企业管理必备-如何建立公司的管理流程
关于建立企业合规管理体系的指导意见(2020)
关于建立企业合规管理体系的指导意见（2020）各出资监管企业：根据《公司法》《企业国有资产法》，依照《中央企业合规管理指引（试行）》（以下简称《指引》），结合出资监管企业实际，现就建立企业合规管理体系提出如下指导意见。
一、充分认识新形势下全面加强合规管理的重要意义加强企业合规管理，是培育世界一流企业，推动国有经济高质量发展的客观要求，是贯彻落实全面依法治国战略，推进法治国企建设的应有之义，是落实全面从严治党要求，强化廉洁从业的有效手段，是践行“一带一路”倡议，开展国际化经营的必由之路。
合规管理是企业管理的重要组成部分和有效实施内部控制、全面风险管理的基础和前提。
各出资监管企业要从战略高度充分认识新形势下全面加强合规管理工作，加快建立健全合规管理体系的重要意义，进一步增强责任感、紧迫感和合规意识，按照《指引》确定的基本原则、管理体制、职责定位、管理重点、运行机制等，紧密结合本企业本行业经营特点和运行实际，采取有力措施，落实工作责任，集中力量开展合规管理体系研究和建设工作，加快建立起全面覆盖、全员参与、职责清晰、协同联动、务实高效的合规管理体系，为支撑国有企业高质量发展提供有力法治保障。
二、围绕合规目标，建立适应全面合规管理要求的制度各出资监管企业要完善经营决策、生产运营、重大项目投资、监督追责的制度体系。
紧密结合本企业发展战略规划、相关产业政策、生产经营特点以及深化改革、推动高质量发展工作实际，依法健全和完善以公司章程为核心的内部规章制度体系，增强制度的科学性、有效性和可操作性。
各出资监管企业应当根据外部环境变化，结合自身实际，在推进全面合规的基础上，突出重点领域、重点环节和重点人员的合规管理，切实防范重大风险发生。
合规管理应覆盖的重点领域包括：公司治理、合同管理、市场交易、商业伙伴、财务税收、知识产权与信息安全、劳动用工、安全环保、产品与服务质量、礼品与商务接待、社会捐赠与赞助以及海外业务风险等。
流程管理：EBPM方法应用：读书笔记
BPR常常作为一种理念 被引入企业，而实践的 方法就是实施信息化管
理系统
流程和数据已成为企业提 升管理的重要抓手。越来 越多的人开始讨论如何更 好地管理和利用好流程
BPR强调以业务流程为核心改造对象，以客户的需求和满意度为根本目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。 不同于BPR常常作为一个理念被导入企业，BPM更多是作为一套完整的方法被引入企业中的。对于BPM这套方法论中具体应该包 括哪些内容，不同的学者和组织都有不同的提法。
理体系一体化架构这三大架构
2.全生命周期管理理论
以“管理体系模型”为基础，实现对管理体系设计、执行、 治理和优化各阶段的“全生命周期”管理，并使之成为企业持 续的能力。包括以下七部分内容：基于模型的一体化发布、基 于模型的管理文档生成、模型至执行（ M2E）方法、流程治 理体系、流程监控体系、流程结构性优化和流程绩效性优化。
➢ 关键成功因素（Key Successful Factors，KSF）
关键成功因素是对企业达成战略目标起关键作用的因素。通过分析 找出使企业达成战略目标的关键因素，然后再围绕这些关键因素来构 建配套的运营体系。
使命 策略 战略目标
➢ 战略目标模型
● 愿景：描述了企业未来期望达到的状态，不涉及如何达到。 ● 使命：从顶层描述企业的长期业务活动，即什么是企业设 想的日常业务活动。“使命”将“愿景”变得可操作化。 ● 策略：是一个基础性的，长期的业务行为（可能由多个维 度组成），该企业及其下属分支机构通过执行这些“策略” 以达到“愿景”目标。 ● 战略目标：广义上定义企业必须达到的目标，以促成战略 成功实现。
即研究如何从企业管理体系架构中选择最精炼的管 理要素，从各类管理要素间所有可能的关联规则和 方法中选用最为简洁的关联方法，来构建可以有效 达成具体管理目标的“精益化”管理体系。
企业管理体系
企业管理体系企业管理体系，是企业组织制度和企业管理制度的总称，主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。
关于体系，往大里说，总宇宙是一个体系，各个星系是一个体系。
往小里说，社会是一个体系，人文是一个体系，宗教是一个体系，甚至每一学科及其内含的各分支均是一个体系，一人、一草、一字、一微尘，也是一个体系。
大体系里含有无穷无尽的小体系，小体系里含有无尽无量的、可以无穷深入的更小的体系。
众多的小体系，构成了一个大体系以至于总体系。
总则为一，化则无穷，反之亦然，这就是体系。
分类敞开体系：体系与环境之间既有能量转换，又有物质交换。
封闭体系：体系与环境之间有能量转换，没有物质交换。
孤立体系：体系与环境之间既无能量转换，又无物质交换。
意义一个国家、一个民族、一个社会在长期共同的认识和实践活动中，必然要形成一定的价值体系。
价值体系是由一定社会崇尚和倡导的思想理论、理想信念、道德准则、精神风尚等构成的社会价值认同体系。
在这个体系中居核心地位、起主导和统领作用的就是核心价值体系。
社会主义核心价值体系是社会主义制度的内在精神之魂，在社会主义价值体系中处于统摄和支配地位。
是社会意识的本质体现，它体现社会意识的性质和方向，是社会意识形态大厦的基石。
建设社会主义核心价值体系具有重要意义。
1.建设社会主义核心价值体系，符合人类社会发展运动的规律，是古今中外治国理政、安民固邦的经验教训给我们的深刻启示。
任何一个社会都存在多种多样的价值观念和价值取向，要把全社会的意志和力量凝聚起来，必须有一套与经济基础和政治制度相适应、并能形成广泛社会共识的核心价值体系。
