标杆管理培训方案
标杆学习培训积分计划行动方案
星星排行榜 晶莹星
获得条件 第一次获得季度明 星奖（一个年度内 ）
奖励1 原有（现金奖 +奖状）
奖励2 茶话会
成长与成功培训内容 《职业心态》
闪亮星
第二次获得季度明 星奖（一个年度内 ） 第三次获得季度明 星奖（一个年度内 ） 三个年度内累计六 次获得季度明星奖 或三年内两次优秀 员工奖或连续两年 的优秀员工
预算：5000元/每人
• 1、获福利旅游一次 • 2、接受《职业规划》的培训 预算：3000-5000元/每人 预计1-2人/年
钻石星激励办法
三个年度内累计六次获奖或三年内两次优秀员工奖或连续两年的年度 优秀员工冠以此“钻石星”美名。除了享受前三星的待遇外，额外策 划如下激励： • • 1、获钻石金章奖（此奖用价值5000元的纯金打造） 2、接受《优秀基层主管》《领导力技能》相关课程或外部公开课
原有
总经理午餐会
《有效沟通与表达》
超级星
原有
福利旅游
《职业规划》
钻石星
原有
钻石星金ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ奖（ 价值五千）
《优秀基层主管》《外部公开 课》《领导力技能》
晶莹星激励办法
•
每季度评出的获奖者冠以此“晶莹星”美名。每季度获奖者除了固定 的现金奖，今年我们的工作再做细一些： 第一：增加奖状，这样看着或者获奖者还能给到家人朋友看，成本低 但会增加荣誉感。 第二：颁奖仪式策划，正式化、隆重化，加强荣誉的心理体验感。 第三：增加茶话会，茶会话上开展《职业心态》的培训 预算：300-500元/每次 一年4次
•
• • •
闪亮星激励办法
•
一个年度内第二次季度明星奖的获奖者冠以此“闪亮星”美名。除了 享受晶莹星的待遇外，额外策划如下激励： 1、总经理午餐会 2、培训《有效沟通与表达》
标杆管理培训方案
标杆管理培训方案背景介绍现代企业管理越来越重视标杆管理，它是一种高效的管理方式，通过引入最佳实践和成功案例，帮助企业提升管理水平和业绩。
为了培养更多优秀的管理者，制定一套标杆管理培训方案显得尤为重要。
培训目标1. 帮助管理人员了解标杆管理的概念和重要性。
2. 提升管理人员的管理技能和创新意识。
3. 培养管理人员学习借鉴成功案例的能力。
4. 培训管理人员具备标杆管理实践能力，能够将所学知识应用到实际工作中。
培训内容1. 标杆管理概念介绍：对标杆管理的定义、原理和价值进行详细讲解。
2. 成功案例分享：邀请成功企业的管理者分享他们的管理经验和成功之路。
3. 激励和奖励系统建立：培训管理人员如何建立激励和奖励系统，激发员工的工作激情和创造力。
4. 创新管理培训：培训管理人员如何在管理中注重创新，鼓励员工提出新的想法和方案。
5. 实际操作演练：通过案例分析和角色扮演，让管理人员在实际操作中体会标杆管理的重要性和实践技巧。
培训方式培训采取混合式的方式，包括理论讲解、案例分析、团队讨论和实际操作演练等多种形式。
培训内容可以通过线上学习平台进行，也可以进行线下集中培训。
评估方式通过答卷测验、实际操作演练和课程结束后的满意度调查等多种方式对培训效果进行评估，及时了解培训效果并做出调整。
总结标杆管理培训方案是企业提升管理水平和推动创新发展的重要举措。
通过提供全面系统的培训，可以有效地提升管理人员的能力和素质，在实践中应用标杆管理理念，创造更大的价值。
标杆管理培训方案在现代企业竞争激烈的市场环境中，如何有效提高管理水平和推动创新发展成为了各大企业管理者面临的重要课题。
标杆管理作为一种高效的管理方式，其重要性日益凸显。
因此，制定一套完善的标杆管理培训方案，培养管理者学习借鉴成功案例的能力，提升管理技能和创新意识，已成为许多企业的首要任务。
本培训方案旨在帮助公司管理人员了解标杆管理的概念和重要性，并培养他们应用标杆管理的能力，最终提升企业管理水平和业绩。
企业标杆培养方案
企业标杆培养方案简介随着市场的竞争日益加剧，企业对于人才的需求越来越高。
为了满足企业对人才的要求，各种培养方案应运而生。
然而，市场上涌现出的培养方案五花八门，难以选择。
这时，企业标杆培养方案应运而生。
本文将从以下几个方面介绍企业标杆培养方案，为您提供更多的参考。
什么是企业标杆培养方案？企业标杆培养方案，顾名思义，是企业中的佼佼者，是被业内公认的培养方案中最优秀的一种。
企业标杆培养方案的制定，发挥了标杆作用，带动整个行业对于人才的培养和考核标准。
企业标杆培养方案的目标不仅是满足自身的人才需求，更是帮助整个行业提升人才素质。
企业标杆培养方案的特点企业标杆培养方案有以下几个特点：1. 标准化企业标杆培养方案的制定过程高度标准化，所有的培养要求、考核标准都是明确的。
这种标准化使得企业标杆培养方案具有普适性，符合行业和职业规范。
2. 高度个性化定制虽然企业标杆培养方案具有标准化和普适性，但是在实际操作中，企业标杆培养方案还是注重个性化的需求。
企业标杆培养方案制定时，会根据企业的人力资源需求、企业文化、职业发展路径等因素，进行定制化的调整。
3. 全面紧贴行业和企业发展战略企业标杆培养方案的制定不仅考虑当前的需求，还要考虑行业和企业的长远发展战略。
这种全面紧贴行业和企业发展战略的特点，使得企业标杆培养方案的培养目标更具有时代性和战略性。
4. 后续的跟踪和调整企业标杆培养方案的制定并不是一劳永逸的，随着市场和行业的快速变化，企业标杆培养方案也需要随之调整。
这种后续的跟踪和调整使得企业标杆培养方案更具有弹性和适应性。
企业标杆培养方案的实施步骤企业标杆培养方案的实施包括以下几个步骤：1. 制定培养目标制定企业标杆培养方案的第一步就是明确培养目标。
