标杆管理法
标杆管理法
标杆管理法第一步：制定大目标与小标杆这个描述单应该包括了职业状况、薪资、经济状况、生活状态、休闲活动、兴趣爱好。
比如下图这样：其他的期望也可以填进去，总之，越详细越具体越好，有了目标，我们才有可以发力的动力。
大目标虽然可以自由定制，但也有一个问题，就是大部分人看不到那么遥远，谁知道十年后世界是什么样子呢？尤其是在这个社会变迁非常剧烈的时代，机遇稍纵即逝，也捉摸不定，今天是朝阳产业，可能明天就有破产的风险。
因此还要注意两个要点：1、找一个短期标杆。
长期目标必要但抽象，那短期标杆就必须具体易实施。
这个标杆必须是可行的，跳一跳就能够得到的，不要一上来就说我要做“下一个马云”。
比如我入职最初的标杆就是我的直系领导，她能力非常全面，部门里每个人的工作她都可以参与和指导，我觉得如果在5年内可以做到她的70%，就可以给自己打个100分了。
2、考虑社会迁动的变量。
所谓的“选对行业很重要”，就是说我们不仅要注重培养自身能力，也要站在正确的风口，免得自己好不容易刚入行，进入的却是一个已经开始走下坡的夕阳产业——除非你对这一行业有极强的兴趣，可以一路执着、随时创新，否则势比人强，越走越是尽头，转换就很困难。
在确立目标时，考虑到社会迁动的可能性，万一自己所在的板块出现问题，要及时跳到别的板块。
第二步：绘制职业成长蓝图在确立了目标以后，就要开始绘制职业成长蓝图了，蓝图最主要的功能是弥补你和目标之间的产出差距和接近路径。
首先，这份蓝图应该是一个放射线图，因为任何一个成功职场人士都不可能只拥有单一方面的才能。
作为一个一个职场新人，你也要相信自己有的独特优势（否则老板为什么要你？），现在需要做的就是拓展自己的能力边界。
如果你平时的工作以文字为主，那就要多锻炼图像、抽象思考的路径，可以帮助你打破现有框架，大幅度跳跃。
假设你的目标是成为一个优秀的PM，那你首先就要明确一个优秀产品经理的职责和工作内容。
第三步：开始实践规划好蓝图之后，我们就要开始努力提升自己的能力了。
16949生产运行标杆管理
16949生产运行标杆管理16949生产运行标杆管理如下：16949生产运行标杆管理法有很多优越性，它首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到赶、学、超的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。
其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。
1、16949生产运行标杆管理法是一种战略管理工具通过标杆管理法企业可以选择标杆，确定企业中长期发展战略。
并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。
竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
2、16949生产运行标杆管理法是一种绩效管理工具标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
而且标杆管理法是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。
然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。
企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。
3、16949生产运行标杆管理法有助于建立学习型组织企业可以通过标杆管理方法，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。
学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
而实施标杆管理后，有助于企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。
而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在的竞争环境持续改变；（2）标杆企业不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理法定义
标杆管理法定义《漫谈标杆管理法定义》嘿，朋友们！今天咱们来聊聊一个挺有意思的东西，那就是标杆管理法定义。
想象一下啊，标杆管理法就像是我们在生活中找榜样。
你看，我们小时候是不是都有自己特别崇拜的人呀，比如那个学习特别好的同桌，或者运动超厉害的隔壁班小伙伴，他们就是我们的小标杆！标杆管理法呢，其实就是把这种找榜样的事情放到了工作或者其他更广泛的领域里。
简单来说，标杆管理法就是在一群人或者一堆事情当中，找到那个最牛的、做得最好的，然后大家都朝着它努力。
就好像跑步比赛的时候，前面那个跑得最快的人就是标杆，大家都拼命想去追上他。
它的好处可不少呢！比如说，它给我们指明了一个奋斗的方向。
有时候我们在自己的小世界里可能会迷茫，不知道该怎么做才更好。
但是有了标杆就不一样啦，我们就知道该往哪个方向使劲儿了，就好像在迷雾中看到了一盏明灯。
而且啊，标杆还能激发我们的斗志！看到别人做得那么好，我们心里那股不服输的劲儿就上来了，会想着：“哼，他能做到，我也能！”然后就会更加努力地去提升自己。
不过呢，这标杆管理法也不是随随便便就能用得好的。
要是找错了标杆，那就搞笑啦！那就像你想学习弹钢琴，结果找了个拉小提琴特别厉害的人当标杆，虽说也是大师，但方向不对呀！所以说，选择合适的标杆特别重要。
在实际操作中呢，我们还得不停地跟标杆去对比，看看自己到底还差在哪里，及时调整自己的步伐。
千万不能光顾着看标杆，自己都忘记走路啦！总之呢，标杆管理法就像是我们前进道路上的一个好帮手。
它能让我们更有动力，更有方向地去努力。
