什么是泓冰标杆管理
标杆管理与全面对标行动(PPT 35页)
•与消费者（用户、下一工序） 与消费者（用户、下一工序） 实际需求比较 的实际需求比较 •与失败案例反向比较 与失败案例反向比较 •与自己比较 与自己比较
标杆管理目标行业或公司 –航空、钢铁、物流公司 航空、钢铁、 航空 –制药、电力行业 制药、 制药 –汽车业 汽车业 –家电等 家电等 –洗浴中心 洗浴中心 –花店 花店 –快餐店 快餐店 –软件公司 软件公司
综合性 指标 技术装备水平 指标 节能减排 指标 人才队伍 指标 创新能力 指标 成本类 指标 发展类 指标
“指标值”是冰山一角 指标值”
分 解
对标与创建的 工作内容
其他指标 。。。
指标涵盖内容交叉？ 指标涵盖内容交叉？ 如何下手？ 如何下手？
仅需做三件事和 ห้องสมุดไป่ตู้用四种方法来全面解决
通过指标体系带动装备制造业全面对标实现价值突破
先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业第一企业并 使众多企业利润翻几番，避免数万人员下岗。其中包括：国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公 司；中国移动、联通等系统内十几家公司；中核、中广核、中航油、中石油、中石化系统内上百家公司、局、油田、 研究院；莱钢、太钢；兖煤、同煤、平煤、开滦、中黄金、中盐等矿业集团；特变、三一、平高、洛轴等十几家装 备制造集团；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行、地方银行上百家、证券公司、中国人寿多家省级公司、 美的集团、新希望、航天科技等上百家上市公司；潍坊政府、广东省司法局、多家省经贸委等政府及事业部门；南 方报业、国航、东航、首都机场集团、新城地产、深业、深振业、深巴士等上百家各行业集团；数十家中烟工业及 专卖局；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政；及香港、英国外资公司分别为高层领导提供了标杆管理、企业文化、 精益化、管理哲学、品牌战略、集团管控及节能减排、降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业累 计降本增效超千亿元。
标杆管理第一人陈泓冰老师简介
专家介绍：陈泓冰✓袁隆平、钱学森式的人物；中国全行业对标管理首席专家；各省、各大行业对标行动发起人与推动者；被国际管理学界誉为“全球全面标杆管理之父”；全面标杆管理体系创建者；《标杆兴国》作者；✓被国内外多个管理学家评价为全面超越“戴明”的中国国际级管理学大师（戴明：其理论体系直接使日本产品质量精益、技术提升、国家经济腾飞）；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；呕心沥血的七年间，在其亲自辅导下，“一环四法”的理论实践已为各大型企业及地方政府累计直接创造利润或经济增加值数千亿元，使数十家企业成为行业第一、避免数万员工下岗。
✓中国权威管理学家、思想家、哲学家、社会学家；当代法家思想与墨家思想代表人物；新百家思想“标杆家”创建者；其“标杆思想”提出“限儒、抑道、扬墨、重法、立标杆”的兴国思想主张；基准经济学理论奠基人；●中国标杆管理学会会长；●国务院国资委研究中心对标管理首席专家；●国内多个省政府及省级国资委、经贸委、工信厅顾问；●中国企业标杆管理推广促进会会长；●美国国际标杆管理学会常委；●中国科技大学管理学院标杆管理研究中心副主任；●清华、北大、浙大、西安交大特聘教授；●美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；●乌克兰顿涅茨克国立商学院访问学者；●玻利维亚前总统豪尔赫·基罗加先生私人顾问；●西门子家族成员奥特曼·西门子先生私人顾问；●国内多家排名行业前列民营企业董事长私人顾问；●中国标杆管理行业发展集团有限公司（标杆国际）董事长；●泓冰标杆管理咨询（北京、香港、北美、南美、东欧）公司、泓冰教育科技有限公司首席专家；✓管理学术界及500强企业推崇的“标杆环”、“标杆四法”缔造者；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；✓数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问、特聘讲师；✓“辅导式培训”创始人；国际上唯一敢于承诺“培训当场即为企业大幅降本增效”、敢于针锋相对、曾被认为狂妄不羁、离经叛道，勇于创建管理学学术流派“剪刀流”的实战派管理学宗师；陈泓冰老师公开承诺：500强及大型企业高层两天版的标杆管理辅导式培训，应用“标杆四法”，培训现场出台的方案实施后，直接创造上千万甚至数亿元的效益；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践、并不断被各专家效仿、伪专家剽窃；✓国家质量奖卓越绩效实践研究者；要素管理、战略协同理论奠基人；跨文化管理、精益管理、集团管控指标体系、政府创新高级顾问；✓授课方向：主讲标杆管理（对标管理）系列，分精细化、精益、创新思维、服务、成本、流程与卓越绩效等不同侧重点；其他包括：指标体系建设、节能减排与全员降本增效、企业文化、国际化中的跨文化、集团管控与战略协同、政府管理创新与法制创建等资历简介:陈泓冰老师有着从销售人员、海外公司市场总监、国内中型企业集团副总经理、管理咨询师至实战派教授的从业经历，白手起家、自主创业发展。
标杆管理体系
标杆管理体系-对标管理体系标杆管理正式成为管理学理论是在上世纪90年代，但直到本世纪初才逐步受到一些大型的国有企业的重视，如中国移动、中国电信等企业、国家电网、南方电网；一些具有国家垄断性质的行业，如烟草行业、石油化工行业等也对标杆管理兴趣渐浓，纷纷在行业内推行标杆管理。
2005年以后，面对国内经济形势和市场机制的急剧变化，各地政府也开始主导标杆管理对地方企业和经济刺激的进程，比较突出的有河北省、福建省，以及近年投入很大力量推动省属企业对标活动的陕西省、广东省。
政府行业主管部门或行业协会也对标杆管理寄予厚望，如，质量与技监部门、国家工信部、中国质量协会等。
作为中央企业主管部门的国资委，更是把标杆管理视为促进各大央企大幅提升管理能力的重要理论和实践工具。
