可以说为肯德基付出了毕生的心血和努力，就在他以90岁高龄辞世前不久，每年还要做长达25万英里的旅行，四处推销肯德基炸鸡。
肯德基经营管理决策的成功之处探讨
肯德基经营管理决策的成功之处探讨摘要：肯德基作为一个众所周知的洋快餐品牌，已经扎根于中国民众的心里。
自肯德基进入中国市场以来，深受大家喜爱，发展迅猛，开了数千家连锁店，迅速占领了快餐业的半壁江山。
肯德基的快速发展得益于它有效完善的管理机制。
本文拟从肯德基的经营决策和管理决策两个方面对肯德基进行分析，深入探讨肯德基成功的战略，以期为其他快餐店的经营提供有效的借鉴经验。
关键词：肯德基；经营；管理一、研究背景目前我们快餐行业分为中式快餐和西式快餐，较为出名的中式快餐有真功夫、永和豆浆等，西式快餐有肯德基、麦当劳等。
他们都采用了规范化的连锁经营模式，彼此之间相互竞争，又互相借鉴经验。
在经济全球化的大浪潮下，随着中国经济水平的不断提高，社会节奏越来越快，快餐越来越受到当代年轻人的喜爱。
提到快餐，我们就不得不提到肯德基。
肯德基在很多国家都是一个很受欢迎的品牌，也是较早进入中国的商业连锁企业。
在跨国的餐饮企业中，肯德基是一个发展很成功的案例，具有很庞大的客户群体，在取得经济利润的同时，对我国其他餐饮店也有很大影响。
二、肯德基对外经营策略分析（一）本土化策略。
1.员工本土化和产品本土化。
肯德基坚持雇佣本地员工是一个明智之举。
首先，对于顾客来说，跟本地员工可以更好地进行交流，避免了语言沟通不畅的情况，减少了由文化差异和碰撞带来的不便，有利于给顾客带来更好的购物体验；其次，对于企业来说，培养本地员工可以大大降低引进外来人才的成本。
同时，本地员工能更好地了解当地市场和人们的消费习惯，有助于企业更好的跟供应商往来，推进企业实现更好的发展。
肯德基是凭汉堡、薯条等西式快餐进入中国市场的，随后，为了迎合中国人的饮食习惯，肯德基推出了粥、米饭、老北京鸡肉卷、豆浆、油条等。
这些产品都立足于中国，不断推陈出新又不失特色，受到了中国大众的一致好评，增加了肯德基的销量。
2.选址合理化策略。
肯德基通过人工测算和电脑测算相结合的方式进行选址，具有很强的科学性。
肯德基的企业文化与启示
肯德基的企业文化与启示简介如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。
企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。
因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。
作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。
为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。
研究背景与目的从广义的范畴来说，本文试图就肯德基在中国这样的发展中国家直接投资的经济影响，以及溢出效应，从样本企业角度进行一些探讨；就狭义而言，则我们试图选取肯德基公司规模化进入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察肯德基在中国的经营策略，给中国相关企业一些启示。
选择肯德基作为研究样本的原因：第一，肯德基所处行业为典型的劳动密集型行业，不仅涉及的经济影响面颇为广泛，而且社会效应同样存在；第二，肯德基在中国实现的业绩，已经不是一般的进入成功，寻常的市场存在，而是大规模的网络连锁和强力扩张所达到的几乎主导所在行业的境界。
因此，无论从时间长度上，还是在市场势力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；第三，更重要的，是我们这项完全是微观层面的研究，获得了一些肯德基上游配套供应商、肯德基在各地中方合资伙伴的直接协助甚至数据支持，所以我选定肯德基作为我们的典型案例研究。
肯德基公司背景肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家的餐厅，这些餐厅遍及80多个国家，从中国的长城，直至巴黎繁华的闹市区、风景如画的索非亚市中心以及阳光明媚的波多黎各，都可见到以肯德基为标志的快餐厅。
炸鸡块的超级领导力
龙源期刊网
炸鸡块的超级领导力
作者：邱恒明
来源：《37°女人》2013年第02期
1994年，41岁的大卫·诺瓦克担任肯德基总裁，骨子里流着市场营销员血液的他终于有机会独当一面。
当时诺瓦克对鸡肉食品一无所知，通过多方了解，终于开发出两款流行产品：上校鸡块和鸡肉派。
这两款产品带动其他新品的销售，让肯德基在3年内利润翻倍，这也让他最终执掌了全球最大的餐饮集团——百胜集团。
