缔造竞争新优势--标杆管理
标杆管理
概述标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。
标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。
同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。
这实际上就是一个模仿和创新的过程。
通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。
标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。
标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。
它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。
创新——标杆管理之灵魂
创新——标杆管理之灵魂标杆管理作为改善经营业绩、提高管理水平的有效方法，受到了企业界的普遍认可和高度重视。
本文在介绍标杆管理意义和特点的基础上，着重阐述了标杆管理的灵魂——创新。
标签：标杆管理创新竞争优势作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benchmarking),是支持企业改进经营状况、提高业绩、获得竞争优势的重要管理方法。
标杆管理是由美国施乐公司于20世纪70年代末首创的，由于能够给企业带来巨大的收益，随后摩托罗拉、IBM、杜邦等公司包括国内的海尔、海信等企业紧跟其后，纷纷采用标杆管理，努力追赶并超越标杆企业。
短短三十年的发展，标杆管理便风靡全球，成为企业获取竞争优势的重要方法。
标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同优秀企业作比较，借鉴学习先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环管理方法。
标杆管理能够给企业提供具有可行性、可操作性的目标，提供如何提高经营业绩，如何实现目标的思路，对企业在激烈的竞争中获得发展具有重要意义。
一、标杆管理的意义1.节省资源，获取时间优势科技进步日新月异，市场竞争日趋激烈，快速适应市场变化成为企业取得成功的关键因素。
那些被优秀企业所利用或是被实践证明的、行之有效的方法、技术、流程、经营模式等，企业可以通过学习借鉴，结合具体实践进行创新和改善，将其有效地应用到本企业管理中。
这不仅使企业争取了宝贵的竞争时间，还可以节省资源，降低R&D费用。
相关研究表明，标杆管理可以帮助企业节省大约30%～40%的开支。
2.取人之长，补己之短古人云:“它山之石，可以攻玉”。
努力营造学习氛围，建设学习型组织，增强企业的学习能力和创新能力。
在调查、分析、寻找与标杆企业在产品、服务、流程、设备、技术及管理等方面差距的基础上，学习标杆企业的长处和优势，弥补缺陷，克服不足。
纵观那些在激烈市场竞争中能够得到持续发展的企业不难发现，他们的成功就是因为善于“学习”，学习他人之长处，借鉴他人之优势。
企业标杆管理应用
标杆数据分析
数据对比分析
将收集到的标杆数据与自身企业数据 进行对比，发现差距和不足。
差距原因分析
分析标杆企业与自身企业之间的差距 ，探究其原因和影响因素。
最佳实践提炼
提炼对标企业的成功经验和最佳实践 ，总结其核心优势和成功要素。
制定改进计划
制定目标
根据标杆分析的结果，制定企业未来的发展目标 和战略规划。
企业标杆管理应用
汇报人： 2024-01-07
目录
• 标杆管理概述 • 标杆管理的核心要素 • 企业标杆管理实践 • 企业标杆管理案例 • 企业标杆管理的挑战与对策
01
标杆管理概述
定义与特点
定义
标杆管理是一种通过比较和评估 企业自身与行业内外的最佳实践 ，以提升组织绩效和竞争优势的 管理方法。
03
企业标杆管理实践
确定标杆领域
确定标杆领域
01
在选择标杆对象时，企业需要明确自身在哪些领域需要提升，
并选择相应的标杆对象。
收集信息
02
收集相关行业、竞争对手、合作伙伴等的信息，以便更好地了
解标杆对象的优势和劣势。
分析标杆对象
03
对收集到的信息进行分析，找出标杆对象在某些领域中的优势
和成功因素。
促进创新
标杆管理鼓励企业跳出自 身的思维局限，借鉴他人 的成功经验，从而激发创 新思维和创新能力。
标杆管理的历史与发展
历史
标杆管理起源于20世纪70年代的 美国，最初应用于施乐公司，后
来逐渐被各行各业广泛应用。
发展
随着全球化的发展和企业竞争的 加剧，标杆管理的应用范围越来 越广，不仅限于产品、服务和流 程，还扩展到了组织文化、战略
浅谈企业标杆管理 企业标杆管理
浅谈企业标杆管理企业标杆管理精品文档，仅供参考浅谈企业标杆管理企业标杆管理鉴于我国的企业管理水平总体上相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广泛的适用空间，但是我国企业在进行标杆管理的过程中中要注重创新精神，防止企业战略趋同。
本站为大家整理的相关的浅谈企业标杆管理，供大家参考选择。
浅谈企业标杆管理标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。
随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。
目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。