2012年3月，国资委发布《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》，决定从2012年3月起用两年时间在中央企业全面开展管理提升活动，明确提出“通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展”的工作思路和方法。
纵观标杆管理在我国政府、部门和各类型企业中的推广和导入情况，我们发现在实践中存在较大的误区，普遍对标杆管理的理论精髓和实践意义认识不足。
大张旗鼓，热闹开展，指标先行，简单找差，缺乏压力，草率收场，是大多数对标管理活动的基本状态。
究其原因，有比较复杂的体制、人文、机制的因素，但不可否认的是，有关政府、部门、企业对标杆管理理论和实践体系的学习、认识、理解不到位。
到底什么是标杆管理？标杆管理的实质是什么？标杆管理究竟能解决什么问题？这些都是值得我们弄清楚的课题。
近年来，关于标杆管理的论文、专题文章、出版物出了不少，从多个方面多多少少回答了这些问题，但本文作者认为，还有必要作更多的介绍和澄清。
本文将讨论标杆管理的关键路径，这是标杆管理的重要知识点之一，也是绝大多数企业困惑并导致导入标杆管理难以为继的问题所在。
标杆管理
专注于某一模块实施标杆管理时，你的这一模块很可能成为行业第
一，关注于组织机构中全模块实施标杆管理时，组织也就迅速“做 强”了。
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2012年7月3日
目录
概述 标杆管理的方法“泓冰四法”
标杆管理的具体操作办法
对标管理的实践要求
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2012年7月3日
标杆管理的方法
泓冰四法
基准指标与要素分解——抓住各环节的关键成功因素
- 在创标管理中，处处体现着丰田“精益思想”的灵魂，所有的卓 越组织其背后的管理思想本质都是一样的，都是追求在每个环节 上的科学合理性和“可控性”。
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2012年7月3日
丰田顾客满意度的关键成功要素
检查核对要点： l l l l l l l 通去服务部的进口是否明显？ 进口处是否设有明显的指引标牌？ 是否备有足够的顾客专用停车场？ 接待处的设置是否便于顾客找到？ 是否设置了带有防雨棚的接待处，以保证不受天气的影响接待员能与顾客一起检查和核对车辆？ 室内的照明设施、背景音乐、空调、香气是否令顾客感到不快？ 对顾客能否做到笑脸相迎、亲切问候？
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2012年7月3日
泓冰四法（标杆第二法）
人事调动（职能流程）
总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。 下属某单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批 准，将老赵调任为该单位负责人。 此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理 岗位，情绪不高，没几天就要求调回。 该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。 小王积极肯干。 但 原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，该部门员工也没起到积极作用，工作半年 后也要求调回。 该公司很多部门工作因此而受影响，业绩下滑。
标杆管理的名词解释
标杆管理的名词解释标杆管理是指以标杆（或者说是“优秀”的参照）为基准，通过评估和比较来提高组织的绩效和效率。
在标杆管理的框架下，企业或组织会通过收集数据、分析绩效和行业标准，将自身与行业内最佳实践进行比较，以确定自身的短板和改进方向。
标杆可以是任何最佳实践、技术或者方法，包括竞争对手、前辈企业、同行业其他企业以及其他具有行业领导地位的组织。
标杆管理强调对绩效和效率的关注，旨在通过学习和模仿最佳实践来推动组织的进步和改进。
它可以帮助企业或组织发现自身的优势和劣势，并找到提高绩效和效率的方法和路径。
通过与行业标杆进行比较和分析，组织能够更好地了解自身的竞争地位，并设定更具挑战性和可行性的目标。
此外，标杆管理还可以激励组织成员，激发他们的积极性和创新精神，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
标杆管理的步骤通常包括以下几个方面：1. 收集数据和评估：企业或组织需要收集与绩效和效率相关的数据和信息，对其进行评估和分析。
这包括内部数据（如企业的业绩和成本数据）和外部数据（如行业标准和同行业企业的数据）。
2. 确定标杆和最佳实践：通过分析和比较收集到的数据，企业或组织可以确定行业内的标杆和最佳实践。
这些标杆可以是与绩效和效率相关的各种指标，如销售额，生产效率，成本控制等。
3. 比较和分析：企业或组织将自身的绩效与行业标杆进行比较和分析，找出自身的优势和劣势，以及改进的空间和方向。
这可以通过制定绩效指标、制定比较模型和进行数据可视化来实现。
4. 设定目标和改进计划：基于比较和分析的结果，企业或组织可以设定具体的绩效目标，并制定改进计划。
这些目标和计划应该是具体、量化、可衡量和可追踪的，以便能够评估和监控改进的进展和效果。
5. 实施和跟踪：企业或组织需要按照制定的改进计划，实施相应的措施和行动。
同时，需要建立相应的监控和评估机制，以便能够跟踪和评估改进的效果，并做出必要的调整和改进。
标杆管理的主要目的是提高组织的绩效和效率，推动组织向更高的标准和更好的表现迈进。
陈泓冰标杆管理授权讲师团
美国国际标杆管理研究会专家委员会认证中国专家委员会成员介绍冰标杆管理（中国）顾问机构简介：泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。
本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。
本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。