炸鸡块与推销鸡块看起来并不难，但同样需要超级领导力，就让我们来看看诺瓦克的10条领导力准则。
1. 你必须具备极强的征服欲才能快速成功，而在商业上的成功会让你变得更有张力。
2. 保持本色会被人认为你值得信赖且真诚。
如果没有这两个优点，那没有人会跟随你太久。
3. 最优秀的领导者都是那些异于常人的人，他们有着独特的优点和缺点、兴趣和知识，并且喜欢不断挑战自我。
4. 把知识和思想看得比面子和私欲更重要。
5. 你需要创造出合适的氛围，让身边的人能够心甘情愿地说出他们的点子，并让他们知道自己会因此受益。
6. 随着职位越来越高，你必须更欢迎别人的意见。
7. 要树立正确的态度，意识到每天来工作的人当中99%都是想要做好工作并努力工作的。
8. 与人共处最有效的3个发问：“告诉我一些你认为我还不知道的关于你的事情”“告诉我你喜欢我的地方”“告诉我一些我们的共同点”。
9. 必须相信自己具有成就大事的能力。
10. 作为领导者，最糟糕的就是试图自己亲自去解决所有的问题。
（黄玉摘自价值中国网）。
肯德基成功案例
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
肯德基规章制度
肯德基标准化手册㈠．大堂：一．准备工作：1）检查是否有干净足量的工具，定位放在顾客看不见的地方，工具包括（抹布，捣压棒，扫把，地拖，地拖桶，玻璃清洁剂，玻璃刮，垃圾袋等；2）检查洗手间内是否有洗手液，纸巾，水，烘手机等供应，并且清洁无异味；3）检查垃圾桶是否装满，垃圾无外溢且无异味；4）检查所有设备是否都正常运转且维护优良。
二．日常工作：1）餐桌的收拾及擦拭干净，桌椅的排列整齐；2）地面清洁的维持，如有打翻饮料，及时处理；3）垃圾箱内备有一定数量的垃圾袋及抹布，以备不时之需；4）垃圾桶内的垃圾达2/3时需捣压，达3/4时需倒掉垃圾并更换垃圾袋；5）垃圾桶内外要保持清洁且无异味；6）适时检查玻璃门，窗及镜子，如有需要并进行清洁；7）餐厅摆设的整理，清洁。
如：墙画，花草等；8）清洁用品不能随处摆放，不能让顾客看见；9）顾客离开后立即清洁台面，(30秒内清洁，60秒内清洁完毕)以消毒水及清洁抹布，擦干台面，随时清洁台面上的油污及水渍；10）随时清洁脏的地方，立即拖干倒翻的饮料，扫地及拖地时，接近顾客要有礼貌，尽量不要影响顾客用餐；11）每次清洁后，都应将清洁工具清洗干净并放回指定的位置；12）餐厅内一旦发现有任何问题（顾客投诉，设备等）应马上向当班经理汇报。
并尽快采取措施解决。
三．餐厅外围：1）过道垃圾与杂草的清洁；2）过道地面的清洁；3）窗台的清洁；4）室外的广告宣传品如有破损，应通知值班经理；四．洗手间的清洁：1）马桶、小便池的清洁；2）地面的清洁；3）更换垃圾袋；4）镜子上水渍及指纹的清洁；5）洗手台维持清洁；6）高峰期每15分钟清洁一次洗手间；低峰期每30分钟清洁一次洗手间；五．关心顾客：1）如有顾客不小心倒翻饮料，应及时补给并通知值班经理；2）积极主动地协助有需要帮助的顾客；3）做清洁工作时，注意不要影响顾客用餐；4）音响（空调）太大或太小时，应通知经理进行调节。
六．团队精神：主动与其他工作伙伴沟通，协调，合作。
成功企业管理案例肯德基经营理念分析
成功企业管理案例：肯德基经营理念分析肯德基，这个创立于1952年的全球著名连锁餐饮品牌，以其独特的经营理念和成功的管理策略，成为了现代快餐业的代表。
本文将以肯德基为例，从企业使命、价值观、战略、组织架构及人才发展等方面，分析其背后的管理理念和成功之道。
一、企业使命：提供优质食品，服务顾客，并为人们创造更好的生活体验肯德基将“提供优质食品，服务顾客”作为其企业使命。
这一使命不仅体现在产品制作上，还贯穿于整体服务过程中。
在产品方面，肯德基坚持选用上等食材，注重口感和质量。
例如，其独特的炸鸡配方和烹饪工艺，使炸鸡成为肯德基的招牌菜，深受消费者喜爱。
此外，肯德基还不断推陈出新，在保持传统经典的同时，引入时代元素，适应消费者需求。
在服务方面，肯德基致力于为顾客创造愉悦的就餐体验。
从餐厅布置到员工服务态度，都充分考虑顾客需求。
例如，餐厅内设有儿童游乐区，方便家庭客户照看孩子；员工热情周到的服务态度，让每位顾客感受到家的温暖。
此外，肯德基还通过会员计划、优惠活动等，加强与顾客的联系，提高顾客黏性。
二、价值观：以人为本、顾客至上、寻求创新、团队精神肯德基的价值观对其成功具有重要指导作用。
其中，“以人为本”是指重视员工需求，关注员工成长，实现企业和员工共同发展。
“顾客至上”是指一切以顾客为中心，不断提高产品质量和服务水平，为顾客创造更好的价值。
“寻求创新”是指勇于尝试新事物，不断推陈出新，以适应市场变化。
“团队精神”则强调企业内部协作，鼓励员工之间相互支持，共同成长。
这些价值观在实际运营中得到了充分体现。
