管理岗位培训材料-常用管理工具
咨询公司常用的管理方法和工具
•客户的需求是什么 •客户最感兴趣的是什么 •客户需求的绩效是什么 •客户为什么对我们有信心
管理方法和工具
二、分析的工具
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
咨询公司常用的管理方 法和工具
2020年5月24日星期日
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
定量级
优化级
级 原始级
基础级
规范级
系统级
标杆式
1、作坊式 1、有基本组 1、组织架构基 1、有良好的管 1、有良好的
管
管理 2、无成型
织，形如虚 设
本完整，职能和 流程重叠现象严 重
理系统，
但执行力和沟通 不够
4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
•回 報 •指 揮
•決策 層
•X部
門
•橫向 協調
•Y部 門
•Z部 門
•X1次部 門
•X2次部
•Z1次部
門
•橫向 協調
門
•Z2次部 門
•X1 •X1 •X1 •X2 •X2 1小 2小 3小 1小 2小 組組組組組
•配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料
處理規範
•整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
•SOP •DP
•企業組織 •結構
•任務 •職掌
•實 施
•全企業組織結構 •全企業整合流程
hse管理工具实用手册
hse管理工具实用手册导言：HSE（Health, Safety and Environment）管理工具是指在企业的健康、安全和环境保护方面提供有效支持的实用工具，旨在帮助企业规范管理流程、提高安全生产水平、降低事故风险、保护员工健康，并积极履行社会责任。
本手册将介绍几种常用的HSE管理工具，帮助企业了解其功能和使用方法，从而更好地实施HSE管理并促进可持续发展。
第一章：HSE管理体系介绍在本章中，将对HSE管理体系进行介绍，包括其定义、目标和重要性。
此外，还将讨论HSE管理体系的基本原则和要素，并阐述企业实施HSE管理体系的好处。
第二章：风险评估和管理工具风险评估和管理是HSE管理的核心内容之一。
本章将介绍几种常用的风险评估和管理工具，包括：1. 风险评估矩阵：介绍如何使用矩阵来定量评估风险的可能性和严重程度。
2. 安全分析方法（JSA）：介绍通过分析作业流程、识别潜在危险和采取相应措施来降低风险的方法。
3. 事故模式与影响分析（AMI）：介绍如何通过分析事故模式和影响，预测事故可能发生的概率，并制定预防措施。
第三章：培训和意识提高工具培训和提高员工的安全意识是HSE管理的重要环节。
本章将介绍以下常用工具：1. 培训计划和培训材料：介绍如何制定培训计划并准备培训材料，以帮助员工了解安全规定和操作规程。
2. 宣传资料和标识物：介绍如何通过制作宣传资料和标识物来提高员工对安全的认识和重视程度。
例如，制作海报、横幅等，以突出安全管理的重要性。
第四章：应急管理工具事故和紧急情况的处理是HSE管理的重点。
本章将介绍以下工具：1. 应急预案编制：介绍如何制定应急预案，包括灾害类型、应急组织机构、应急措施等。
2. 应急演练：介绍如何组织和实施应急演练，以检验应急预案的有效性和员工的应急响应能力。
3. 事故调查工具：介绍如何开展事故调查，确定事故原因，并提出改进措施，以避免事故再次发生。
第五章：绩效评估和改进工具HSE管理需要进行持续的监测、评估和改进。
质量管理方法与工具培训资料(ppt 71页)
没有专门培训课程
执行不到位
没有专门人员负责
物
重
没有相关规定
量
输液皮条有水
过
医护人员
高
没有放水意识
制度
材料
（七）排列图
1、定义
它是由意大利经济学家提出，又称为帕累托图 或柏拉图。排列图由一个横坐标，两个纵坐标、几 个按高低顺序排列的直方图和一条累计百分比折线 组成。
2、用途
找出关键的质量问题； 找出引起质量问题的关键原因。
9
8
平均住院天数
（六）因果图
1、定义 它是由日本质量管理大师石川馨所发明
出来的，故又名石川图。用来表达结果（质 量问题）与众多原因之间关系的一种工具。 因形状像鱼骨，也称为鱼骨图。
2、寻用找途质量问题产生的原因，以便于
对症下药，解决质量问题。
鱼骨图
实施
制度
环境
等候区 病房 病床
信息设备 治疗设备 检查设备
CT室登记处 登记,核价
病人拿到CT 检查报告,离开
CT室扫描
收费处付费
急诊病人做 CT检查
扫描准备
CT室登记处 登记,预约检查
日期和时间
不好
是否当天 做检查?
