标杆管理讲义)
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标杆管理ppt课件
标杆管理有助于培养员工的比 较意识和进取精神，激发员工
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
的学习和成长动力。
标杆管理的挑战
标杆选择不当
如果选择的标杆企业或指标与自身实 际情况不符，会导致比较结果失真， 甚至产生负面影响。
盲目追求标杆
过度关注标杆企业，而忽视企业自身 的特点和需求，可能会导致邯郸学步 ，适得其反。
变革阻力
企业内部可能存在对变革的抵触和反 对，需要克服这些阻力才能顺利实施 标杆管理。
内部沟通与培训
利用现代信息技术
加强企业内部沟通，提高员工对标杆管理 的认识和理解，减少变革阻力。
通过大数据、人工智能等技术手段，提高 信息获取的效率和准确性，降低信息获取 难度。
05
标杆管理案例分析
案例一：某制造企业的标杆管理实践
总结词
通过标杆管理提升制造效率
详细描述
某制造企业通过与行业内领先企业进行对标，发现自身在生产流程、成本控制等方面的不足，并采取针对性措施 进行改进，最终实现了制造效率的提升和成本的降低。
教育与培训
教学质量提升
通过学习行业内优秀教师的教学方法和技巧，提高自身教学质量 ，培养更优秀的学生。
培训课程开发
借鉴行业内优秀的培训课程设计理念和方法，开发更具针对性和实 效性的培训课程。
教育资源整合
对比行业内教育资源整合的案例，优化自身教育资源配置，提高教 育资源利用效率。
政府机构
1 2
公共政策制定
分析未来标杆管理的发展趋势和方向
发展趋势
分析标杆管理未来的发展趋势，如数字化标 杆管理、可持续发展标杆管理等。
未来方向
探讨标杆管理未来的发展方向，如如何更好 地适应变化的环境、如何与其他管理工具结 合使用等。
关于标杆管理讲义课件
• 从随意化到规范化转变 • 由经验型向标准型转变 • 企业发展到一定阶段的必需 • 制度约束和规则意识 • 个人能力的提升 • 从外延式增长向内涵式增长转变
100% 标准 90% 效果
标：是我们在质量、数量和
价值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
功能性标杆管理案例 流程型标杆管理案例 内部型标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
工具之首的标杆管理培训讲义之五标杆管理的起源与
4 产品／流程比较 标杆管理活动收集的产品或流程资讯通常可以作为一种标 准;用来与自己的类似产品或服务作个比较
5 设定目标 虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准;但却可以利用 标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标 卓越公司所订的标准;往往就代表最顶 尖组织所能达到的水准 因此;参照他们所订的目标;企业就能够激励员工不断努力改 善;以加速提升绩效
第五阶段：收集标杆管理资讯 一旦决定好最佳典范企业后;接下来的步骤就是进行学 习资讯的收集 在这个阶段;标杆管理团队必须熟练掌握各种 资讯收集技巧;更关键的是要选择正确的资讯收集途径 一般 来说;资料收集的方法有电话访谈 问卷调查 报刊杂志 互联网 现场观摩等等
当资料收集完毕后;必须对所得到的资料进行整理以 加强信息的效力与意义 这样在下一阶段的分析才易于进行
三 标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普;是标杆管理的先驱和最著名的倡导者 他将标杆管理活 动划分为5个阶段;每阶段有2到3个步骤：
1 计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
标杆管理
一 标杆管理的起源 二 标杆管理的作用 三 标杆管理的步骤 四 标杆管理的类型 五 标杆管理的误区 六 标杆管理的关键成功因素 七 标杆管理的案例
标杆管理
管理 决策
计划
组织
领导
竞争优势
经营趋势
控制
5 设定目标 虽然很多组织实际上并不准备达到行业翘楚的水准;但却可以利用 标杆管理资讯来建立特定的产品或流程目标 卓越公司所订的标准;往往就代表最顶 尖组织所能达到的水准 因此;参照他们所订的目标;企业就能够激励员工不断努力改 善;以加速提升绩效
第五阶段：收集标杆管理资讯 一旦决定好最佳典范企业后;接下来的步骤就是进行学 习资讯的收集 在这个阶段;标杆管理团队必须熟练掌握各种 资讯收集技巧;更关键的是要选择正确的资讯收集途径 一般 来说;资料收集的方法有电话访谈 问卷调查 报刊杂志 互联网 现场观摩等等
当资料收集完毕后;必须对所得到的资料进行整理以 加强信息的效力与意义 这样在下一阶段的分析才易于进行
三 标杆管理的步骤
施乐公司的罗伯特·开普;是标杆管理的先驱和最著名的倡导者 他将标杆管理活 动划分为5个阶段;每阶段有2到3个步骤：