我觉得大家都可以试着在自己的生活和工作中找找标杆，感受一下那种追逐榜样的乐趣和动力！说不定你会发现，原来自己也可以变得那么厉害！让我们一起加油，向着标杆前进吧！嘿嘿，相信在标杆的带领下，我们都能创造出更美好的未来！。
标杆管理的要素及类型
标杆管理的要素及类型标杆管理理论是什么?标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
下面是店铺给大家整理标杆管理的含义要素及类型。
标杆管理理论的含义标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样，这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就，就是后进者瞄准和赶超的标杆。
中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠;以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以明得失”。
其实，做企业也是这样。
在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步。
标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。
其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM 等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。
而在我国像海尔、雅芳、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。
标杆管理的要素标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。
标杆管理主要有以下三个要素：1、标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。
2、标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织，是任何乐于通过与标准管理实施者进行信息和资料交换，而开展合作的内外部组织或单位。
3、标杆管理项目，也称标杆管理内容，即存在不足，通过标杆管理向他人学习借鉴以谋求提高的领域。
标杆管理的分类根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类。
1、内部标杆管理标杆伙伴是组织内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行。
简述标杆管理实施的步骤
简述标杆管理实施的步骤1. 了解标杆管理的定义和目标标杆管理是一种管理方法，通过比较自己的绩效和行为与行业内优秀的组织或个人进行对比，从而找出差距，并通过学习和改进来提高自身绩效。
在实施标杆管理之前，需要明确标杆管理的定义和目标，确保团队对此有清晰的理解和共识。
2. 确定比较对象和指标在实施标杆管理之前，需要选定比较对象和指标。
比较对象可以是行业内的优秀组织或个人，也可以是自己在过去的绩效中表现最好的部门或个人。
指标可以是绩效、效率、质量、成本等方面的数据，也可以是行为、文化和创新等方面的评估。
例如，如果要对团队的销售绩效进行标杆管理，比较对象可以选择行业内的销售冠军或者之前的销售冠军，指标可以包括销售额、销售量、客户满意度等。
3. 收集数据和信息在比较对象和指标确定之后，需要收集与之相关的数据和信息。
这些数据可以来自内部的报告、绩效评估、调研结果，也可以来自外部的市场调研、竞争对手的绩效数据等。
收集的数据和信息需要具备客观性和准确性，以便进行有效的比较分析。
4. 进行比较分析比较分析是标杆管理的核心步骤之一。
通过对收集到的数据和信息进行比较分析，可以发现自身的优势和劣势，并找出改进的空间和方向。
比较分析可以采用图表、报告和讨论等方式进行，以便更好地展示和理解比较结果。
5. 制定改进计划在比较分析的基础上，制定改进计划是实施标杆管理的关键一步。
改进计划应该包括具体的目标、措施和时间表，以确保改进的有效性和可操作性。
改进计划的制定需要考虑团队的资源和能力，并与团队成员进行充分的沟通和协商。
6. 实施改进计划制定好改进计划之后，需要付诸实施。
实施改进计划时，需要设立明确的指导和监控机制，以确保计划按照预期进行。
实施过程中，需要不断地与团队成员进行沟通和反馈，及时解决问题和调整计划。
7. 持续跟踪和评估标杆管理并非一次性的活动，需要进行持续的跟踪和评估。
通过定期收集和分析数据，对改进计划的效果进行评估，并及时调整和优化计划。
精益标杆管理法实施的四个步骤
赶上并超过比较目标，这是打造企业核 心竞争力的关键所在。因为标杆本身并不能解决企业存在的问题，企业必须
精益专家表示，实施精益生产、精益管理是一个循序渐进的过程，精益标 根据这些具体的计划采取切实的行动，实现既定的目标。
（标杆企业），并确定实施精益标杆管理需要达到什么样的目标（标杆目标）。 全体员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划
标杆项目的选择会因标杆类型的不同而不同，也会因企业优势和劣势的不同 的制定。只有这样，才能最终保证计划的切实实施。而且精益标杆管理往往
而不同。分析最佳模式与寻找标杆项目是一项比较烦琐的工作，需要开发一 会涉及到业务流程再造，需要改变一些人惯有的行为方式，甚至涉及到个人
员能够自觉和自愿地进行学习和变革，以实现企业的目标；另一方面要创建
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为比较目标。另外在分析对比同行业中的企业时，我们不仅需要参考行业第 机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。
一，而且还要参照一些与自身相近的企业来全面而准确地确定威胁与机会、
