标杆管理法

标杆管理法简介

一、标杆管理法的起源

标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。

施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。

标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追

赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。二、标杆管理法的基本原理

将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。

三、标杆管理法的本质

标杆管理是一种面向实践与过程的管理方式，它与TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。

标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。

四、标杆管理法的类型

标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。只有正确全面地掌握四种标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。

1、内部标杆管理法。

这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。

单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。

2、竞争标杆管理法。

这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。竞争标杆管理法的实施比较困难，究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得。

3、职能标杆管理法。

这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往愿意提供和分享技术与市场信息。它的不足之处是费用高，有时难以安排。

4、流程标杆管理法。

这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。

它虽然被认为有效，但也很难得到完全贯彻执行，因为它要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。

四、标杆管理法的作用

基于它的原理和实施程序，标杆管理法具有很多优点。首先，它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具，具有合理性和可操作性。它的作用主要表现在以下几个方面：

1、标杆管理法是一种战略管理工具。

通过标杆管理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理企业有可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。

2、标杆管理法是一种绩效管理工具。

标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且标杆管理法是一种辨别世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨别行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。