本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。
姓名简介标杆管理段位主讲课程陈泓冰✓全球全面标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人、美国国际标杆管理研究会专家委员会委员—中国专家委员会秘书长；✓核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；✓清华、北大、科大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际标杆管理专业七段✓标杆管理✓如何深入实施同业对标✓对标管理与全面基准创建✓集团战略指标体系搭建✓跨文化管理✓标杆思想与管理哲学的实践方法级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一；✓标杆绩效实践研究者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及组织文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、首席顾问；GMY Sean （高山）✓美国国际标杆管理研究会专家委员会成员（中国专家委员会副秘书长）、美国广告学会理事成员、现任香港中文大学MBA教授✓美国智威汤逊中国区首任总裁、OMG现任总裁。
对标管理、标杆管理.doc
对标管理、标杆管理1泓冰标杆管理（中国）顾问机构——“对标/标杆管理”专题辅导式培训和咨询服务――快速提升企业核心竞争力！现场创造惊人的量化效益！打造学习型组织！标杆管理、战略联盟与流程再造被全球管理学界称为21世纪三大管理工具，而标杆管理因它的广泛性和实用性被世界90%以上的500强企业所采用，有着巨大的应用价值。
泓冰标杆管理（中国）顾问机构是中国标杆管理第一人、全球全面标杆管理理论体系创始人陈泓冰教授领衔开展对标/标杆管理相关业务的机构，专业提供全球领先的同业对标培训、标杆管理培训、同业对标咨询、全面标杆管理咨询、标杆思想的研究、图书的编辑、标杆管理软件开发与应用等服务。
陈泓冰教授领导的咨询团队拥有与标杆管理有关的全部核心知识产权，是在中国大陆范围内唯一合法具有对标管理咨询服务资质的顾问团队。
自2011年以来，该团队通过独创的“标杆环”、“标杆四法”（剪刀思维法、责任层级法、要素建模法、协同创标法）、“辅导式培训与咨询模式”，已为多个行业企业辅导创造直接、间接效益总额超过数千亿元以上（注：咨询辅导出的标杆管理方案单项最高纪录--中石油勘察研究院的油田改造项目，每年为中石油创造效益约120亿元）。
如果您的企业准备开展对标工作或者已经开展，但在对标工作实施的过程当中遇到不知如何操作、对标指标数据如何获取等这样或那样的问题，或者希望大幅提高对标工作成效，请与泓冰标杆管理（中国）顾问机构咨询中心联系：刘丽★专题辅导式培训服务范围首创的“辅导式培训”，我们敢于承诺“辅导式培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案”。
即在对世界500强或大型企业进行标杆管理辅导式培训后，现场改善方案就能直接创造上千万甚至数亿元的降本增效的效益。
泓冰标杆管理（中国）顾问机构各行业授权专家（段位专家）的标杆管理系列一至两天版课程（知识产权授权课程）由陈泓冰旗下授权的各行业段位专家主讲、现场短期辅导。
针对成本、效能、服务、市场、品牌、企业文化、全方位精益化战略部署等，同时针对不同行业提供不同专家。
什么是标杆管理
什么是标杆管理标杆管理（Benchmarking）也被译为标杆法、水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准法等。
标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的是以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
所谓标杆，即Benchmark，最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”。
泰勒（Frederick Taylor）在其科学管理实践中采纳了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标准，后来这个词慢慢衍生为基准或参考点。
标杆管理的实质是仿照和创新，是一个有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思索和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，制造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个仿照和创新的过程。
标杆管理方法产生于企业的管理实践，目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
下面是一些权威学者和机构对标杆管理的诠释。
坎普提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程”。
这个定义涵盖如此广泛，以至包括全部不同水平和类型的标杆管理活动，应用于跨国度、跨行业的产品与服务，以及相关生产过程的可能领域。
该定义的另一个好处是简洁、易于理解，可运用于任何层次以猎取卓越绩效。
它强调卓越的绩效，促使员工将查找最佳实践概念深置于脑海中——唯有最佳实践才能导致卓越绩效。
该定义为国际标杆管理中心所采纳。
美国生产力与质量中心（American Productivity and Quality Center，APQC）对标杆管理的定义为：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助改善营运绩效的询问。
”该定义更详细地体现了标杆管理的本质主题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践的比较；驱使改善绩效行为信息的有用性。
标杆管理所面临的立标困境及解决之道_泓冰标杆