培养目标是整个培养过程的核心，也是测量成果的标杆。
2. 梳理培养路线在明确培养目标后，需要梳理培养路线。
培养路线需要根据本行业最新的发展趋势和市场需求来确定，以达到最佳培养效果。
教育培训标杆实施方案
教育培训标杆实施方案一、前言近年来，我国经济不断发展，教育事业也得到了快速发展。
然而，由于不同地区、不同学校之间的教育资源分配存在差异，学校之间的发展水平也存在较大的差距。
为了提高学校的教育质量和水平，需要引导学校树立教育培训标杆，开展标杆实施方案，使各学校在这个标杆上不断努力并提升自身的发展水平，推动全国教育的发展。
本文将针对教育培训标杆实施方案进行详细解析。
二、教育培训标杆的意义1.提高整体水平。
教育培训标杆代表了先进的教育教学理念和实践方法，学校引领齐发展，提高整体水平。
2.引领工作方向。
教育培训标杆确定了学校教育发展的工作方向，明确了工作目标及奋斗方向。
3.促进教师发展。
教育培训标杆是教育领域的卓越代表，培训标杆的不断完善，促进教师的自身发展，帮助老师更好地完成自己的教学任务。
4.构建学术文化。
通过学习和应用教育培训标杆，学校在实现自身发展的同时，也能够构建起属于自己的学术文化。
三、教育培训标杆实施方案的实施步骤1.明确工作目标。
教育培训标杆实施方案的第一步是明确工作目标，根据学校需要和当前发展情况，确定能够达成的具体目标。
2.实施方案。
在明确了工作目标之后，需要制定实施方案。
方案应该具体可操作，确保方案的实施能够达到预期效果。
3.加强宣传教育。
教育培训标杆实施方案需要在全校加强宣传教育，让所有师生了解方案内容和目标，使广大教师有更加充分的认识和支持，并且在实践中积极地参与到实施中来。
4.确保资源供给。
教育培训标杆实施方案需要确保资源的供给，为顺利实施方案创造条件，包括资金、师资等方面的资源保障。
5.监测方案实施效果。
教育培训标杆实施方案应该定期评估和监测，掌握其实施效果。
如果方案效果不佳，应该及时调整方案，及时纠正问题，使之不断完善。
四、结论教育培训标杆实施方案是提高学校教育水平和教师专业发展的有效工具，可实现教育行业的全面提升。
而要使教育培训标杆实施方案产生预期效果，需要全体教师的共同努力和全力以赴的支持，从而切实推进学校教育工作的全面发展。
企业标杆培养方案
企业标杆培养方案在现代社会中，企业中高素质、高素养的员工是企业得以发展壮大的重要保障。
因此，培养和提高员工素质，成为了企业管理者共同关注的问题。
在这种背景下，许多企业建立了标杆培养方案来提高员工的工作能力和个人素质。
标杆培养方案的定义和作用标杆培养方案是一种类似于职业发展规划的方案，针对不同职位和不同层级的员工，提供包括能力培训、工作实践、自我反思、评估考核等多种元素的复合培训方案。
旨在帮助员工不断完善职业技能、提升个人素质、保持工作动力和成长动力，同时为企业建立具有竞争力的人才队伍，创造更高的经济效益。
标杆培养方案是一个长期而严格计划，它为员工提供了更多的职业机会和职业规划，既能够提高他们的工作能力，也能够帮助员工不断地提高自我形象，更好地适应企业的运作。
标杆培养方案的组成标杆培养方案是一个复合性计划，通常由以下几个部分组成：能力培训能力培训是标杆培养方案中一个很重要的部分，它旨在让员工能力更全面、更专业。
企业可以根据员工的特点和职业要求，制定合理的课程设置，使员工能够广泛地接受各种领域的培训，并学到最实用的技能，为企业的发展打下坚实的基础。
工作实践工作实践是标杆培养方案的另一重要组成部分。
实践不仅能够让员工更好地掌握所学技能，还能够使员工在实践中逐渐摸索出更适合自己的工作方式和方法。
企业可以通过安排一些项目实战、模拟演练等方法，让员工在实践中学习和成长。
自我反省自我反省是标杆培养方案中至关重要的部分。
在日常工作和实践中，员工需要时常反省自己的工作表现，探索问题的根源，思考改进方法，以提升自我素质与工作能力。
企业可以通过建设反馈机制，鼓励员工进行日常的自我反省。
评估考核评估考核是标杆培养方案中需要花费足够精力和时间的一项工作。
不同岗位的人员应该对应不同的考核标准和方式，除了定期的评估考。
打造标杆、管理培训方案课件
PPT学习交流
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课程大纲
第一部分：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 第七部分：实施中的案例分析
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、对标、超标、创标
PPT学习交流
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案例分享
施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。
背景：
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇 到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%.
外部：市场竞争？ 上级主管部门？ 客户需求？ 。。。。。。
内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。。。。。。
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