优势与劣势，从而才能够制定出可操作的、可实现的分步实施目标。
2、制定实现目标的具体计划与策略
这是实施精益标杆管理法的关键。一方面要创造一种环境，使企业中的人
套对标研究策略。其中包括：首先，实地考查并搜集标杆数据；其次，处理、 的利益。因此，企业方面要解除思想上的阻力，另一方面也更重要的是创建
加工标杆数据并进行分析；最后，与企业自身同组数据进行比较，进一步确 一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。
立企业自身应该改进的地方。必要时还需要借助外脑咨询和外部专门数据库。 4、评估与提高
杆管理是一个关键点，下面我们来看看实施精益标杆管理的四个步骤：
标杆管理方法的名词解释
标杆管理方法的名词解释标杆管理，听起来是不是有点高大上？其实它就是把那些优秀的公司当成榜样，咱们从中学点儿东西，来提升自己的管理水平。
这就像你在小区里看到邻居家院子打理得特别好，你心里就会想，哎呀，怎么人家家花草长得那么茂盛？这时候，你就可能去请教一下人家，看看有没有什么小窍门。
标杆管理的核心思想也是如此，通过对比和学习，找到自身的不足，然后努力追赶。
想象一下，咱们在公司里，大家忙得不可开交，有时候真的是头疼不已。
这个时候，标杆管理就像是给我们打了一针强心剂。
你会发现，原来别人是怎么处理这些棘手问题的。
就好比你在厨房煮饭，别家的菜总是那么好吃，你也想学学别人是怎么调味的。
通过这种对比，你可以找到更高效的做法，让自己做得更好。
于是，慢慢地，大家就会发现，原来我们也能做到像那些标杆一样出色。
说到标杆，咱们还得聊聊它的过程。
你得找一个值得学习的目标，肯定不能随便选个差劲的。
这就像追星，大家都想追那种闪闪发光的明星，而不是那些没啥知名度的。
找到目标后，就要深入了解他们的成功经验，可能是他们的管理流程、团队合作、甚至是企业文化。
想想看，明星们光鲜的外表背后，是不是也得经过了无数个日日夜夜的努力？然后，就得进行对比。
你得把自己和标杆的优缺点摆在一起，看看差距在哪儿。
这就好比考试前，大家总爱抄好学生的卷子，看看人家怎么写的。
发现问题后，不是光说不练，而是要付诸行动。
这里就像打怪升级，先要找到弱点，再去针对性地提升自己。
慢慢地，经过不断的调整和优化，最终你会发现，自己也能在这个行业里发光发热。
说到底，标杆管理就是一个持续进步的过程。
像爬山一样，有时候走着走着会觉得累，但只要坚持，就能看到更美的风景。
它不是一次性的活动，而是需要长期的努力和反思。
这就像种树一样，今天浇水、施肥，明天再看看，慢慢地树就会长大。
很多企业在这个过程中，往往会形成一种良性的循环，大家都在学习、改进，最终共同提升。
这其中，有个很重要的概念就是“文化”。
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标杆管理法简介
一、标杆管理法的起源
标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。
标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。
面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。
施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。
其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。
随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。
此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。
标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追
赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。
通过学习企业重新思考和改进经营管理实践，创造自己的最佳实践模式，这实际上是模仿、学习和创新的过程。
二、标杆管理法的基本原理
将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。
标杆管理法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了知识经济时代现代管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实用性和广泛的适用性。
如今标杆管理法已经在战略制定、库存控制、质量管理、市场营销、成本控制、人力资源管理和新产品开发等方面得到了广泛的应用，并不断拓宽新的应用领域。
三、标杆管理法的本质
标杆管理是一种面向实践与过程的管理方式，它与TQC流程再造的思路类似，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。
标杆管理法可以突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时标杆管理法也是一种直接的、中断式的渐进管理方法，其思想就是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要去寻找整体最佳实践或者优秀部分来进行标杆比较，或者先学习部分再学习整体，或者先从整体把握方向再从部分具体分步实施。
标杆管理法是一种有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后进行必要的改进来达到这些标准。
因此标杆管理法是一种摆脱传统封闭式管理方法的有效工具。
四、标杆管理法的类型
标杆管理法可以按照不同的分类标准来进行区分，按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。