本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
一、标杆管理的概念及思想内涵对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。
简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。
标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。
学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。
但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
二、标杆管理的流程我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。
标杆管理制度是什么
标杆管理制度是什么一、标杆管理制度的特点1.1明确的目标。
标杆管理制度的首要任务是为企业设定明确的目标和奖励机制，鼓励员工持续提高绩效水平，追求卓越。
1.2严格的规范。
标准化的管理制度能够规范企业运作，明确各部门职责和工作流程，减少工作中的偏差和错误发生，提高工作效率。
1.3持续改进。
标杆管理制度要求企业不断地发掘问题，制定改进措施，推动持续改进的循环往复，以逐步提高企业绩效。
1.4强调数据分析。
标杆管理制度通过数据分析和KPI指标监控，实现对企业运营情况的实时监控，及时发现问题，进行及时干预。
1.5注重团队协作。
标杆管理制度鼓励员工间的互相合作和沟通，形成团队合作意识，共同为实现企业目标努力。
二、标杆管理制度的优势2.1创新推动。
标杆管理制度鼓励企业不断学习和借鉴行业最佳实践，创新思维，不断推动企业向前发展。
2.2效率提升。
通过明确的流程和标准化管理，标杆管理制度帮助企业提高工作效率，降低浪费，提高生产力。
2.3员工激励。
标杆管理制度设置明确的绩效考核标准和奖惩机制，激励员工积极进取，为企业发展贡献力量。
2.4持续改进。
标杆管理制度强调不断改进和优化，通过不断寻找改进的空间和机会，提高企业绩效水平。
2.5降低风险。
标杆管理制度通过数据分析以及绩效监控，能及时发现企业运营中的问题和隐患，有效降低企业风险。
三、创建标杆管理制度的步骤3.1建立标准化管理体系。
首先需要确立企业的核心价值观和目标，为企业建立标准的管理制度提供明确的指导。
3.2设定绩效目标和KPI指标。
为了实现企业目标，需要为各部门设定明确的绩效目标和关键绩效指标，用于度量工作表现。
3.3建立奖惩机制。
为了激励员工积极进取，需要建立奖惩机制，明确奖励政策和惩罚措施，使员工能够自觉推动绩效提升。
3.4持续改进与优化。
标杆管理制度并非一成不变的，需要持续的改进和优化。
企业需要定期检查和评估制度的实施效果，及时做出调整和改善。
3.5持续学习和创新。
采购部门常用的标杆管理
采购部门常用的标杆管理引言标杆管理在采购部门中扮演着重要的角色。
通过与行业内或其他组织的标杆进行比较和学习，采购部门可以确定自身的目标、优化采购流程、提高效率和质量，并在市场竞争中保持竞争优势。
本文将介绍采购部门常用的标杆管理方法，以及它们对采购部门的重要意义。
1. 标杆管理的定义标杆管理是指通过与同行业或同类型组织的标杆进行比较和学习，识别和推广最佳实践，以提高企业绩效的管理方法。
在采购部门中，标杆管理可以帮助企业评估自身的水平、发现问题、改进流程，并实现目标的达成。
2. 标杆管理的重要意义采购部门常用的标杆管理具有以下重要意义：2.1 提高采购效率通过与标杆进行比较，采购部门可以识别并优化内部流程和程序，从而提高采购效率。
标杆管理可以帮助采购部门发现自身薄弱环节，并借鉴行业内最佳实践，以提高整体采购效率。
2.2 降低采购成本标杆管理可以帮助采购部门找到降低采购成本的方法和策略。
通过学习和借鉴标杆组织的成功经验和做法，采购部门可以改进供应链管理，寻找更具竞争力的供应商，并优化采购流程，从而降低采购成本。
2.3 提高采购质量标杆管理可以帮助采购部门提高采购质量。
通过与标杆进行比较，采购部门可以了解行业内的最佳实践，并将其引入到自身的采购流程中。
这样可以提高采购部门的专业水平，优化供应商选择和评估过程，并确保采购物资的质量和合规性。
2.4 保持竞争优势标杆管理可以帮助采购部门保持竞争优势。
通过与行业内的标杆进行比较，采购部门可以及时了解到市场上的最新趋势和技术发展，并通过学习和借鉴标杆组织的成功经验，实现自身的持续改进和创新，保持在市场竞争中的领先地位。
3. 标杆管理的实施步骤采购部门可以按照以下步骤来实施标杆管理：3.1 确定标杆组织首先，采购部门需要确定标杆组织。
标杆组织应当是行业内的佼佼者或同类型组织中的最佳实践代表。
采购部门可以通过市场调研、行业报告和交流会议等方式找到合适的标杆组织。
3.2 收集信息采购部门需要收集有关标杆组织的相关信息。
标杆管理之我见
标杆管理之我见摘要标杆管理作为一种管理理念和方法，旨在通过借鉴和学习行业中最成功和高效的企业或组织的先进管理经验，来实现自身的管理优化和提升。
本文将从定义、特点和实施等方面对标杆管理进行探讨，并分享一些个人的看法和建议。
1. 引言随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业不再只满足于自身的发展，而是更加关注行业中最优秀的企业，通过学习和借鉴他们的先进经验和管理方法，来提升自身的竞争力和绩效。
标杆管理作为一种被广泛采用的管理理念和方法，具有重要的实践意义。