例如，肯德基每年都会进行员工满意度调查，了解员工需求和意见，以便更好地改进福利制度和工作环境。
同时，肯德基还通过多元化活动如员工生日会、团队建设等，增强员工之间的联系和团队凝聚力。
三、战略：定位明确、品牌营销、连锁经营明确的战略定位是肯德基取得成功的关键。
首先，肯德基定位于“家庭式快餐”，强调其食品的健康、美味和营养价值，以及为家庭客户提供的温馨用餐环境。
成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析I.肯德基发展历史肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州， 1890 年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。
最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸鸡。
这种炸鸡的调料很独特，用11 种香料配制，深受顾客欢迎 .名声传开后，许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油 .1935 年肯德基州为表彰山德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。
由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。
从此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。
此后，肯德基几经转手，先后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门，在世界各地生根开花。
在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。
这一点在亚洲地区(尤其是中国 )更为明显。
在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。
肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。
以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。
1992 年全国餐厅总数为10 家。
1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第100 家店在北京成立。
这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
截止到 2006 年底，肯德基中国的分店超过了1700 家。
中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
“肯德基”营销成功的启示
“肯德基”营销成功的启示一、“肯德基”产品简介：近年来，隶属于世界上最大的餐饮集团──美国百胜全球餐饮集团旗下的中国肯德基在中国繁荣的经济大环境下，发展迅速，一路领先于中国餐饮连锁业。
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。
从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。
2011年6月1日，肯德基中国内地第3000家餐厅在上海开业，至此，肯德基在中国大陆的门店已遍及除西藏之外的30个省市自治区的500余个城市。
肯德基以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火直至今日做上中国快餐业的头把交椅。
二、“肯德基”经营成功的原因分析：（一）肯德基具有准确的定位。
1、目标市场地位准确首先，肯德基以家庭成员为目标顾客，营销的重点是容易接受外来文化、新鲜事物的青少年。
所以，在儿童身上肯德基花费了大量精力，如在店内开辟儿童就餐区，布置迎合儿童喜好的装饰品，节假日备有玩具礼品等。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是提升顾客价值。
2、产品定位准确其次，在产品方面，肯德基定位于“世界著名烹鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。
60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，如原味鸡、香辣鸡翅、劲脆鸡腿汉堡等，以其独特的鲜香口味广为顾客称道。
（二）肯德基致力于提升企业名牌想象，提高品牌的美誉度。
在公益事业方面，肯德基把主要精力放在了教育领域。