3、如何做好课题研究。 4、如何找外部标杆，如何树内部标杆典型。 5、进行指标延伸和扩充的思路和方法。
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对标工作的背景
标杆管理及内部价值链培训课程
标杆管理及内部价值链培训课程标杆管理及内部价值链培训课程导语：标杆管理是一种管理方法，通过学习和借鉴行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力。
内部价值链则是指企业内部各个环节的活动，通过优化这些环节，可以实现更高效率和增加附加值。
本文将介绍一门标杆管理及内部价值链培训课程，旨在帮助企业了解并运用这些管理工具，实现业务增长与效益。
第一部分：标杆管理概述1.1标杆管理的定义和原理标杆管理是通过学习和运用行业内最佳实践，来提升企业绩效和竞争力的一种管理方法。
通过与行业内的领先企业对比，找出自身的差距，然后通过改进和创新，逐步追赶并超越对手。
1.2标杆管理的重要性标杆管理可以帮助企业实现以下目标：（1）了解行业内最佳实践并应用于自身业务；（2）优化业务流程，提高生产和服务效率；（3）追求持续改进和创新，实现业务增长；（4）提升员工绩效和团队协作能力；（5）增加客户满意度和忠诚度。
第二部分：内部价值链概述2.1内部价值链的概念和构成内部价值链指企业内部各个环节的活动，包括采购、生产、销售、物流、售后等环节。
这些环节相互衔接，形成一个完整的价值链，每个环节都对最终产品或服务的附加值产生作用。
2.2内部价值链的优化措施优化内部价值链可以从以下几个方面入手：（1）提高采购效率和质量，确保原材料的供应稳定和成本控制；（2）优化生产流程和设备配置，提高生产效率和产品质量；（3）提升销售和市场开发能力，拓展客户群体和市场份额；（4）优化物流管理和供应链，降低成本和提高交货速度；（5）加强售后服务和客户关系维护，提升满意度和忠诚度。
第三部分：标杆管理与内部价值链的整合3.1标杆管理与内部价值链的联系标杆管理与内部价值链密切相关，两者相互促进、相互支持。
通过学习行业内最佳实践，企业可以发现内部价值链的改进空间，并通过改进内部价值链来提升绩效和竞争力。
3.2运用标杆管理方法优化内部价值链通过标杆管理方法来优化内部价值链，可以从以下几个方面入手：（1）分析行业内最佳实践，了解优化的方向和目标；（2）评估自身的差距和潜力，并制定改进的策略和计划；（3）实施改进措施，包括流程优化、技术创新、人员培训等；（4）持续监控和评估改进效果，进行必要的调整和改进。
从模仿到超越标杆管理培训课程
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
–订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性
学习 对象
标杆管理目标行业或公司
–航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
• 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
4、向自己对标
把自己想象成最差的 从自己的错误中反省
零时差
零借口
零排斥
零遗留
零心态
零障碍
趋零法则：心态清零
零缺陷
零缺口
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
9+1=10
十全十美
9－1＝0
徒劳无功
•目标明确， •结构清晰，岗位明确，流程简明有效； •明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； •明显的团队文化，学习型团队。
• 把失败信息上升为理论知识。
• 反对单一的追究责任人制
• 让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
3、向下级和基层对标
• 故事：盖茨的邮箱智慧
——他们更了解实际情况
• “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。”
• 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日）
后发者优势：
领先者
➢先进理念 ➢经验教训 ➢一举一动
模仿着
➢战略选择 ➢管理模式 ➢战术运用
2、标杆管理的行业突破
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案例：企业经营战略中的标杆管理
诊断
内部因素分析 SWOT分析 客户满意程度 资源评估 最佳标杆 战略定位 目标确定 业务战略 业务战略 经营计划 执行 评估和控制 战略改进 外部环境分析 行业/市场竞争分析 主要成功因素
战略形成
文件化 有效执行
定期评估
比亚迪 的故事
核心是运用竞争标杆管理工具实施其战略管理
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么”
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2010年一季度商业企业对标指标（示例）
企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性
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3、企业战略的执行离不开标杆管理
沟通的因素
只有 的员工 理解企业战略