核心价值体系是一个社会的方向盘，是一个国家的稳定器。
如果没有核心价值体系，社会就失去了前进的方向；就会导致人心涣散、社会混乱。
通过构建核心价值体系，发展主流意识形态、整合社会意识，是社会系统得以正常运转的基本途径。
2. 建设社会主义核心价值体系，再次向世人展现了我们党思想上精神上的旗帜。
公司管理方案
公司管理方案公司管理方案（精选5篇）为确保事情或工作顺利开展，就常常需要事先准备方案，方案的内容多是上级对下级或涉及面比较大的工作，一般都用带“文件头”形式下发。
那么问题来了，方案应该怎么写？下面是小编收集整理的公司管理方案（精选5篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
公司管理方案1项目背景介绍：企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。
中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。
当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。
而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。
中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。
一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：1、懂得做领导的真正含义；2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。
公司工作内务管理制度（6篇）
公司工作内务管理制度公司内务管理制度第一章总则一、目的。
本规定旨在树立员工的纪律意识，形成良好的企业文化氛围，提升企业凝聚力，提高每位员工的工作效率。
二、范围。
市场部全体人员。
第二章出勤规定一、考勤1、时间：8：00am-12：00pm，2：30pm-5：30pm，以公司时钟为准。
2、外出办事前，填写《外出登记表》，当月末日交人力资源部3、出差前填写《出差申请表》，当月最末日交人力资源部。
4、迟到、早退、旷工。
按照公司《刷卡管理规定》予以处罚。
二、事、病假申请1、病假须出示医院证明，报办公室内备案，请假时间超过医院许可天数，见事假申请及公司相关规定。
2、婚、丧假按公司规定执行，超过公司规定天数，见事假申请及公司相关规定.3、事假至少需提前____小时向直接领导提出书面申请(见《请假单》)，一天及一天以内由直接领导审批，超过一天须经市场部经理审批，办公室凭《请假单》记考勤，月末交人力资源部。
三、办公室负责对考勤管理的巡查，对违反本规定的情况，按照公司考勤制度予以处罚。
四、相关记录1、《考勤表》2、《请假单》3、《外出登记表》第三章卫生规定一、标准1、地面做到干净、无积垢，线路整齐；2、桌子桌上只能摆放电脑显示屏、打印机、传真机、文件架、办公用品；保持桌面整洁无垢；桌下物品整齐摆放；3、椅子各办公区内必须统一椅类；摆放整齐有序，离开办公区必须将椅子摆放在桌子正____；4、柜子统一摆放位置；有条不紊柜内所有文件；面保持清洁柜无污；柜顶不能摆放其他杂物；5、白板字体书写工整，字迹清晰；板书得体；6、门窗玻璃清洁明亮；下班前按时关好门窗；7、电脑各办公区统一角度摆放；经常性擦拭，确保清洁；定期或不定期检查电脑病毒情况，及时向网络部反映护理；8、空调严格按公司空调管理制度的要求认真执行；顶上不能放其他物品；9、沙发、茶几文件、杂志摆放有序；保持沙发、茶几清洁；10、隔段经常性清扫，保持无污垢；二、监督与执行1、市场部办公室负责对本规定实施监督；2、由各部门指定责任人负责本区办公环境达到以上标准；3、每日上班前对本部门卫生进行维护，市场部办公室对未达到标准的部门责任人下达限期整改通知，如未能在期限内达标，每项每次罚款____元；4、每周五大扫除由市场部办公室统一安排，不得无故缺席，由市场部办公室负责验收。
现代化公司管理制度
现代化公司管理制度随着时代的不断发展和进步，现代企业管理制度也在不断地发展和改进。
一个好的管理制度可以帮助企业更好地管理资源和人力，提高管理效率和效益。
管理制度的意义管理制度是企业内部规章制度的总称，也是企业进行经营管理的基础文件。
它规范了企业内部管理行为和管理流程，帮助企业更好地实施管理和控制。
一个完善的管理制度不仅可以提高企业的管理效率和效益，还能帮助企业降低成本、增加收益、提高竞争力和声誉。
因此，一个好的管理制度对企业的未来发展具有重要的意义。
如何建立现代化公司管理制度自然而然，制度建设是企业管理工作的重中之重。
如何建立一个现代化公司管理制度呢？下面列出几个步骤。
1. 定位企业经营性质企业经营性质是企业管理制度的基础。
企业经营性质不同，其管理制度也不同。
因此，在建立现代化公司管理制度时，必须先明确企业的经营性质。
2. 确定主要管理制度不同的企业需要制定不同的管理制度，但是有些管理制度是所有企业都必须要有的，比如人事制度、财务制度、安全制度等。
在确定主要管理制度时，必须考虑到企业的实际情况和发展需求。
3. 制定管理制度制定管理制度是一个系统工程，涉及到多方面的问题。
如何制定合理的管理制度呢？以下是几个关键点：1.内容全面、准确制定管理制度时，必须保证内容全面、准确，覆盖到企业管理的各个环节。
同时，要确定好管理制度的主体框架和细节。
2.建立适当的管理程序管理制度的建立需要考虑到企业的实际情况和人才配置情况，制定相应的管理程序，保证管理制度能得到有效执行。