除在餐厅定期举办的各种寓教于乐的“健康流动课堂”、“小鬼当家——奇奇课堂”等活动外，还设立了“中国肯德基曙光基金”及各种其他专项奖学金。
比如，浙江省内有肯德基餐厅的城市均设立了“肯德基小学生奖学金”，从1997年到2006年，每年的奖励金额达70万元。
青岛的好学生俱乐部在肯德基帮助下创立，至今已发展到270余家学校。
苏州肯德基出资赞助中央电视台书画院，小书画家，夏令营的书画展览。
肯德基如何打败麦当劳读后感
肯德基如何打败麦当劳读后感肯德基如何打败麦当劳的读后感肯德基（KFC）和麦当劳（McDonald's）是全球快餐业的两大巨头，无论在规模还是在影响力上都享有很高的声誉。
然而，肯德基最终成功地打败了麦当劳，成为全球最大的快餐品牌。
这使我深思，究竟肯德基是如何成功击败麦当劳的呢？首先，我认为肯德基的成功在于其独特的品牌定位和产品差异化。
与麦当劳注重成为“家庭餐厅”不同，肯德基致力于提供高品质的炸鸡和汉堡，将自己定位为“快餐餐厅”。
这一定位使得肯德基在市场中有着明确的竞争优势，并且满足了不同消费者的需求。
肯德基的产品口感独特，炸鸡的外皮酥脆，内部多汁嫩滑，成为很多人心心念念的美食。
此外，肯德基还推出了一系列创新产品，如新奥尔良烤鸡翅、香辣鸡腿堡等，不断满足消费者对不同口味的需求。
这种差异化的产品策略有助于肯德基在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，肯德基注重本地化经营，适应不同国家和地区的文化和口味习惯。
不同于麦当劳坚持全球标准化，肯德基根据市场需求进行调整并开发出具有本地特色的产品。
例如，肯德基在中国市场推出了辣豆酱、鸡腿卷等符合中国人口味的产品，赢得了广大消费者的认可。
在其他国家，肯德基也推出了适应当地文化的产品，如孟买咖喱炸鸡饭、泰国酸辣炸鸡卷等。
这种本地化经营的策略使得肯德基在全球范围内能够更好地与消费者产生共鸣，并满足各个市场的需求。
此外，我认为肯德基注重品牌形象与营销策略也是其成功的关键之一。
肯德基通过明星代言人的力量、创意十足的广告以及大规模的促销活动，成功地塑造了鲜明的品牌形象。
肯德基的广告和宣传活动常常充满幽默和感染力，能够迅速吸引消费者的注意力。
而麦当劳在这方面的努力相对较少，往往采用相对保守的营销手法。
肯德基通过这种积极的品牌营销策略，不仅吸引了更多消费者，而且增强了品牌的影响力。
最后，我认为肯德基注重投资技术创新和提供优质的服务也是其战胜麦当劳的关键因素之一。
肯德基引入了自助点餐机、无人机送餐等新技术，提升了顾客的用餐体验，提高了服务效率。
肯德基经营管理策略对我国连锁企业的启示
结合自身实际情况进行创新与发展。不断学习、创新和改进也是我国连锁企 业持续发展的关键所在。
参考内容
以炸鸡闻名的肯德基（KFC）在全球范围内拥有着众多的粉丝。作为一家历 史悠久的连锁餐厅，肯德基的成功故事背后有着诸多值得探究的奥秘。在本次演 示中，我们将深入剖析肯德基连锁经营的现状、成功原因以及面临的挑战与解决 方案，带大家领略这个美食帝国的风采。
肯德基的营销策略和品牌推广也是其成功的关键。无论是通过广告、公关活 动，还是社交媒体营销，肯德基都能有效地提高品牌知名度。对我国连锁企业而 言，制定并执行有效的营销策略是扩大品牌影响力的重要手段。企业应根据市场 环境和消费者需求，选择合适的营销手段，提高品牌曝光度。
五、供应链管理与成本控制
肯德基在全球范围内拥有完善的供应链和高效的物流系统，这为其成本控制 提供了有利保障。我国连锁企业也应供应链管理和成本控制，以提高企业的盈利 能力。通过优化供应商选择、提高采购效率、合理配置资源等方式，降低成本， 提高效益。
通过深入了解肯德基连锁经营的现状、成功原因以及面临的挑战与解决方案， 我们可以更好地领略这个美食帝国的风采。希望本次演示的内容能为大家带来启 示和参考，让我们共同期待肯德基在未来继续书写传奇故事。
谢谢观看
肯德基连锁经营的成功原因
1、品牌定位：肯德基以炸鸡、薯条、汉堡等快餐食品为主打产品，定位于 大众化市场。通过多年的品牌营销，肯德基已成功将“美味、快捷、实惠”的品 牌形象深入人心。
2、市场定位：肯德基在市场定位上采取差异化策略，针对不同地区、不同 消费群体推出不同口味、款式的餐品。同时，肯德基还特殊群体需求，如推出适 合素食者、糖尿病人的专属餐品。
对肯德基连锁经营的总结
肯德基连锁经营的成功之处在于其精准的品牌定位、市场定位以及卓越的菜 品品质。同时，肯德基在面对挑战时展现出高度的应变能力，通过创新、优化来 应对市场竞争。作为一个全球知名的连锁餐厅品牌，肯德基不仅为消费者提供了 美味可口的食品，还为整个快餐行业树立了榜样。
肯德基获得成功的原因