无法有效的执行公司战略
管理层因素
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案例分享
施乐公司的罗伯特·开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。 他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 计划
1、确认对哪 个流程进行标 杆管理。 2、确定用于 作比较的公司。 3、决定收集 资料的方法并 收集资料。
分析
1、确定自己 目前的做法与 最好的做法之 间的绩效差异。 2、拟定未来 的绩效水准。
128.74 239.15 2.26 1.24 240.39 45.91 373.27 0.54 74.01
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讨 论
看到上述数据我们想到了什么？ 差距、优势 差距的原因 如何才能缩短差距
16ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、标杆管理的类型
（1）内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。 它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。辨识内部绩效标杆的标准，即确立 内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。辨识企业内部最佳职能 或流程及其实践，然后推广到组织的其它部门。除非用作外部标杆管理的基准 ，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。因此 在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。 （2）竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。 竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面 的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理的实施较困难，原因 在于除了公共领域的信息容易接近外，其它关于竞争企业的信息不易获得。 （3）职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行 的标杆管理。 这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外 部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合 作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。 （4）流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 标杆管理是类似的工作流程，而不是某项具体业务与操作职能或实践。这类标 杆管理可以跨不同类组织进行。它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详 细的了解。
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战略的执行——标杆管理法 管理 ——将战略落实到具体行动上
层
战略性监控 与反馈
沟 通
将战略转化 为执行语言
考核反馈 体系
资 源
培育执行性 标杆管理法
战略指标分解
整合资源 以提升绩效
员 工
把战略演化为 日常工作
持续的岗位 对标与创标
指标细分执行
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运用标杆管理法逐层实现目标
公司目标和策略 明确公司战略目标 公司关键成功因素 确定要实现这个战略目标 需要哪些关键成功要素？ 有哪些关键举措？ 公司关键绩效指标 衡量这些关键举措的关 键绩效指标有哪些？ 实施和控制 如何实施？
序号 指标项目 2010年一季 度平均 2010年一季度 先进 云南 2009年一季度 指标 69.75 93.45 5.15 2.93 392.28 319.12 395.12 0.67 89.42 2010年一季度 指标 77.52 121.69 4.43 2.75 432.33 301.41 422.21 0.70 109.14 同期比 11.14% 30.22% -13.98% -6.14% 10.21% -5.55% 6.86% 4.10% 22.05%
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课程大纲
第一部分：标杆透析
第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标
第六部分：全面标杆管理与企业创标文化
第七部分：实施中的案例分析
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第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之一
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