否 CT室登记处 按约定时间到达
是
病人的自我 准备情况?
好
注射造影剂
病人需做 是 增强扫描
?
否
患者CT检查服务流程图
2、用途 通过对现有流程图各环节的分析，可以发现系统的质量
质量管理方法：有PDCA循环法， SWOT分析法等
什么是质量管理工具
质量管理工具是由管理者使用，直接或者 间接作用于管理对象，能够帮助管理者实 现管理目标的有形的事物。
常用质量管理工具
1)质量管理(汽车行业ISO/TS16949)有五大工具：PPAP: Production part approval process,生产件批准程序AQPQ: Advanced Product Quality Planing ,先期质量策划PFMEA: Potential Failure Mode and effects Analysis,潜在失效模式及影响分析SPC: Statistical Process Control，统计过程控制MSA: Measurement System Analysis,质量管理常用工具和方法：因果图（鱼骨图）排列图直方图头脑风暴法树图过程决策程序图（PDPC）网络图矩阵图亲和图水平对比法2)完整的品质管理控制流程1。
QCC：品质保障圈。
包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等2。
IQC：进料品质检验。
企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。
IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。
视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）3。
IPQC/PQC：制程检验。
在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。
从而提高制程品的成材率，降低成本4。
FQC：这是一个全面的单位。
叫入库检验，也叫终检（制程）。
在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。
在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。
保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。
视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。
说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。
亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。
7S车间管理活动培训资料
7S车间管理活动培训资料背景资料一、7S的由来：5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法、信息等生产要素进行有效管理。
这是日本企业独特的管理办法.因为整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(seiketsu)、素养(Shitsuke)是日语外来词，在罗马文拼写中，第一个字母都为S,所以日本人称之为5S。
近年来，随着人们对这一活动认识的不断深入，有人又添加了“安全(Safety)、速度(Speed)、节约(Save)”等内容，分别称为6S、7S、8S。
它在日本企业中广泛推行，它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“7S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
“7S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“7S”活动就难以开展和坚持下去。
7S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约）管理方式，保证了公司优雅的生产和办公环境，良好的工作秩序和严明的工作纪律，同时也是提高工作效率，生产高质量、精密化产品，减少浪费、节约物料成本和时间成本的基本要求。
二、公司为什么推广7S：为改善和提高企业形象；为创造、维持有效率的工作环境，为吸引顾客，让顾客有信心，订定本办7S活动的认识一、7S原则快速记忆：整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学面局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；安全：安全操作，生命第一；清洁：形成制度，贯彻到底，素养：形成制度，养成习惯。
二、适用范围：生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所；公共事务、供水、供电、道路交通管理等，社会道德、人员思想意识的管理。
三、7S的主要作用：1.7S让客户留下深刻的印象；2.7S可以节约成本；3.7S可以缩短交货期；4.7S可以使我们的工作场所的安全系数增大；5.7S可以推进标准化的建立；6.7S可以提高全体员工的士气。
四、7S的含义和做法整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约（一）整理含义：将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来以外，其它的都清除或放置在其它地方。
外资500强企业5S管理培训材料
➢ 当我拿起扫帚才有别的员工跟着打扫 (H公司 J班长)
➢ 我每天提前一个小时上班就进行 5S活动。过两个月就很多人开始参与. (T公司 N班长)
标记 品名
A
1
A1
2
A1
指定场所 3
标记数量
5/30
有必要 以身作则的实行力
外资500强企业5S管理培训材料
整理的定义
1) 整理的定义
是指，单位内所有物品(设备、尺工具、备品、原副/资材等)， 以使用必要性为基准
,
果断地去掉不必要的.
明确区分 !