标杆管理所面临的立标困境及解决之道标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使自己的企业得到的不断改进和提高，从而快速进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的核心是向业内或业外最优秀的企业学习，站在巨人的肩膀上，通过学习和创新，快速超越优秀企业。
但是优秀的企业在哪里?国内或国际一流企业的关键指标如何获得和对比应用?标杆企业的管理模式和控制流程怎样落地?所有这些都是我们标杆管理工作目前面临的对标困境。
提起标杆管理，人们往往最先想到的是——哪个企业是我要学习和参照的标杆?虽然这种观点不全面，但也有一定的道理。
因为标杆管理就是要在全行业乃至全球寻找一流企业的最佳实践。
目前我们所寻找的最佳实践主要体现在标杆指标上，可是在具体标杆管理工作中寻找这样的标杆(标杆指标群)你会发现困难重重，步履维艰。
一是标杆企业为了保持自己的“先进性”和“商业秘密”，不愿把自己的KPI指标轻易示人，二是即便有幸获得资料，往往资料不完整。
特别是与标杆企业相比，由于企业之间的工作环境不同、企业文化的差异和设备型号有别，使多数标杆指标根本无法分析使用。
例如某些国外的煤电企业，我们获得了“吨煤发电量”的技术指标，但是由于使用锅炉和发电机组型号不同，使“吨煤发电量”的技术指标很难分析和对比找差，充其量只能说明煤耗的高低，但却无法提供可行的解决问题的方法，很难以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，更不用说使自己的企业可以得到快速的改进和提高。
但是标杆管理就无从下手了吗?其实不然。
标杆管理可以从另一个环节入手，从自我立标开始，到对标、达标和创标。
这个环节我们首先关注的是自我立标、自我找差的过程。
可以首先建立符合企业自身经营管理要求的指标体系。
通过指标体系的建立，寻找经营管理工作存在的问题，并通过建立“课题”的方式加以解决。
这里面还有一个小小的对标困境——标杆管理如何对比标杆指标?其实一个企业的整体标杆(标杆指标群)很难寻的，但是建立自身指标体系以后，我们可以根据每个单一指标的特点，单一寻找标杆指标(避开整体指标群，在同业或异业寻找单一优秀指标)。
标杆管理之企业对标数据库建设
标杆管理之企业对标数据库建设
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。
对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。
泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。
对标数据的应用及作用：对标管理中信息化技术的应用能够推动企业经营管理水平的提高，明确自身位置，找准自身差距，发现管理问题，运用对标数据，制定精益措施，实施针对性改进，促进管理水平提升。
研究探索对标信息化平台建设，提升对标工作水平。
标杆数据的收集和整理是标杆管理的重要基础，结合行业和自身特点对关键指标进行分解、通过多种技术手段进行科学的数据分析是对标数据库建设管理工作的重中之重。
泓冰标杆数据库部分截图。
陈泓冰标杆管理文章节选二十三---创标建模六步法(泓冰六步创建法)落实知识管理
陈泓冰标杆管理文章节选二十三创标建模六步法（泓冰六步创建法）落实知识管理：创标改善第一步——对标工作：将供货服务作为一项目来实施对标管理，而重点在“协调环节”，向“800电话服务的标准”，同时又向海尔的供货服务标准对标；信息获取的途径是购买海尔的产品，及收集800电话业务、海尔的相关书籍、资料，寻找可借鉴之处。
创标改善第二步——确定部门一级指标（基准目标）：通过研究认为将客户满意度体现为每月投诉“低于一次”，形成了可量化、可考核的部门指标。
只要达到这个指标，至少顾客就能少跑掉一半。
创标改善第三步——挖掘和确定要素（二级项）：利用责任层级法，通过日常投诉的案例进行头脑风暴分析，确认出“态度、速度、沟通”这三个要素，即：任何一个要素做不好，都会招致投诉。
按照非标杆管理的日常做法，即便是优秀的企业也只是以“岗位行为规范”的形式提出了一些岗位要求，而我说那根本不能称之为“规范”，因为太定性了，无法衡量也无法保障到位。
“态度”是个很虚的东西，什么叫态度好呢？个人有个人的说法，不能达成一致，这项工作就做不好。
其它的什么才是“速度快”、“沟通到位”都是没有说法的东西。
那么，要素建模法就是起到这个保障作用的，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐形”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。
创标改善第四步——分解出各要素的保障标准（三级项）：通过头脑风暴和会后整理完善，将“态度”的保障标准分解成六类岗位工作标准。
我在这里仅作简单描述。
接听标准：铃响三声内接听、语速120字/分钟。
用语标准：“请”、“您好”、“欢迎致电。
”等二三十条标准用语；另还有“不归我管”、“我不知道”。
等七八条禁用语；语气标准：语气要“柔和”、“感知微笑”等定性标准；结束确认：挂电话前必须确认一遍顾客要求；挂机标准：顾客挂断电话之后再挂、。
；首问负责：谁接待谁全程负责。
我在这里只是简单的介绍，举举例子，因为在不同的组织即便是同岗位、同环节也有很多需求是不一样的，没必要完全抄袭；再一个是我非常重视知识产权问题，我保护我自己的知识产权同时当然也时刻注意不去泄露客户的劳动成果。
对标方法及对标运行体系搭建
对标方法及对标运行体系搭建随着全球化经济发展步伐加快，市场竞争格局愈加激烈，在瞬息万变的市场竞争环境中要想立于不败之地，企业必须寻找与新的竞争环境相匹配的经营管理模式。
对标管理被视为企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式，在同业对标中，对标数据起着重要作用。
泓冰标杆企业管理机构近年来专注对标数据统计研究，经过十几年的客户服务及项目经验，拥有各行各业指标体系及对标数据，包括能源、矿业、电力、制造、烟草等行业，涉及生产数据、销售数据、库存数据、固定资产数据等，为正在对标的企业单位提供专业数据服务。