1 计划 A 确定对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2 分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3 整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4 行动 A 制实行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5 完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
标杆管理
一 标杆管理的起源 二 标杆管理的作用 三 标杆管理的步骤 四 标杆管理的类型 五 标杆管理的误区 六 标杆管理的关键成功因素 七 标杆管理的案例
标杆管理
管理 决策
计划
组织
领导
竞争优势
经营趋势
控制
二十一世纪三大管理工具之首的标杆管理培训讲义之十九：时时找标杆 处处立标杆
全面实施标杆管理的重大意义1战略对标指引企业发展方向同业对标使企业不断地寻找短板2同业对标使企业不断地寻找短板3跨行业对标使企业短板变长板4跨行业对标使企业某业务成为行业第一5内部对标使目标得以有效执行5内部对标使目标得以有效执行6内部对标使好的方法模式得以全公司推广7标杆思维使企业容易做到创新和持续完善8标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈178标杆思维可以解决切难以突破的瓶颈总结体会次就把事情做好1第一次就把事情做好
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 员工朝着目标努力。
14
2、反向标杆：从失败中学习
1.敢于任用有过失败教训的人。 2.塑造宽容(失败)的企业文化。 3.把失败信息上升为理论知识。 4.让分析总结成为习惯。
3、向下级和基层对标
因为他们更了解实际情况
流程 提前20分钟到岗， 工作巡视 及晨会总结 组织召开班前会 现场工艺纪律检查
工作效果评价
7
五：没有科学的标准哪有规范、精细的管理？
做专 做强
•科学 •可量 化 专业化 数据化 系统化 标准化
•全面 •成体 系
•合理 •易实施
标杆管理
明确 正确 准确 精确
8
六：企业战略的执行离不开标杆管理
沟通的因 素
15
4、向自己对标
把自己想象成最差
零借口 零遗留 零缺陷
零时差
零排斥 零障碍 零缺口 9+1=10
的从自己的错误中
反省，要有好的心态。
十全十美
9－1＝0
零心态
徒劳无功
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
1.目标、岗位明确，结构清晰，流程简明有效； 2.严格的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 员工朝着目标努力。
14
2、反向标杆：从失败中学习
1.敢于任用有过失败教训的人。 2.塑造宽容(失败)的企业文化。 3.把失败信息上升为理论知识。 4.让分析总结成为习惯。
3、向下级和基层对标
因为他们更了解实际情况
流程 提前20分钟到岗， 工作巡视 及晨会总结 组织召开班前会 现场工艺纪律检查
工作效果评价
7
五：没有科学的标准哪有规范、精细的管理？
做专 做强
•科学 •可量 化 专业化 数据化 系统化 标准化
•全面 •成体 系
•合理 •易实施
标杆管理
明确 正确 准确 精确
8
六：企业战略的执行离不开标杆管理
沟通的因 素
15
4、向自己对标
把自己想象成最差
零借口 零遗留 零缺陷
零时差
零排斥 零障碍 零缺口 9+1=10
的从自己的错误中
反省，要有好的心态。
十全十美
9－1＝0
零心态
徒劳无功
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
1.目标、岗位明确，结构清晰，流程简明有效； 2.严格的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明；
标杆管理抓好环节讲义课件
结合企业实际情况进行创新与优化
创新思维
在借鉴标杆对象的经验时，企业应保持创新思维，尝试将其他领域的优秀实践与自身实际情况相结合，探索新的 发展模式。
优化策略
在实施标杆管理的过程中，企业需要根据自身特点和市场环境，优化原有的策略和流程，以实现更好的绩效和市 场表现。
04
常见问题与对策
难以找到合适的标杆对象
评估改进效果并持续优化
效果评估
对改进方案的实施效果进行评估 ，通过数据分析和对比，了解改
进成果。
总结经验
总结实施过程中的经验和教训， 为今和总结的经验，对 改进方案进行持续优化和调整， 实现标杆管理的持续改进和提高
。
03
实施标杆管理的关键要素
明确标杆对象和比较标准
制定计划
根据目标制定实施计划， 包括时间表、责任人、资 源需求等。
确立标杆
选择合适的标杆对象，可 以是行业内优秀的企业、 产品或服务。
搜集和分析标杆对象信息
信息搜集
通过调查、访谈、公开资 料等方式搜集关于标杆对 象的相关信息。
信息分析
对搜集到的信息进行深入 分析，了解标杆对象的优 势、劣势以及成功因素。
信息搜集方式单一
只通过搜索引擎或有限的渠道获取信息，难以获 取全面和准确的信息。
信息筛选难度大
获取的信息量较大，难以筛选出有价值的信息。
信息分析深度不足
对获取的信息分析不够深入，难以提炼出关键要 素和规律。
改进方案缺乏可操作性或实施难度较大
改进方案过于复杂
01
制定的改进方案过于复杂，涉及的环节和因素过多，难以实施
差距分析
对比自身与标杆对象之间 的差距，找出需要改进的 方面。
《标杆管理培训》课件