不用品 不急品 不必要的
必要品(可用品):在基准始点内，生产活动上要使用的物品。 不急品:可能(再)使用，但使用频度少，因此不用放在现在的保管场所的物品。 不用品(不必要品):在基准始点内，没用而要废弃或销卖的物品
6/30
必要品 必要的
外资500强企业5S管理培训材料
洪吉童
张明
王淑贤
24
26
上海- F -> 管理不完善的停车场, 不容易知道是『谁的车辆』.
标记场所
标记 搁板品名
洪吉童 南京-A
标记 24
车牌
张明 上海-F
王淑贤 北京-B
26
上海-F
标记场所
9/30
外资500强企业5S管理培训材料
清扫的着眼点
※ 清扫的着眼点
(1) 对场所的着眼点
① 对搬运通道或步行通道，地面有没有凹凸， 通道是否放着东西?
贴标语牌之前 先要整理.....
⑤ 管理监督者要让员工知道整理错的话会发生哪种浪费.
彻底 整理、整顿
为什么？ 整理整顿 .........
7/30
培训管理体系三库-概述说明以及解释
培训管理体系三库-概述说明以及解释1.引言1.1 概述培训管理体系三库是指培训管理中涉及的三个重要组成部分：培训需求库、培训内容库和培训评估库。
这三个库相互关联、相互支持，构成了一套完整的培训管理体系。
通过有效地管理和利用这三个库，可以提高培训效果，推动组织的持续学习和发展。
首先，培训需求库是培训管理体系的一个基础。
它主要用于收集、分析和管理组织内部的各种培训需求。
在这个库中，可以记录员工的培训需求，包括岗位培训、技能提升、职业发展等各个层面的需求。
通过对这些需求的准确获取和分析，可以制定出符合组织实际需求的培训计划，提高员工的工作能力和素质。
其次，培训内容库是培训管理体系中的重要组成部分。
它主要用于收集、整理和管理各种培训课程的内容和资料。
在这个库中，可以包含各种培训课程的教材、讲义、PPT等学习资料。
通过对培训内容的统一管理，可以确保培训的质量和一致性，提高培训效果，使得员工能够系统地学习和掌握所需的知识和技能。
最后，培训评估库是培训管理体系中的关键环节。
它主要用于对培训效果进行评估和反馈。
在这个库中，可以包含培训评估的各种指标和工具，如培训满意度调查、知识掌握测试等。
通过对培训效果的具体评估，可以了解培训的实际效果，找出问题并进行改进，不断提高培训的质量和效果。
综上所述，培训管理体系的三个库相互关联、相互支持，在培训管理中起到了重要的作用。
培训需求库为培训计划的制定提供了基础，培训内容库保证了培训的质量和一致性，培训评估库为培训效果的评估和改进提供了依据。
通过合理地管理和利用这三个库，可以实现组织的持续学习和发展。
1.2文章结构1.2 文章结构文章将分为以下几个部分进行阐述：1. 引言：本部分将通过概述培训管理体系三库的重要性，以及对文章结构和目的的简要介绍，为读者提供整体了解。
2. 正文：本部分将重点讨论培训管理体系的三个关键库，包括培训需求库、培训内容库和培训评估库。
2.1 培训需求库：首先，我们将概述培训需求库的定义和作用，介绍其在培训管理中的重要性。
目视化管理培训资料
目视化管理常用的工具---颜色管理 颜色管理手法：
(3)项目管理
依项目的开发进度与目标进度作比较,个别以不同颜色表示, 以提醒管理人员注意工作进度
目视化管理常用的工具---颜色管理 颜色管理手法：
(5)生产安全
用颜色表示每日安全状况,如:
目视化管理常用的工具---颜色管理 颜色管理手法：
目视化管理的内容
可视管理二：接触事实
现场里，管理人员必须管理5个M：
人员( M a n p o w e r ) 机器( M a c h i n e s ) 材料( M a t e r i a l s ) 方法( M e t h o d s ) 测量( M e a s u r e m e n t s )。
由后工序填写部品取货需求量,当往前工序送货时,将收发清单带回,作 为下次送货的依据。
存货地点: 工件品番: 计划数量:
加工看板
工程名: 生产日:: 实际数量:
加工设备:
目视化管理常用的工具---看板管理 看板的种类：
在固定的生产线上作为生产指令的看板,一般是信号灯或不同颜色的标志。 进行指生产时用于材料准备工作的看板。 进行指生产时用于材料准备工作的看板。 生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板，只用一次，用毕 后即收回。
准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明 工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及 变异发生时，要如何处置。
5、测量
目视化管理的内容 可视管理二：接触事实