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对标工作的背景
经过几年波澜壮阔的改革发展，中国烟草不断做大做强。 但随着企业组织结构的调整，尤其是工业企业之间的联合重组 ，企业的规模不断扩大，企业的管理层级不断加多，管理难度 不断加大。如何防止出现大企业病，保证企业的管理高效率， 提高企业的竞争力，已经成为全行业共同关注的焦点问题之一 。 从更广阔的背景来看，通过对标来提升企业的管理水平， 并非仅仅只是中国烟草的选择。2008年，国资委在《中央企业 负责人年度经营业绩考核补充规定》中，对央企业绩考核新规 定首次引入“行业对标”原则，引导央企以同行业先进企业的 指标为标杆，通过持续改进，逐步达到标杆企业的先进水平。 伴随着近年来的快速发展，面对管理这一共同难题，对标 成为国企管理者的共同选择。
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理 执 标 行 杆 流 管 程 理
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
岗位 标杆 标杆 文化
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标杆管理与其他管理工具的关系
战略管理
1
2
流程管理
标杆管理
3
信息管理
4
绩效管理
共性： 能够帮助企业实现提升管理的目标 都是持续改进的的过程 都有预期的阶段性目标 特性： 能够主动发现、分析问题，迅速改善 能够有力的推动战略有效实施 能够有效的促进企业核心竞争能力建设
6
对标工作的背景
标杆管理通俗化表述，那便是 “比、学、赶、超”。
目前对于对标存有一定误解，将对标和贯标混为一谈。标 杆管理（Benchmarking）的词根benchmark，本义为水平点、基 准，可延伸为标杆之意，这一标杆可以结合各个行业各个企业 的战略目标而分别选定并寻求改善。而贯标指的是贯彻某一标 准（standard），这一标准所指通常是ISO9001、ISO14001、 OHSAS18001等，这些标准往往是要求企业建立和完善已经相对 成型的管理要素。 对标作为一种管理“工具”，具有很强的应用性和实践性 。它强调数理统计技术的应用，寻求建立科学合理的、纵横可 比的度量指标，实现企业管理的参数化和信息化。而当前企业 相对粗放的管理体系中普遍缺失的恰恰就是这种量化能力。
1 2 3 4 5 6 7 8 9
人均劳动效率（卷 烟）(箱/人) 人均卷烟销售收入 （万元/人） 卷烟三项费用率 （%） 人工费用占销售收 入比重（%） 单箱人工费用（元 /箱） 单箱卷烟经营费用 （元/箱） 单箱卷烟管理费用 （元/箱） 物流费用占销售收 入比重(%) 单箱物流费用(元/ 箱)
63.19 90.53 5.51 2.87 389.74 199.63 592.14 0.95 129.81
5%
85%的管理层
花费在讨论战略上的时 间少于每月1小时
90%的公司
人的因素
只有 的经理人 将企业战略与部门目标连接
25%
不能有效进行 战略管理
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
某500强的战略部与子公司的矛盾
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标杆管理系统图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
企业发展战略 经营战略
整合
1、就标杆管 理过程中的发 现进行交流并 获得认同。 2、确立部门 目标。
行动
1、制定行动 计划。 2、实施明确 的行动并监测 进展情况。
完成
1、处于领先 地位。 2、全面整合 各种活动。 3、重新调校 标杆。
这是一项持续改进 的工作
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讨 论
我们实行标杆管理的动因是什么？ 外部：市场竞争？ 上级主管部门？ 客户需求？ 。。。。。。 内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。。。。。。
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
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对标工作的背景
对标是什么？ “对标是一种管理方法，实质是标杆管理，关键是推动企 业管理水平的持续改进和提升。”2009年5月，姜成康局长在上 海烟草集团考察调研之时如是评价。 对标，全称标杆管理（Benchmarking），又称基准管理， 源于20世纪70年代末80年代初。标杆管理的概念可概括为：不 断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企 业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进 入赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向 业内或业外最优秀的企业学习。 经过施乐公司、美孚石油公司等一大批企业的实践，标杆 管理得到了企业管理者和管理学界的认同，与企业再造、战略 联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。