标杆管理在质量管理方面的应 用非常广泛，可以通过寻找最 优的管理模式、技术和方法， 收集并分析质量数据，找到问 题所在，制定相应的措施，提 高产品和服务质量。
促进协同合作
标杆管理强调以数据为依据， 去除个人主观因素，依据数据 分析的结果来制定决策和行动 方案，从而促使团队成员间相 互协作、形成有效的团队合作。
案例二：标杆管理 在餐饮业的应用
针对过去餐饮业中菜品重复 率较高、成本较高等问题， 在标杆分析的基础上制定了 一套优化菜品制作、降低成 本的标杆方案，并在实践中 得到了有效的验证。
案例三：标杆管理 在教育领域的应用
通过对各个班级的考试成绩 数据分析，找到了各个班级 之间的差距，并针对性地制 定了相应的教学方案，取得 了非常显著的教学效果和效 益。
标杆管理的应用
1
应用场景
标杆管理可以应用于企业的各个方面，如生产运作、人力资源、财务管理、市场销售 等等。只要有数据支持，都可以通过标杆管理找到优化的机会。
2
流程和方法
标杆管理的基本流程包括标杆选择、数据收集、数据分析、标杆制定、落地执行等环 节。在流程的基础上，还可以采用如6sigma、Kaizen、PDCA等方法来辅助完成标杆管理。
3
标杆制定
标杆可以分为内部标杆和外部标杆。内部标杆是通过公司自身的数据分析而来，而外 部标杆是通过对同行业同类型企业的数据分析而来。制定标杆的时候需要注意数据的 真实性和标杆的可比性。
标杆管理的关键
数据获取和分析
标杆管理需要依赖大量数据，数据的获取和分析过程需要非常准确和专业。同时需要考虑数 据的来源、是第一步，如何 落地执行则是关键。本部分将 介绍标杆管理方案的实施及跟 踪机制，确保标杆管理方案能 够真正落地、生效。
标杆管理经典实用课件标杆管理法完整PPT
评级与提高
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
二、标杆管理
6、标杆管理的具体流程
计划
决定目标学习 对象
分析
检讨现行的 流程
整合 搜集资料 分析差距
行动
实际采取变 革行动
完成
评估绩效并 进行回馈
二、标杆管理
计划 分析
确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于作比 较的公司；决定收集资料的方法并收集资 料；
分析差距；找出需要改进的地方，拟定未来 的绩效水准；
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
一、标杆？
definition： 一个可以以此制定测量标准 的参点 担当某种他人可以据此进行 测量和评判的事务。
我国人民的标杆
向 同 志 学 习
X
X
学习X好榜样
பைடு நூலகம்
• X是谁？ 兵
一个平凡而又伟大的士
• 流程再造 标杆管理针对流程的弱项予以强化，重新设计流 程以弥补这样的差距，将重心放在工作流程上
• 持续改善 只有将标杆学习融入体系，才能不断推动企业走 向卓越。
• 2、核心： 是向业内外最优秀的企业学习。通过学习，企业重 新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，实 际上是模仿创新的过程。
二、标杆管理
• 2、标杆管理的产生背景 标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，美国施乐公
司的复印机在上世纪一直保持这复印机市场的实际垄断地 位，但是1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争 者的全方位挑战，这使得施乐公司的市场份额锐减。施乐 公司面对着竞争者的威胁开始向日本企业学习，开展了广 泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析寻找差距， 调整战略和经营策略并对流程进行重组，把失去的市场份 额重新夺了回来。
最新公司标杆管理专业知识讲座
7
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内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他
部门。
内部
标杆管理
竞争性 标杆管理
功能性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
8
以竞争伙伴为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
8
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第二部分 标杆管理的实施
9
9
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5
5
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战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理
竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
3
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三、标杆管理的本质
