缔造竞争新优势--标杆管理

要素对标最容易打开改善思路
“全面控制”什么？ 全面控制”什么？
连锁管理 应用分系统 财务管理 应用分系统： 计划统计 应用分系统
逻辑结构
人事管理 应用分系统 招商推广 应用分系统 服务管理 应用分系统 数据维护 分系统
控制
ＰＯＳ终端 子系统
餐饮后台 管理子系统
加盟店财务 管理子系统
对标用有理念 对标超市管理系统
有科学、 有科学、精细的数据库才可以实现卓越绩效
复杂问题简单化 简单问题流程化 流程问题行为化 行为问题习惯化 习惯问题傻瓜化
•科学 科学 •可量化 可量化
标杆（基准） 标杆（基准） 管理
通过指标体系带动全面对标实现价值突破
指标是竞争结果的体现
标杆标准
竞争性 对标
关键指标分解
内部对标
功能对标
流程对标
问题
解决问题背后的电源
视频： 视频：为什么做不好
发现不符合理念、 发现不符合理念、战略的问题 发现断层问题 发现违背主脑的问题 发现违背主脑的问题 主脑
理
不断 解决问题 理 不 问题发 发现问题的 解决问题的 发现问题的 理的
理
的 的
不断
第二部分： 第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析改善路径 对标与创建的四种方法： 对标与创建的四种方法： 泓冰四法（标杆四法） ——剪刀思维 分解） 剪刀思维（ 泓冰四法（标杆四法）之一 ——剪刀思维（分解）法
问题： 问题：
从指标对标到精细标准的全面创建 为什么从小事抓起？ 为什么从小事抓起？
• 作为主管，要有一种对一件事 作为主管， 一抓到底的韧劲。 一抓到底的韧劲。 的韧劲 • 一件事从头到尾抓出一个模式 一件事从头到尾抓出一个模式 来，再把这个模式推而广之。 再把这个模式推而广之。 推而广之 • 每天只抓好一件事等于抓好了 每天只抓好一件事等于抓好了 一批事，因为每一件事都不是 一批事，因为每一件事都不是 孤立的。 孤立的。 • 抓好了一件事会连带着把周围 一批事都带动起来。 一批事都带动起来。 起来
问题： 问题：
1、秘书的做法是否正确，为什么？ 秘书的做法是否正确，为什么？ 责任人都有谁？为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 公司的不规范工作有哪些？ 3、公司的不规范工作有哪些？
您还看出什么问题？ 您还看出什么问题？
课堂案例： 课堂案例：请示
• 某支行长在外地开一个重要会议，突然接到一个下级干部 某支行长在外地开一个重要会议， 打来的电话。 打来的电话。是关于一个现役军人申请大额个人贷款的问 下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙， 题，下级干部不知怎么处理。支行长当时非常忙，只是告 诉他需要所在部队的提供一份该军人退役之前即可还完贷 款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟， 款的证明。下级显然顾虑重重，通话了十分钟，还是有些 具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了： 具体细节问题一时做不了决定。后来支行长烦了：“怎么 搞的！我回去再处理吧！ 搞的！我回去再处理吧！” 1、什么造成下级请示过多？ 什么造成下级请示过多？ 下级干部、支行长哪些工作没有做到位？ 2、下级干部、支行长哪些工作没有做到位？ 由此带来的不良问题都有哪些？ 3、由此带来的不良问题都有哪些？ 您认为该支行还会有哪些问题？ 4、您认为该支行还会有哪些问题？ 5、作为领导您如何处理此事？ 作为领导您如何处理此事？
标杆就是目标和过程的 科学合理的参照物
• GE 第一次就把事情做对 • 法国电力的沉淀 法国电力的沉淀 • 海尔 OEC • 麦当劳
合理 易实 施
标：在质量、数量、价 在质量、数量、 值方面所期望获得的业 绩标准 杆：参照物
标准化 数据化 系统化 模板化
•做细 做细 •做专业 做专业 •做高效 做高效 •全面 全面 •成体 成体 系
缔造银行竞争新优势
标 杆 管 理
知识产权课程
未经授权 不得翻印复制 剽窃任何内容用于咨询、授课 责任必究
专家介绍： 专家介绍： 陈泓冰
全球标杆（基准）管理之父；基准经济学奠基人；标杆思想缔造者； 清华、 北大、科大、上海交大、国资委高培中心客座、特聘教授，黄炎培中国十大 通用管理专家；美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者； 数十家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问；核电发供电、 石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；国际管理 学术界具有领先地位的权威专家，中国第一位全球知名管理大师； 数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、资深管理顾问； 国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；要素管理、战略协同理论奠基人； “辅导式培训”创始人，全球国内唯一敢于承诺“培训现场即为企业提出可行的、有效的改善方案” 的管理学界实战派“魔教教主”；其理论及方法已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采用并服务于 咨询实践； 先后参与负责或指导的数百例大型咨询培训项目，受训中高层管理者数万人、塑造数十个全国行业 第一企业并使众多企业利润翻几番。其中包括： 国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司上百家公司中国移动、联通等系统内十几家公司；国航 东航；中核、中广核、中航油、；中石油、中石化系统内数十家公司、局、油田、研究院；莱钢、 太钢、兖州煤业、同煤塔山等；特变电工、天津电建等；数家汽车及下属众多供应商企业；四大银行及 数十家地方银行、证券公司、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司； 潍坊政府、广东省司法局等政府及事业部门；南方报业、首都机场集团、新城地产、深业、深圳巴士、 三一重工等上百家各行业集团；十几家烟草企业及专供公司；业内领先的广东、江苏、廊坊等邮政。 及部分香港、英国外资公司分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精益化、管理哲学、品牌战略 集团管控及降本增效等课程，亲自指导出台后落实的方案已给各行业企业直接增效数百亿元。
课后思考题： 课后思考题：
要求每个学员准备一个问题案例
（本部门、岗位） 本部门、岗位） 瓶颈问题案例
近期发生的工作失误 某件重要工作进展缓慢 屡禁不止的、 屡禁不止的、常出差错的 牵扯精力最多的 没做到位的 某同行业一件事做得好， 某同行业一件事做得好，我们那件 工作做得不够好，现状如何？ 工作做得不够好，现状如何？ 。。。。。。
第一部分： 第一部分：标杆管理实践与其巨大效能
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 标杆管理是21世纪三大管理工具之首 21