标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。
泓冰标杆四法：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
陈泓冰对标理论之纠偏
陈泓冰对标理论之纠偏----中国权威标杆管理专家点评各类对标理论陈泓冰批“对标管理在中国的发展——对标的十五个问答”之谬论1、为什么“对标”本身也要对标？答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。
由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。
“对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。
陈泓冰点评:此回答有偏差。
国际标杆管理学会有关“对标管理”的内容早已明确。
“对标”的内涵指的是“测量分析”。
对标是一个动态的工作内容，它离不开“创标”。
而把“对标”与“标杆管理”混淆则是错误的观点，这种观点直接造成了企业对标的失败。
对于标杆管理的官方定义指的是“立标、对标、达标、创标”的循环。
数千个对标失败案例已经证明，“只对不创”根本行不通。
“创标”的内涵是“持续改进”。
理论错误解释，直接将企业对标工作引入歧途。
2、对标到底是什么？答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。
结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。
”对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
陈泓冰点评:此回答为错误观点。
“对”是对比分析的动态过程。
080827-标杆管理(陈泓冰)
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。 战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯格 ——明茨伯格
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从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理 成 仓 车 采 质 分 配 计 调 检 间 度 送 储 购 销 划 品
差 额
决策层 方向性/资源配置 资源配置） （方向性 资源配置） 管理层 效率性/费用控制 费用控制） （效率性 费用控制） 经营层 增值性/收入增长 成本控制） 收入增长/成本控制 （增值性 收入增长 成本控制）
服 务
企业经营活动三个层次标杆管理的作用
企业所有活动都应分在经营/管理/ 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性 10
ABB的外部（客户） ABB的外部（客户）价值链发展模式 的外部
技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？ 技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 民族素质 依靠标准来弥补不足或提升
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卓越企业的生存规则
GE 第一次就把事情做对 每个人都应成为6 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 创新、速度、 海尔 OEC 、创新、速度、SBU 海尔 有缺陷的产品有是废品 说了≠做了≠做了≠做对了≠ 说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠ 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？ 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简 单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情， 地做好它，就是不容易。 地做好它，就是不容易。 OEC:做对、做到位的基础和保障 OEC:做对 做对、
陈泓冰：标-杆-管-理-中华讲师网
标杆管理——从对标到创标辅导式培训两天版课程大纲泓冰标杆管理顾问（中国）机构独家知识产权课程本课程具有知识产权，严禁用于其他商业用途主讲：陈泓冰一、为什么学习本课程:企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。
需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。
为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。
“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。
简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。
目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。
还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。
纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。
令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。
学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。
二、谁应该学习本课程：企业高层领导、部门经理、骨干人员三、通过本课程您将学习到：从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。
通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。