标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基 本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
四、标杆管理的作用
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内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他
部门。
内部
标杆管理
竞争性 标杆管理
功能性 标杆管理
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
8
以竞争伙伴为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工
作流程。
8
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第二部分 标杆管理的实施
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战略 对标 管理
经营战略
价值链对标
供应链对标
市场链对标
企业发展战略
产业链对标 战略指标分解
业务战略
重点事业对标
项 目 标 杆 管 理
标 杆 管 理
竞 争 性
执标 行杆 流管 程理
3
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三、标杆管理的本质
标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，基 本思想是系统优化、不断完善和持续改进。
四、标杆管理的作用
标杆管理培训讲义之标杆管理内涵与外延
标杆管理培训讲义之标杆管理内涵与外延标杆管理的内涵包括：1. 先进理念：标杆管理要以先进的管理理念为指导，如全面质量管理、精益生产、创新管理等，不断引领组织提升管理水平。
2. 最佳实践：通过学习和借鉴优秀企业的管理实践，将最佳实践引入组织，推动管理卓越。
3. 持续改进：标杆管理要求组织不断进行持续改进，不断追求更高效、更优质的管理水平。
4. 绩效导向：标杆管理要强调以绩效为导向，通过目标管理、绩效考核等手段，推动组织实现优秀绩效。
标杆管理的外延包括：1. 组织转型：标杆管理帮助组织进行管理转型，推动组织由传统管理向卓越管理转变。
2. 增强竞争力：标杆管理能够提升组织市场竞争力，使企业能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
3. 价值创造：标杆管理能够帮助企业不断提升管理水平，提升企业的核心竞争力，从而持续创造价值。
标杆管理是一种全面的管理方法，既包括管理的内涵，又包括管理的外延。
通过标杆管理的实施，可以帮助组织提升管理水平，不断创造价值，实现可持续发展。
标杆管理是一种全面的管理方法，其内涵和外延的深入理解将帮助组织更好地应对日益激烈的市场竞争，提升管理水平，创造更大的经济价值。
在标杆管理的实施过程中，需要全面思考和系统推进，下面将进一步探讨标杆管理的相关内容。
首先，标杆管理的内涵体现在其对先进理念的引领。
标杆并不是一成不变的概念，而是随着时代变化和市场需求的不断变化而不断更新。
因此，标杆管理需要及时吸收最新的管理理念和方法，引导组织员工进行创新思维和实践，从而实现管理卓越和业绩提升。
在当今快速发展的数字化时代，数字化转型与互联网思维已经成为企业发展的必由之路，因此标杆管理需要及时关注并引领数字化转型，以适应未来发展的需求。
其次，标杆管理的内涵还包括对最佳实践的学习和借鉴。
不同行业的企业中都会有一些管理上的佼佼者，他们在组织架构、人力资源管理、营销策略、供应链管理等方面都有着值得借鉴的经验和实践。
标杆管理的内涵就是通过学习和借鉴这些最佳实践，将其引入组织，并根据实际情况进行改进和创新，以期在本行业内走在前列，成为同行业的佼佼者。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 抓好了一件事会连带着把周围一 批事都带动起来。
各级人员工作重点分配
类别 例行
层
工作
次
%
高层 10 领导
中层 20 干部
问题 工作
% 20
60
创新 工作
% 70
20
基层 70 20 10 干部
企业任何环节模块都可以对标
➢单位成本 ➢运营费用 ➢服务质量 ➢人均生产率 ➢信息化程度 ➢公共关系 ➢。。。。。。
转变：
骨干： 我要辞职。。。
国内第二大餐饮连锁企业 国内600多家加盟、直营店
副总： 我没办法。。。
年营业额超50亿元 中国企业500强
董事长： 控制不了了！
海外扩张 利润每年。。。亿元
跨行模仿是最快捷有效的创新
实施对标管理的作用
• 追求卓越 • 精益管理 对企业 • 持续改善 • 建立核心竞争力 • 学习型组织
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
标杆环：
“立标、对标、达标、创标”
示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情
商品进货 管理子系统
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