2. 标杆管理的定义标杆管理是指通过发现并学习行业或市场中最优秀和最成功的企业或组织，将其视为标杆，并通过借鉴其先进管理经验和成功策略，来改进自身的管理流程和业务实践。
标杆管理强调学习和创新，旨在实现组织的持续改进和卓越表现。
3. 标杆管理的特点3.1. 学习借鉴标杆管理的核心是学习和借鉴行业中最优秀的企业或组织的成功经验。
通过对标杆企业的研究和分析，可以发现其成功的管理实践和策略，从而为自身的管理决策提供借鉴和参考。
3.2. 持续改进标杆管理强调持续改进，通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，将其应用于自身的管理流程和业务实践中，以促进组织的不断进步和创新，提升竞争力和绩效。
3.3. 风险管理标杆管理也需要关注风险管理，尽管借鉴标杆企业的经验可以帮助组织取得成功，但并不意味着所有情况都适用于自身。
因此，在借鉴和应用标杆经验时，需要注意风险评估和防范，确保改进举措的有效性和可行性。
4. 标杆管理的实施步骤4.1. 选择标杆企业在实施标杆管理之前，首先需要选择适合自身的标杆企业。
选择标杆企业应基于行业和业务的特点和目标，以及标杆企业的成功经验和管理实践。
4.2. 分析和研究选定标杆企业后，需要对其进行深入的分析和研究。
这包括研究标杆企业的组织结构、流程管理、人才培养等方面的成功经验，以及其创新和变革的策略和方法。
4.3. 借鉴和应用通过对标杆企业的分析和研究，可以获取宝贵的经验和教训。
标杆管理的作用与分类
标杆管理的作用与分类标杆管理是一种管理方法，通过与优秀企业或组织进行比较，找到行业或同类企业中最优秀的标杆，将其作为自己的目标和榜样，通过学习和借鉴标杆的成功经验和管理模式，来提高自身的管理水平和绩效表现。
标杆管理的作用和分类如下：一、作用：1.提供参照：标杆管理从优秀企业中寻找最佳实践和经验，为其他企业提供参照和借鉴。
通过学习标杆企业的管理方法和策略，其他企业可以在不同方面进行改进，提高自身的绩效和竞争力。
2.制定目标：标杆企业往往在行业中具有领先地位和优秀业绩，将其作为目标可以激励其他企业不断追求卓越，超越自我。
制定具体的目标，并与标杆进行对比，可以帮助企业更加明确自身的发展方向和努力目标。
3.提升绩效：通过学习和借鉴标杆企业的管理模式和经验，其他企业可以改进其自身的组织管理、生产流程、产品质量、市场营销等方面，从而提升绩效和竞争力。
通过标杆管理，企业可以学习到有效的管理方法和技巧，推动企业自身的管理水平不断提高。
4.激发创新：标杆企业通常在行业内率先采用创新的管理方法和商业模式，通过学习标杆，其他企业可以了解到最新的管理思维和市场趋势，从而激发创新意识。
在学习标杆企业的过程中，企业可以发现自身的不足和改进的空间，进一步提升企业的竞争力。
二、分类：标杆管理可以根据不同的标准和需求进行分类，主要有以下几种分类方式：1.行业内标杆：这种标杆以行业内的优秀企业为比较对象，通过与同行业的最佳企业进行比较，学习和借鉴其经验和管理模式。
这种标杆管理主要关注行业内的最佳实践和先进技术，帮助企业提升自身竞争力。
2.跨行业标杆：这种标杆以与自身业务相关的其他行业的优秀企业为比较对象，通过学习和借鉴其他行业的管理模式和策略，带来新的思维和创新。
这种标杆管理主要关注不同行业的管理创新和跨界学习，帮助企业开拓新的商业机会。
3.国内标杆：这种标杆以国内具有一定影响力和领先地位的企业为比较对象，通过学习和借鉴国内企业的成功经验，帮助其他企业在国内市场中提高竞争力。
标杆管理信息化系统介绍资料
标杆管理信息化系统介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
国内知名对标大师陈泓冰老师介绍说：标杆管理强调结合实践，以问题为导向，抓住关键问题去解决。
标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的。
其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。
泓冰标杆四法：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法——责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”，再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。
责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。
竞争标杆优缺点总结(必备4篇)
竞争标杆优缺点总结(必备4篇)竞争标杆优缺点总结第1篇为企业提供参考和借鉴标杆管理是以业内领先企业为标杆，通过对其成功经验和管理模式的学习和借鉴，来提高自身企业的管理水平和竞争力。
这种管理方式可以帮助企业在竞争激烈的市场环境中快速适应和创新，增强企业的经营能力和市场占有率。
建立绩效评估体系标杆管理可以帮助企业建立完善的绩效评估体系，通过对标杆企业的绩效标准和评估方法的学习和借鉴，制定适合自身企业的绩效管理方法和指标，从而实现对员工的绩效评估和激励，提高员工的工作积极性和创造性。
提高企业的管理效率和效益标杆管理可以帮助企业借鉴和应用行之有效的管理模式和经验，优化企业的管理流程和组织架构，提高企业的管理效率和效益，降低企业的运营成本和风险，从而实现企业的可持续发展。
竞争标杆优缺点总结第2篇丧失前作打得“有来有回”的体验：敌人连招过长，经常出现玩家“看敌人表演一套广播体操” （如法姆亚兹拉的兽人、索尔城的双刀失乡骑士），前作优秀的战斗体验应该是玩家躲过难躲的招式（风险）后给予输出机会（奖励），而本作给予玩家挺过风险后的奖励不足。