只有正确全面地掌握四种标杆管理法的定位和内涵，企业在运用标杆管理法的过程中才不会出现偏差。
1、内部标杆管理法。
这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。
它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。
辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。
单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。
因此在实践中内部标杆管理法应该与外部标杆管理法结合起来使用。
2、竞争标杆管理法。
这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。
竞争标杆管理法的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。
竞争标杆管理法的实施比较困难，究其原因在于除了公共领域的信息容易获取外，其他关于竞争企业的信息不易获得。
3、职能标杆管理法。
这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。
职能标杆管理法的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。
由于没有直接的竞争者，因此合作者往往愿意提供和分享技术与市场信息。
它的不足之处是费用高，有时难以安排。
4、流程标杆管理法。
这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法，标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织进行。
它虽然被认为有效，但也很难得到完全贯彻执行，因为它要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。
每个企业应仔细评价自己的资源条件和竞争环境，开展标杆管理的唯一有效方法就是首先确定是为财务需要还是为满足顾客的需要。
任何类型的标杆管理法，如果能正确地应用都将使企业受益。
四、标杆管理法的作用
基于它的原理和实施程序，标杆管理法具有很多优点。
首先，它会让企业形成一种持续学习的文化，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最佳才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。
其次，标杆管理法为企业提供了优秀的管理方法和管理工具，它为企业提供了追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的手段和工具，具有合理性和可操作性。
它的作用主要表现在以下几个方面：
1、标杆管理法是一种战略管理工具。
通过标杆管理法企业可以明确本企业所处的地位，从而制定适合本企业的有效的中长期发展战略。
并通过与竞争对手对比分析来制定战略实施计划，以及选择相应的策略与措施。
竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理企业有可能发现和应用适合本企业的新战略来超越竞争者。
2、标杆管理法是一种绩效管理工具。
标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具，标杆管理法通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。
标杆目标有明确含义，有达到的途径，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
而且标杆管理法是一种辨别世界上最好的企业实践并进行学习的过程，通过辨别行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准。
然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。
3、标杆管理法有助于建立学习型组织。
企业可以通过标杆管理方法，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织。
学习型组织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和变化。
实施标杆管理后，企业发现在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在的不足，并学习标杆企业的成功之处，再结合实际将其充分运用到自己的企业当中。
而且这种过程是一种持续往复的过程，主要基于三点考虑：（1）企业所在竞争环境的持续改变；（2）标杆企业的不断升级与更新；（3）企业业务范围和企业规模的不断变化。
4、标杆管理法有助于企业的长远发展。
标杆管理法是企业增长潜力的工具，经过一段时间的运作任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。
通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，从而能更好地满足最终用户的需要。
标杆管理法是衡量企业工作好坏的工具，标杆管理法已经在世界范围内展开且变化迅速，不同企业的标杆管理者已经和正在结为一体形成知识网络，相互体验标杆管理方法以及成功与失败的经验教训。
标杆管理法通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到工作的高度满意，进而产生巨大成就感。
标杆管理法是企业实行全面质量管理的工具，标杆管理法是任何全面质量管理活动的主要内容。
企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理法的概念和方法。