马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就不可能控制它、 实 现 管理它！ 管理它！ 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的 一流公司的最 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最 有 佳实践，以此为基准与本企业进行比较 分析、 基准与本企业进行比较、 佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、 效 判断，从而使自己企业得到不断改进， 判断，从而使自己企业得到不断改进，使自 授 身进入创造优秀业绩的良性循环过程 良性循环过程。 身进入创造优秀业绩的良性循环过程。
解 决 管 控 难 题
权来自百度文库
对标管理关注更优 方法、更优流程 流程、 方法、更优流程、 更优模式 模式， 更优模式，追求目 流程、成本、 标、流程、成本、 计划、信息、技术、 计划、信息、技术、 知识、绩效的精益 知识、绩效的精益 化标准创造。 化标准创造。
标 杆 环 创标
标 对标 达标
追求卓越组织的共性 —— 全方位的基准创建
问题： 问题：
1、该单位的哪些方面出了问题？ 该单位的哪些方面出了问题？ 都有谁该对此事负责？ 2、都有谁该对此事负责？
案例：投标(项目流程） 案例： 项目流程）
项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。 项目三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位 名称多了一个字，就坚持不给盖章。 经理对秘书说： 名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班 也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ 来不及去更正了， 也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错 过了投标时间，谁来负责？ 过了投标时间，谁来负责？ 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级， 总经理联系不上，副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘 书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了， 书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了， 但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、C、秘书、打 但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括副总、 秘书、 字员在内的所有当事人都受到处罚。 字员在内的所有当事人都受到处罚。
有效的标 杆评估系 统必须有 三个组成 从随意化到规范化转变 由经验型向标准型转变 部分
执行跟踪系统
我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？ 我们如何分解指标？判定管理标准是否科学？
•降本增效的对标“傅庆辉油槽”案例 降本增效的对标“傅庆辉油槽” 降本增效的对标
从我改善的主人公： 从我改善的主人公：普通一名操作工
管理案例： 职能流程） 管理案例：接任（职能流程）
某地方银行总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。 某地方银行总部部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属某 单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。 单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任。此时原职 位空缺，调来领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高， 位空缺，调来领导秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，一 周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干， 周后要求调回。主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干， 但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱， 但原单位工作内容单一，转岗后不适应，工作中常出问题，手忙脚乱，部门 下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回， 下属成员也没有起到什么作用，小王工作半年后也要求调回，其他部门很多 工作受影响，等年终指标上报后，发现整体业绩下滑。 工作受影响，等年终指标上报后，发现整体业绩下滑。
课程大纲
• 第一部分：标杆管理实践与其巨大效能 第一部分： • 第二部分：标杆思维与对标创建中的测量分析与改善路径 第二部分： • 第三部分：指标分解与全岗位全环节的基准创建 第三部分： • 第四部分：全面标杆管理推进与战略协同效应 第四部分： • 第五部分：（两天版分组研讨）各部门对标创建实施方案 第五部分：（两天版分组研讨） ：（两天版分组研讨
剪刀思维的谱系图 应用与示例
起点
西点为何无 借口？ 借口？
军事情报学： 军事情报学： 信息收集只占1% 信息收集只占1% 墨家辩证法 而信息处理占99% 而信息处理占99% 故、理、类
责任 荣誉 国家
有责任心不等于有能力负责 有责任心不等于有能力负责 不等于
目标
泓冰四法（标杆四法）之二——深度对标与创建 泓冰四法（标杆四法）之二——深度对标与创建 —— 治标又治本，从根本上解决问题的方法 治标又治本，
最 大 的 问 题 题 ！ 是 问 没 有
油
油
油
效
油
： 油
效 从 的 油
的 油
油
如何突破瓶颈，实现指标的超越？ 如何突破瓶颈，实现指标的超越？
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被赶超
跳出三界外 不在五行中
跨行业对标案例
•美孚石油要素对标： 美孚石油要素对标： 美孚石油要素对标 速度、微笑、 速度、微笑、忠诚度 • 濒临破产到国内500强 濒临破产到国内500强 500 战略部署—— 战略部署—— 资源指标与分解
食品流转管理 应用子系统
商品进货 管理子系统
代理商财务 管理子系统
对标商业招商模式 对标冷链行业
货品库存管理 子系统
厨房事物 管理子系统
分公司财务 管理子系统
对标丰田JIT理念
对标五星级酒店服务
食品质量管理 子系统
耗损管理 子系统
总公司 子系统
对标生产企业
顾客管理 子系统
对标销售公司
发现
后背后的
墨 菲 定 律 与 扁 鹊