敌人机制退步：以往的魂系列敌人存在各种弱点，尤其血源、魂3中拥有许多策略性打法来压制敌人的方式（如部位破坏），鼓励玩家提升打法策略和操作执行，而法环中操作层面压制敌人的手段非常少，只能看着对面旋转跳跃。
胜利条件运气的成分提升：魂系列一贯的“看透了敌人所有招式=胜利”的体验属于“经验主导胜利”的模式，运气的成分虽有但不大（打熟了之后，基本上只有大意才会落命）。
但法环某些Boss的战斗体验运气成分很大（如蒙格特有几招前摇过快的招式和分辨不了的变招、女武神的水鸟乱舞）。
后期数值崩坏：无法想象单人正常等级下平推圣树这张图······本来是想好好推图的，结果变成了圣树第一跑男。
数值提升收益对操作提升收益的碾压：虽然从RPG数值层面强化了玩家的能力（召唤骨灰、各种Buff道具等），使得游戏玩法多样化，但是没有从操作相关性能层面强化玩家，导致玩家要想跟上相比前作更加强大的敌人，最有效的是提升数值，而非提升操作。
标杆管理
经济附加值是全国衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的 一种工具，用公式表示为
EAV=EBIT×（1-T）-K×C
（1）经济附加值用经济利润代替会计利润。
（2）经济附加值想管理者灌输资本增值的概念
（3）经济附加值讲不通资本规模、不同资本结构、不同经济风 险的企业放在同一起跑线上进行绩效评估
（4）运用经济附加值进行绩效评价还可以将绩效评价与企业价值 最大化的目标联系起来，是管理者的利益与股东的利益矛盾的协 调取得一直，并据此建立一种所有权激励报酬，引导管理者注重 企业的长远发展
率×负债构成率 平均成本率=∑（各种资本成本率× 各该资本构成率）
平均成本率=∑（各种负债成本率× 各该负债构成率）
我国会计利润中已经不含利息费用的特点，计算经济附加值也可以直接采用下面 的公式： 息前税后利润=利润总额-应交所得税-资本总额×平均资本成本率
谢谢观赏
THANKS
标杆管理
主讲人：曾燕
标杆管理法于1976年由施乐公司首创， 并于20世纪90年代开始风靡全球
施乐公司
标杆管理是一个将自身产品、服务和实践， 与最强大的竞争对手或行业领导者相比较 的持续流程。
美国生产力 与质量中心
标杆管理是一个系统的，持续性的评估过程， 通过不断的激昂企业流程与世界上居领先地 位的企业相比较，一获得帮助企业改善经营 绩效的信息
Байду номын сангаас
经济附加值是从西方会计学和经济学的角度推导出来的，但是从我 国的会计实践情况来看，应该结合中国会计制度的要求将其规范化，具 体计算出公式并作如下调整
经济附加值=洗钱税后利润-资金总成本
息前税后利润=利润总额-应交所得税+利息支出 资金总成本=总资产×综合资金成本率
标杆管理制度
标杆管理制度标杆管理制度是指以一家成功企业的管理经验和业绩为标杆，制定一套适用于其他企业的管理规范和流程。
通过学习和借鉴标杆企业的成功经验，其他企业可以提升管理水平，改善业务绩效。
本文将从标杆管理制度的定义、特点、实施和效果等方面进行探讨。
一、标杆管理制度的定义标杆管理制度是一套规范化的管理流程和方法，依据某一标杆企业的成功经验和管理模式，制定适合其他企业实施的管理标准和措施。
通过引入标杆管理制度，企业可以达到以下目的：提升管理水平、提高产品质量、降低成本、增强竞争力，并迅速适应市场的变化。
二、标杆管理制度的特点1. 参考性强：标杆企业的成功经验和管理模式可以为其他企业提供可靠的参考对象，帮助其进行管理改进和业务提升。
2. 标准化：标杆管理制度是一套规范的管理流程和方法，有利于企业建立统一的管理标准和控制措施。
3. 个性化：尽管标杆管理制度可以为其他企业提供参考，但每个企业仍需根据自身情况进行调整和优化，才能实现最佳效果。
三、标杆管理制度的实施过程1. 研究分析：通过研究标杆企业的管理经验和业绩，了解其成功的原因及关键因素。
2. 目标设定：根据企业实际情况和发展目标，制定适合自身的管理标准和措施。
3. 流程建设：建立规范的管理流程和方法，明确各项业务活动的执行流程和责任分工。
4. 培训推广：对员工进行相关培训，增强其对标杆管理制度的理解和应用能力。
5. 风险控制：建立监督机制，对标杆管理制度的执行情况进行监控和评估，及时修正不足之处。
6. 持续改进：标杆管理制度的实施不是一次性的，企业需要不断进行改进和优化，以适应市场的变化和发展需求。
四、标杆管理制度的效果1. 提升管理水平：标杆管理制度可以帮助企业建立规范的管理标准和流程，提升整体管理水平。
2. 提高产品质量：通过借鉴标杆企业的管理经验，企业可以改进产品质量，提高客户满意度。
3. 降低成本：标杆管理制度可以帮助企业降低运营成本，提高资源利用效率。
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专家介绍： 专家介绍： 陈泓冰