肯德基获得成功的原因（一）——清晰准确的产品定位产品定位肯德基获得成功的原因（二）——科学的选址方法肯德基获得成功的原因（三）——完整的组织结构肯德基获得成功的原因（四）——以服务意识为导向的强势文化肯德基获得成功的原因（五）——完善的信息系统肯德基获得成功的原因（六）——统一的、大规模的、有计划的市场推广肯德基获得成功的原因（七）——相对独立的物流配送体系肯德基获得成功的原因（八）——层层负责的督导体系肯德基获得成功的原因（九）——集中的财务信息肯德基获得成功的原因（十）——可靠的培训体系肯德基获得成功的原因（十一）——标准化的服务肯德基获得成功的原因（十二）——双赢的特许加盟模式出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
肯德基成功秘诀
肯德基的成功原因财经故事众所周知，肯德基是一个很成功的餐饮企业，无论是在中国还是在其他国家。
在这里我们可观冷静的分析下其成功的原因，也许不全面，但总还是有很多值得我们中国企业思考借鉴的地方。
我想任何一个企业要想取得长期成功首先是要有优秀的合适的企业文化做支撑，而无疑肯德基在这方面做的非常出色。
一，以人为本外界衡量一家餐饮企业是否成功，往往以能否提供最美味的食品和最好的服务为标准，但在拥有世界著名餐饮品牌肯德基、必胜客的百胜餐饮集团看来，食品服务的背后，更重要的是员工。
当员工有了足够的成长空间，个人努力得到认同，从而实现了自我价值时，企业也就能得到快速充分的发展。
今年三月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。
令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇：铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。
如果说这种礼遇是企业给予员工的一种最高荣誉，那么也从另一方面体现了百胜“以人为本”的企业文化，也就是：员工个人的发展及荣誉与企业息息相关。
潘海霞、许斌对此深有体会。
从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解肯德基餐厅管理的外行人，发展到今天餐厅经理中的精英，每一次职位的升迁，企业都提供了不同的培训课程，并为个人规划了明确的发展目标。
如餐厅服务员新进公司时，每人平均有200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员则不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。
当成为餐厅经理后，因其是餐厅直接面对顾客的最重要管理人员，百胜会安排各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，也更助长了企业积极向上的风气。
另外，在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。
肯德基企业文化建设成功的经验与启示
广东农工商职业技术学院商务系连锁经营管理毕业论文论文题目:肯德基企业文化建设成功的经验与启示学生姓名叶世玉学号 20124426155指导教师荣明杰专业连锁经营管理年级2012学校广东农工商职业技术学院肯德基企业文化建设成功的经验与启示[内容摘要］:一提起炸鸡汉堡，人们自然就会想到肯德基、麦当劳等国际品牌，而实际上，肯德基公司在世界快餐行业始终处于领头羊的地位.面对竞争日益加剧的快餐行业，更要认清自我，挖掘并利用好其核心竞争力已成为肯德基发展的重中之重。
本文简要介绍了肯德基配送系统的运作，以及在餐厅管理人员协作下完成值班管理、人员管理系统的学习，引发对于肯德基连锁经营管理模式更深入的了解到肯德基在同行业乃至很多大型连锁企业中都是趋于领先地位，其严谨的架构和规范的管理系统完全能让一个初入管理的实习生培养成一个优秀的管理人员，是一间属于连锁企业的黄埔军校.以上基于肯德基门店学习的自我体会。
［关键词]：企业文化；连锁管理；服务理念;目录：前言———-—-----——--—-—-———--—---—-—-—--—-—-——-—-————-—----——-—--—1一、肯德基企业背景--—---—--—---—-—————---———-——-——----—-—----—1二、企业文化2。
1。
餐厅经理第一——--——---—-——————————---—--————-——-——-----——--22.2。
群策群力,共赴卓越——---——-—-—-------—-—-———--————--—-——-22.3. 注意细节-———-—---——-—----—-———————-——---—-----—————---—-—-32.4。
系统培训——打造精英员工--———----—-----——-—-—-—-—————--——-——32.5。