代理商财务 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标用有理念
对标超市管理系统
对标冷链行业
对标商业招商模式
对标丰田JIT理念 对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
顾客管理 子系统
总公司 子系统
对标生产企业
对标销售公司
学习 对象
–TCCJ –上海日立 –华为 –富士康 –北方电气 –上海日立 –华为 –海尔
对标管理实施问题
第一大借口：缺乏信息数据 关于信息收集的困难 第二大借口：条件不同没法学
• 只看指标——脱离对实践的研究 • 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——硬性单纯实施项目对标 • 填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法 • 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动
标：是我们在质量、数量和
价值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标
科室目标
食堂目标
就餐者 满意
减少食堂 年底前降低 排队时间 为平均3分钟
• 接油槽全年节约：
18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）
• 现场环境大大改善
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可以做到卓越的管理
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。
内部 标杆管理
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
研讨：研发中心和谁对标？
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较
实施标杆管理项目的子项目
标杆管理目标行业或公司
–组织架构 –人员素质 –标准化 –成本设计 –研发流程 –研发工具 –研发文化 –技术服务
定
能力
标杆标准
关键指标分解
意愿 执行力
实施与监督系统
环境
戒
企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
最没
喷
大有
油
的问 问题
管
题是
！
挡油板
挡油板
挡油板： 有效防止了油朝西
周溅射
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中
改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统
财务管理
计划统计
应用分系统： 应用分系统
人事管理 应用分系统
招商推广 应用分系统
服务管理 应用分系统
数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
食品流转管理 应用子系统
障碍之一 来自于员 工。
有些员工 往往不愿 与新政策 合作 。
太重视数据 偏离方向 费 用 意识和观念
真正价值 应该是弄 明白产生 优秀绩效 的过程， 并在于实 施，而不 应该只注 重某几个 财务数据 本身。
要一定的 是一种持
不当手段 经费，包 续过程，
来达到利 括差旅费、 而不是一
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
调整
创新
“综采放顶煤技术”
标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
必须有 三个 组成部分
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
革命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
他们的关键成功因素是什么？ 发现 模仿
的学 • 有制度、措施却不执行——脱离创标去
对标
误区
误区1：大企业 误区2：概念好
如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：只看国外 误区6：一次性工程
标杆管理管理实施中的常见问题
图
深1 米
安 全
示
问题
解 释
执行不当
最终的执 行者是员 工。
员工从一 开始就应 该明白这 一过程
抵触情绪
措施
事前预防 职责完善
过渡 措施
主管人层面
创标建模 横向改善 纵向传播
根治措施
领导人层面
支持体系 机制调整 文化升级
解决 办法
人员
设备
物料
方法
环境
全面实施标杆管理的重大意义
• 战略对标指引企业发展方向 • 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 • 跨职能对标使企业短板迅速变为长板 • 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 • 内部对标使目标得以有效执行 • 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 • 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 • 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标 • 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题
哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。
——ABB 巴尼维克
➢ 为什么别人好的方法我们 做不好？ ➢ 和什么学习？和谁对标？ ➢ 哪些项目需要标杆管理？
各级人员工作重点分配
类别 例行
层
工作
次
%
高层 10 领导
中层 20 干部
问题 工作
% 20
60
创新 工作
% 70
20
基层 70 20 10 干部
企业任何环节模块都可以对标
➢单位成本 ➢运营费用 ➢服务质量 ➢人均生产率 ➢信息化程度 ➢公共关系 ➢。。。。。。
转变：
骨干： 我要辞职。。。
国内第二大餐饮连锁企业 国内600多家加盟、直营店
副总： 我没办法。。。
年营业额超50亿元 中国企业500强
董事长： 控制不了了！
海外扩张 利润每年。。。亿元
跨行模仿是最快捷有效的创新
实施对标管理的作用
• 追求卓越 • 精益管理 对企业 • 持续改善 • 建立核心竞争力 • 学习型组织
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模 式，追求目标、流程、成本、计划、信息、 技术、知识、绩效的精细化标准创造。
标杆环：
“立标、对标、达标、创标”
示例：
岗位“满意度”创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 对待用户要热情
商品进货 管理子系统
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
代理商财务 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标用有理念
对标超市管理系统
对标冷链行业
对标商业招商模式
对标丰田JIT理念 对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
顾客管理 子系统
总公司 子系统
对标生产企业
对标销售公司
学习 对象
–TCCJ –上海日立 –华为 –富士康 –北方电气 –上海日立 –华为 –海尔
对标管理实施问题
第一大借口：缺乏信息数据 关于信息收集的困难 第二大借口：条件不同没法学
• 只看指标——脱离对实践的研究 • 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——硬性单纯实施项目对标 • 填鸭式推行——缺乏技巧、有效方法 • 学点皮毛——只是方法上的跟随、被动
标：是我们在质量、数量和
价值方面所期望获得的业绩标准
杆：参照物
企业战略实现的要务
你衡量什么 你就得到什么
就是将战略转化成一整套有参照 物的、可执行的绩效衡量标准与体 系，引导和激励员工努力的方向
标杆管理的指标分解
减少食堂排队时间
企业目标
科室目标
食堂目标
就餐者 满意
减少食堂 年底前降低 排队时间 为平均3分钟
• 接油槽全年节约：
18×365×2＝13140元（按一天2班岗计算）
• 现场环境大大改善
思考: 一人可以节约多少？ 一岗可以节约多少？ 一车间可以节约多少？ 一厂可以节约多少？ —公司可以节约多少？ —集团可以节约多少？
谁都知道积少成多的道理， 但真正应用呢？
是否能够激发更多岗位关注细节、自主创新？
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
什么叫做不容易：把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做 好它，就是不容易。
有科学的标准才可以做到卓越的管理
没有科学的标准哪有卓越、精细的管理
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。
内部 标杆管理
竞争性 标杆管理
以竞争对象为基准
在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较，
研讨：研发中心和谁对标？
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或 技术模块比较
•与消费者（用户、下一工序） 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 •与自己比较
实施标杆管理项目的子项目
标杆管理目标行业或公司
–组织架构 –人员素质 –标准化 –成本设计 –研发流程 –研发工具 –研发文化 –技术服务
定
能力
标杆标准
关键指标分解
意愿 执行力
实施与监督系统
环境
戒
企业内部标杆管理
•通过对标细节完成降本增效“傅庆辉油槽”案例
最没
喷
大有
油
的问 问题
管
题是
！
挡油板
挡油板
挡油板： 有效防止了油朝西
周溅射
有效接住 从设备上 滴漏下来 的煤油
飞溅的煤油 顺挡油板流 回设备中
改善效果
确立模范标杆
• 每班次可通过自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6 元），每天节省18元