缔造竞争新优势--标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、
管理它！
标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的 最
佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业 第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： 国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航 东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、 太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及 数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、 三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。 及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略 集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。
厨房事物 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
代理商财务 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标用有理念
对标超市管理系统
对标冷链行业
对标商业招商模式
对标丰田JIT理念 对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
顾客管理 子系统
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什么是泓冰标杆管理
陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。
陈泓冰：
全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人；
国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；
基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人；
品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。
陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。
目前为多家知名大学客座、特邀教授。
陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；
陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；
陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。
标杆管理又称为“基准管理”。
“标”是指标准，“杆”是指参照物。
“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。
标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。
陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。
泓冰标杆管理四法，是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采
纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
第一法——剪刀思维法
剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
第三法——要素建模法
要素建模法:就是将管理中的各模块按层级分解，直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化，从而达到全面全环节管控到位。
要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题，用它都可以制定出具体可行的解决方案，也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。
十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处，还为政府提高执政能力提供了解决方案。
第四法——协同创标法
协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同”，从而减少工作中的协调，保障协作效能，避免内耗并实现低成本高效益的方法。
协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。
管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素，有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。
让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应用标杆前三法解决之外，最终落实协同创标法才可以做到全面精益管理，甚至实现全面第一并缔造行业标杆。
这套标杆管理体系具有科学、简约、高效等特点，易学易懂，便于操作，应用范围广阔，可直接应用于企业、事业单位及政府职能部门。
它可以使组织管理者从纷杂的管理理论中跳出来，回归管理本质，让日常工作变得简单而又高效，因此，它也是一种管理哲学和管理系统学的实践体系。
也正是由于它的广泛应用价值，人们称它为实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。