全球标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；标杆思想缔造者； 清华、 北大、科大、上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大 通用管理专家；美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者； 数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、 石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理 学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师； 数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问； 国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人； “辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案” 的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于 咨询实践； 先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业 第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： 国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航 东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、 太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及 数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、 三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。 及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略 集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。
问题： 问题：
1、秘书的做法是否正确，为什么？ 秘书的做法是否正确，为什么？ 责任人都有谁？为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 公司的不规范工作有哪些？ 3、公司的不规范工作有哪些？
您还看出什么问题？ 您还看出什么问题？
课堂案例： 课堂案例：请示
• 某支行长在外地开一个重要会议，突然接到一个下级干部 某支行长在外地开一个重要会议， 打来的电话。 打来的电话。是关于一个现役军人申请大额个人贷款的问 下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙， 题，下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙，只是告 诉他需要所在部队的提供一份该军人退役之前即可还完贷 款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟， 款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟，还是有些 具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了： 具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了：“怎么 搞的！我回去再处理吧！ 搞的！我回去再处理吧！” 1、什么造成下级请示过多？ 什么造成下级请示过多？ 下级干部、支行长哪些工作没有做到位？ 2、下级干部、支行长哪些工作没有做到位？ 由此带来的不良问题都有哪些？ 3、由此带来的不良问题都有哪些？ 您认为该支行还会有哪些问题？ 4、您认为该支行还会有哪些问题？ 5、作为领导您如何处理此事？ 作为领导您如何处理此事？
问题
解决问题背后的电源
视频： 视频：为什么做不好
发现不符合理念、 发现不符合理念、战略的问题 发现断层问题 发现违背主脑的问题 发现违背主脑的问题 主脑
理
不断 解决问题 理 不 问题发 发现问题的 解决问题的 发现问题的 理的
理
的 的
不断
第二部分： 第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析改善路径 对标与创建的四种方法： 对标与创建的四种方法： 泓冰四法（标杆四法） ——剪刀思维 分解） 剪刀思维（ 泓冰四法（标杆四法）之一 ——剪刀思维（分解）法
问题： 问题：
从指标对标到精细标准的全面创建 为什么从小事抓起？ 为什么从小事抓起？
• 作为主管，要有一种对一件事 作为主管， 一抓到底的韧劲。 一抓到底的韧劲。 的韧劲 • 一件事从头到尾抓出一个模式 一件事从头到尾抓出一个模式 来，再把这个模式推而广之。 再把这个模式推而广之。 推而广之 • 每天只抓好一件事等于抓好了 每天只抓好一件事等于抓好了 一批事，因为每一件事都不是 一批事，因为每一件事都不是 孤立的。 孤立的。 • 抓好了一件事会连带着把周围 一批事都带动起来。 一批事都带动起来。 起来
有效的标 杆评估系 统必须有 三个组成 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 部分
执行跟踪系统
我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？ 我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？
•降本增效的对标“傅庆辉油槽”案例 降本增效的对标“傅庆辉油槽” 降本增效的对标
从我改善的主人公： 从我改善的主人公：普通一名操作工