你如何检查流程是否正常运转？量规上必须清楚标示出
正常的作业范围。如压力表指示是否在安全范围内，如安全 范围用绿色贴纸，非安全范围用红色和黄色贴纸
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
月计 划
季度 计划
年度 专项 …… 计划 计划
计划管理——凡事都善始善终
1
工具9 有效计划法
日计划
日计划包含的内容： 当天目标——即你必须当日完成的重要的、优先的工作 预留事项——预定的约会、开会等保留给特别工作的时间 待做事项——希望完成的不太重要、优先次序低的工作
正确评估自己 的压力水平
压力管理
1
工具6 用“6W3H”法分析细化目标
6W
Why(明确了解工作进行的目的及理 由） What（确定要做哪些事项） Who（明确责任者及协助者，诠来 做） When（什么时候完成） Where（在什么地方完成） Which（确定工作的优秀顺序，找 出解决问题的重点对策）
3H
How to（明确各项行动如何进 行及进行的顺序步骤） How many（工作数量是多少） How much（预算费用是多少）
因果图 SWOT分析法 “五个为什么”
橄榄球定律
思维创新 “六顶帽子”思维法
思维创新——是可以训练出来的
工具12 鱼刺因果图
主要原因
主要原因
问题
主要原因
主要原因
思维创新——是可以训练出来的
工具12 鱼刺因果图 运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：
人力
工作 环境
设备
头
脑
风
方法
材料
暴
技术
思维创新——是可以训练出来的
B类较重要，每天5件，占总工作量30~40%， 所费时间占总工作时间20~40%
C类为日常性一些事务占总工作量的40~50%， 所费时间占总工作时间的15%
“SMART”原则
目标管理
目标多杈树法 “6W3H”法
目标管理——确定一个清晰而明确的目标
工具4 用“SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）
蓝色
事实、图形、信息、目标、 事实是什么样的？ 中性
情绪化、直觉、凭兴趣、 它像什么，就说什么。
预感
你支持哪方面？
创造性、建设情、有梦想、 让我们开始吧 有希望，追求利益
考察错误
它失败了，因为…
创造力、推动力、有新观 一定有更好的办法 点、新方法
注重思考，有控制、有条 让我们回过头来想想应
理，鼓励各种方法
压力管理曲线
压力管理——适度最好
工具10 正确评估自己的压力水平
我们总感觉压力来自于外部环境，但 并不是每个人在同一环境下都会感到有压 力，实际上压力源于我们自身，承认这点 是很重要的。
压力管理——适度最好
工具10 正确评估自己的压力水平
测试工具：霍尔姆斯和拉赫的《社会再适应评定量表》 也称（应激评定量表）
效 方
交流
法
深思
压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
行动力
破坏区
潜能区 发展区 舒适区 乏力区
焦虑曲线
压力管理曲线示意图
压力
压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
减压的两个方法
凯利魔术方程式： 1.问你自己可能发生的最坏状况是什么 2.准备接受最坏的状况 3.设法改善最坏的状况
“3R”减压原则： 放松、退缩、重整
理
步
例外处理
骤
定期评估
计划管理——凡事都善始善终
1
工具8 标准化管理
拉斯迪宾馆的服务标准 麦当劳的标准化管理
计划管理——凡事都善始善终
1
工具9 有效计划法
凡事都要统一和决断，因此成功 不站在自信的一方，而站在有计划的 方。 ——拿破仑
计划管理——凡事都善始善终
1
工具9 有效计划法
计划
日计 划
周计 划
可接受的
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善 可于 能将 也时 更间 容和 易精 成力 功用 ！在
一 个 目 标 上 的 人
目标管理——确定一个清晰而明确的目标
1
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
A——最重要的 B——较重要的
一个工作日
C——次重要的
时间管理——要事第一
工具3 用“ABC控制法”使用时间
成功人士对每天工作的划分：
类型 A 类
B 类 C 类
简述 规划与发展
持续性项目 日常性事务
具体描述
A类工作重要且紧迫每天1~3件占总工作量 15~20%；所费时间占总工作时间60~80%。 分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等