“为客疯狂”—————-—-———-—-—----——-—-—--———--—--—-—---———-—3三、肯德基成功的经验3。
肯德基公司的经营理念.doc
肯德基公司的经营理念自1987年，第一家肯德基餐厅进入中国以来，国外连锁快餐业就打开了中国市场的大门。
下面我就为大家解开，希望能帮到你。
肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。
其内容为：C Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H Hospitality提供真诚友善的接待;A Accuracy确保准确无误的供应;M Maintenance维持优良的设备;P ProductQuality坚持高质稳定的产品;S Speed注意快速迅捷的服务。
肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格的管理制度。
肯德基在进货、制作、服务等所有环节中，每一个环节都有着严格的质量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确而不是大概分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细而不是随心所欲、烹煮时间的分秒限定而不是任意更改、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序都有严格的规定。
比如肯德基规定它的鸡只能养到七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长得最多，但肉的质量就太老。
而包括荣华鸡在内的所有中式快餐，恐怕就没有考虑到，或者既便考虑过也没有细致到这种份上。
这正是荣华鸡在与肯德鸡的较量中败走麦城的原因。
说到底，我们不能简单地从产品质量和结构来看竞争优势。
竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现出来的。
肯德基就有这种把细节融入其中的标准化的东西。
○肯德基的冠军计划肯德基曾在全球推广“CHAMPS”冠军计划，该计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。
其内容为：C Cleanliness保持美观整洁的餐厅;H Hospitality提供真诚友善的接待;A Accuracy确保准确无误的供应;M Maintenance维持优良的设备;P ProductQuality坚持高质稳定的产品;S Speed注意快速迅捷的服务。
肯德基成功经验分享
肯德基成功经验（根据肯德基成功经验分享讲座录音整理）肯德基概况：1987年进入中国，2002年以后开始飞速发展，截至2008年12月31日已在中国开设了2479家分店。
肯德基倡导的理念：为中国而改变；关注消费者的健康和饮食习惯，倡导消费者均衡饮食；餐厅成为社区中心，社区互动；餐厅经理第一；每一家餐厅的成功才是肯德基的成功；标准即品质，标准就是一切，标准是企业的命脉；肯德基所做的一切，就是让消费者在每家餐厅喝到的汤都是一样的；员工永远是企业最大的财富；适应员工，从员工的价值观出发去激发员工对工作的热情，而不是去改变员工。
肯德基职级体系：餐厅服务员—〉见习助理—〉餐厅副理—〉餐厅经理—〉区经理（幕后教练）—〉区域经理（营运指挥官）—〉市场总经理（辅助营运，树立品牌）肯德基组织架构：以杭州为例：（1）部门：办公室（研发人员、财务、总经理秘书等）市场部人力资源部（2）餐厅肯德基运营机制：---会议体系：市场餐厅经理论坛（每季度一次）；市场年会；大中国区餐厅经理年会；---运营工具：运营、人力资源、产品开发等信息化；---报告机制：周报、月报等机制（产品、人员、库存等）；---食品安全体系：2005年苏丹红事件—〉打造食品安全体系，加强对肯德基供应商的管理；冠军计划评选；卓越商标评估；指标体系评估；---供应商评估体系：原材料采购系统纳入评估；定期跟踪评估；---新产品研发体系：新产品定位就是品牌的延展，新产品的定价、外观等都充分体现着品牌策略；消费者新产品体验；试验厨房；新产品开发委员会（集团副总裁以上、企划专员，新产品试吃）---新门店拓展体系：新店开发审批系统；市场内部审批会议，集团总部论证会议（集团副总裁以上、资深总监）；新门店追踪系统；汽车餐桌餐厅。
---活动推广策略：三对三篮球赛（2003年开始赞助），吸引青少年参与—〉推广运动理念欢乐大本营，关注小朋友成长—〉培养团队意识肯德基绩效评估体系：员工蓝筹计划；蓝筹计划对应的绩效评估；顾客稽核，专员稽核；月度绩效评估系统；纵横绩效评估卡。