有科学、 有科学、精细的数据库才可以实现卓越绩效
复杂问题简单化 简单问题流程化 流程问题行为化 行为问题习惯化 习惯问题傻瓜化
•科学 科学 •可量化 可量化
标杆（基准） 标杆（基准） 管理
通过指标体系带动全面对标实现价值突破
指标是竞争结果的体现
标杆标准
竞争性 对标
关键指标分解
内部对标
功能对标
流程对标
问题： 问题：
1、该单位的哪些方面出了问题？ 该单位的哪些方面出了问题？ 都有谁该对此事负责？ 2、都有谁该对此事负责？
案例：投标(项目流程） 案例： 项目流程）
项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。 项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位 名称多了一个字，就坚持不给盖章。 经理对秘书说： 名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班 也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ 来不及去更正了， 也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错 过了投标时间，谁来负责？ 过了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级， 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘 书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了， 书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了， 但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打 但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、 秘书、 字员在内的所有当事人都受到处罚。 字员在内的所有当事人都受到处罚。
要素对标最容易打开改善思路
“全面控制”什么？ 全面控制”什么？
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统： 计划统计 应用分系统
逻辑结构
人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统 服务管理 应用分来自统 数据维护 分系统控制
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
解 决 管 控 难 题
权
对标管理关注更优 方法、更优流程 流程、 方法、更优流程、 更优模式 模式， 更优模式，追求目 流程、成本、 标、流程、成本、 计划、信息、技术、 计划、信息、技术、 知识、绩效的精益 知识、绩效的精益 化标准创造。 化标准创造。
标 杆 环 创标
标 对标 达标
追求卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建
课程大纲
• 第一部分：标杆管理实践与其巨大效能 第一部分： • 第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析与改善路径 第二部分： • 第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建 第三部分： • 第四部分：全面标杆管理推进与战略协同效应 第四部分： • 第五部分：（两天版分组研讨）各部门对标创建实施方案 第五部分：（两天版分组研讨） ：（两天版分组研讨
管理案例： 职能流程） 管理案例：接任（职能流程）
某地方银行总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。 某地方银行总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某 单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。 单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职 位空缺，调来领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高， 位空缺，调来领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一 周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干， 周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干， 但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱， 但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门 下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回， 下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多 工作受影响，等年终指标上报后，发现整体业绩下滑。 工作受影响，等年终指标上报后，发现整体业绩下滑。