▲你最近失去了哪些顾客？为什么？ 威胁T ▲是否发生了不利于你的变化？ ▲你的竞争对手正在做什么？ ▲是否发生了任何会伤害你的变化？ ▲是否存在威胁你所在组织的情况？
▲你的组织在未来5~10年中的情况怎样？
思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法
内部 关键优势S 关键劣势W
外 部
关键机遇O
工具13 SWOT分析法
SWOT： S——自身强项、优势 W——自身弱项、劣势 O——外部环境存在的机会、机遇 T——外部环境存在的威胁、对手
思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法
内部
优势S
劣势W
外部
机遇O
威胁T
思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）
团队学习 ● 工具28 头脑风暴法
● 工具29 深度对话
“四象限原理”
时间管理
80/20法则 “ABC控制法”
时间管理—— 要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急
不紧急
重
要
Ⅰ
Ⅱ
紧急又重要事项
重要但不紧急事项
Ⅲ
Ⅳ
紧急但不重要事项 不紧急也不重要事项
不
重
要
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
有明确的长期目标 有清楚但短期目标 有较模糊目标 无目标
3% 10% 60% 27%
社会顶尖成功人士 社会中上层 社会中下层
社会最底层
目标管理——确定一个清晰而明确的目标
1
工具4 用“SMART”法确定目标
可确定的
(Specific)
可衡量的
有时间限制的
（Measurable) “SMART”原则 （Time Indication)
提出新 问题 总结 经验
检查
执行
PDCA循环的8个步骤
计划管理——凡事都善始善终
1
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
目前 水准
PDCA
PDCA
改善后水准 PDCA
科学的工作循环周期
计划管理——凡事都善始善终
1
工具8 标准化管理
标准设定
标
准
教育
化
重复频率高的经常性
管
实施管理
业务要标准化！
关键优势S
关键劣势W
▲擅长什么？
▲你不擅长什么？
▲拥有什么新技能？
▲缺乏什么新技能？
▲能做什么别人不能做的事？
▲别人在什么事情上比你做得好？
▲如何能够重复最近的一次成功？
▲你最近的一次失败是什么？为什么？
▲什么使你与众不同？
▲你尚未完全满足哪一个顾客群体？
▲你的顾客为什么要来你这里？ 机遇O ▲是否发生了你希望的变化？ ▲你学会了什么技能？ ▲你能够提供什么新产品或服务？ ▲你能够接触到哪一个新的顾客群体？ ▲你如何能够使你与众不同？
●接听电话 ●准备招聘计划
●会见客户
●辅导下属 ●老总召见
●准备工作总结
●处理应急事项（3件） ●与财务经理讨论费用预算问题
第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
Ⅰ 20%~25%
Ⅲ 15%
不紧急
Ⅱ 65%~80%
Ⅳ
＜1%
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间
80% 20%
20% 80%
重点做20%重要性是80%的工作
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第一步，安排事项
●例会
●与人事经理淡奖金问题 ●审阅文件
该怎么做
逻辑性强，易于 向Βιβλιοθήκη 人解释不需调动情绪， 有动力
乐观，积极，有 动力，团队精神
反思自己
找到更好的做事 方式，保证最佳 程序
有效利用时间， 减少决策时间
可能抑制创造力，缺 乏热情 热情有余，理智不足， 不稳定 遇阻时会持怀疑态度
关注第二象限—— 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！
时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
紧急
不紧急
重
要
Ⅰ
紧急状况
迫切问题
限期完成
准备事项
Ⅱ 准备工作，预防措 施计划建立、维持 人际关系，休闲充电 提高学习能力
Ⅲ
Ⅳ
造成干扰的访问、电话 忙碌而琐碎的事
不 重
信件、报告、会议 许多紧急事件 许多凑热闹的活动
价值20%的工作
事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理