浅谈K公司内部管理的成功之道
浅谈 K公司内部管理的成功之道摘要：在经济高速发展的今天，人们的生活节奏越来越快，速食快餐行业也愈来愈火，K公司进入中国市场已有34年之久，30多年来K公司不断探索创新，巧妙化解文化差异的问题，满足消费者的中国胃，使产品中国化，市场占有率大大超过同行业快餐企业，K公司的成功离不开其高标准的商业模式，包括管理标准化、供应链标准化、员工管理系统标准化、食品质量安全标准化等。
此篇文章仅从K公司内部管理等方面简要分析其成功的奥秘。
关键词：微观市场环境、企业核心理念、细节把控品牌介绍：K公司隶属于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团，K公司创立于1939年，于1987年进入中国市场，现拥有遍及全球且超一万家餐厅，餐品极具地方特色。
一、微观市场环境：供应商、顾客1.供应商:K公司在国内、国外都拥有强大的供应链条，最重要的是K公司的各个地区，各个产品的供应商均可查询。
大到鸡块、薯条等主要产品，小到番茄酱、吸管等细小产品都可查询。
对于消费者而言，可有效追溯食品源头；对于K公司而言，对接到强大的供应商势必在原材料数量和质量等方面均可给予其坚实的支持。
另一方面，K公司直接对接源头，减少中间商环节，既降低其成本，又能保证产品质量。
K公司在不同地区拥有当地不同的供应商，解决了跨地区运输造成的成本叠加等问题，也可在速度和品质上得到双向提升。
2.顾客:K公司顾客主要针对于家庭成员，同时将其重点放在较容易接受外来文化的青年群体上面。
随着时代的变化，K公司入乡随俗，在不同地区推出具有当地特色的美食味道，也随着人们认识能力和经济水平的不断发展，这个“洋餐厅”越来越受大家欢迎。
顾客是企业的目标市场，是企业服务的对象，企业的一切营销活动，都应以满足顾客的需求为中心。
K公司作为速食快餐行业的知名企业，与其公司自身的服务有着极大的关系。
良好的服务水准来自于高素质的员工，K公司对员工录用极为严苛，并会进行培训，K公司坚持“培训无时无刻，培训无处不在”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
最近在学习两化融合的时候，接触到了一些对我来说是新的东西，比如说标杆管理法、波特五力模型等等。
今天介绍一下标杆管理法。
标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
概念
1)定义：
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
2)标杆环：
“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
标杆管理职业职称评级
标杆管理法案例一：复杂的问题简单化，简单的问题标准化
22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——
“向您请教个问题行吗？”
“好呀，您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”
“3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”
“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
”
这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！
案例二：
标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准
标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题
华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！
据统计，中国企业的成本与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”（工资）低。
是这样吗?中国企业的“劳动成本”真的很低吗？
答案是否定的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动成本”相当高，至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动成本”已是那女秘书的百倍甚至千倍了！
“效率成本”国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率”。
而全方位的创造工作中的模板，并使之不断升级标准，才是解决这“效率成本”问题的唯一途径，这正是标杆管理的真正追求。