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•从频临破产到国内500强
跨行模仿是最便捷的创新
系统总体 逻辑结构
连锁管理 应用分系统
财务管理
计划统计
应用分系统： 应用分系统
人事管理 应用分系统
招商推广 应用分系统
服务管理 应用分系统
数据维护 分系统
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
食品流转管理 应用子系统
障碍之一 来自于员 工。
有些员工 往往不愿 与新政策 合作 。
太重视数据 偏离方向 费 用 意识和观念
真正价值 应该是弄 明白产生 优秀绩效 的过程， 并在于实 施，而不 应该只注 重某几个 财务数据 本身。
要一定的 是一种持
不当手段 经费，包 续过程，
来达到利 括差旅费、 而不是一
了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；
向员工显示学习对象已 取得的成就，就能激励 朝着目标努力。
调整
创新
“综采放顶煤技术”
标杆模仿与标杆突破
战术选择与成效
通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。
不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间
美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24%
同样的人， 之前为什么 做不到？
执行力与标杆管理
有效的标杆评估系统
慧
必须有 三个 组成部分
突破
细节完善
发展方案 的分类
模仿
使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-40%的成本、 周期时间和错 误率。
和错误率。
革命
旧的法则被抛弃，改变机制和组织文化。 将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。
标杆管理中同职能（跨行业）的突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
对标管理的一个基础工作是“模仿” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。
对外
对内
谁在同类产品中销售量最大？ 服务标准化建设谁最好？ 谁的新举措最适应市场？ 谁的后援服务水平最高？ 。。。。。。
模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。
他们的关键成功因素是什么？ 发现 模仿
的学 • 有制度、措施却不执行——脱离创标去
对标
误区
误区1：大企业 误区2：概念好
如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：只看国外 误区6：一次性工程
标杆管理管理实施中的常见问题
图
深1 米
安 全
示
问题
解 释
执行不当
最终的执 行者是员 工。
员工从一 开始就应 该明白这 一过程
抵触情绪
措施
事前预防 职责完善
过渡 措施
主管人层面
创标建模 横向改善 纵向传播
根治措施
领导人层面
支持体系 机制调整 文化升级
解决 办法
人员
设备
物料
方法
环境
全面实施标杆管理的重大意义
• 战略对标指引企业发展方向 • 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 • 跨职能对标使企业短板迅速变为长板 • 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 • 内部对标使目标得以有效执行 • 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 • 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 • 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达 到真正完善的地步！
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就 根本不可能控制它、管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 佳 实践，以此为基准与本企业进行比较、分 析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
课程大纲
• 第一部分：标杆管理透析 • 第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题 • 第三部分：标杆思维与企业研发对标 • 第四部分：创建行业标杆的基础：
——多维对标与全员岗位创标 • 第五部分：全面标杆管理与创标文化
第二部分：标杆管理操作的流程与实际问题
哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。
——ABB 巴尼维克
➢ 为什么别人好的方法我们 做不好？ ➢ 和什么学习？和谁对标？ ➢ 哪些项目需要标杆管理？