3.考虑实际运行效果制定管理制度时，要考虑实际运行效果，保证管理制度可以长期得到有效执行。
同时，应加强对管理制度的监督和评估，及时发现问题并加以解决。
4. 宣传和培训制定好管理制度后，需要对全体员工进行宣传和培训工作，让员工掌握管理制度内容并能够在工作实践中有效执行。
企业还需要加强对新员工的培训，让他们尽快适应企业的管理制度。
现代化公司管理制度的必备要素现代化公司管理制度的建设需要遵循几个原则。
公司主要管理制度服务流程
公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。
例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。
二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。
2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。
3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。
4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。
三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。
例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。
2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。
3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。
四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。
五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。
六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。
结语。
管理学基础知识点总结管理学基础知识点
管理学基础知识点总结管理学基础知识点管理学基础知识点汇总1·管理的性质：在一定的组织环境下，对组织中所拥有的资源进行有效的计划，组织，管理，控制，有效的完成组织所既定的目标的过程。
管理的载体是组织;管理的性质就是管理的本质。
管理的重要性：1促进社会经济的发展2促进组织规模的扩大3管理也是一种生产力。
2·管理的职能1计划职能(做什么) 对未来活动的规划和安排2组织职能(怎么做)对员工进行分工，协调;塑造企业文化3领导职能(靠什么)4控制职能(怎么做更有效)对偏差的调整管理流程：计划——组织——管理——控制——计划。
3·管理的二重性1自然属性：合理组织生产力2社会属性：维护和完善生产关系4·管理具有科学性和艺术性，管理艺术性必须建立在管理艺术性之上，管理的艺术性使管理的科学性从理论上升到实践，从抽象上升到具体。
5·管理者定义：在组织中负责对组织资源(人力，物力，财力等)进行计划，组织，管理，控制的等管理活动的人的总称。
(管理者通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人达到组织的目标)6·管理者按所处层次分1高层管理者(计划，组织，控制职能方面起关键作用)决策角色，概念职能2中层管理者3基层管理者(一线管理者，管理职能比重大，他花在管理职能上的时间比高层管理者多)人际关系角色，技术技能重要管理者按从事的工作领域及专业性分1业务管理者(行业关系领域最密切，对组织目标的实现负直接责任)2行政管理者3财务管理者4人事管理者5营销管理者。
7·管理角色明茨伯格管理者角色理论一，人际关系角色1挂名首脑2领导者3联络者二、信息传递角色1监听者(收集掌握信息)2传播者(内部传递信息)3发言人(向外传递信息)三、决策制定角色1企业家2混乱驾驭者3资源分配者4谈判者在大组织中，资源分配者最重要，企业家最不重要在小组织中，发言人最重要，传播者最不重要高层管理者扮演最重要的角色是决策角色中层管理者在三个角色中平均分配底层管理者主要扮演人际关系角色8·管理者技能1技术技能(业务领域相关专业知识的掌握程度)基层管理者2人际技能高中基同等重要3概念技能(思维技能，做出正确判断，引导组织发展方向)高层管理者9·管理学特点1一般性2历史性3实践性4综合性10·管理学研究对象1生产力方面2生产管理方面3上层建筑方面管理学研究方法1比较研究方法2案例研究方法3实验研究方法4系统科学方法(特点：从全局出发解决管理问题。
企业管理思路
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设备管理运转模式
专业化管理模式； 实行设备点检定修制维修方式； 设备检修采取社会化协作和自主维修相结合的模式； 实行标准化作业； 实行以保养和自主管理为基础的TPM管理
财务部 冶金技术部
设备部 资金管理部 知识信息部
安全环保部
能源部
焦化厂
炼铁厂
炼钢厂
轧钢厂
冷轧厂
业务部门 国贸公司 销售公司
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管理体系
管理体系建设指导原则： 分工——专业化 运行——制度化 流程——最优化 全面——信息化 员工——素质化
12
管理体系
各系统管理体系构成：
明确思想 责权清晰 建立制度 制定流程 信息支撑
3
成为一流企业的有效途径
１．找准一流企业做标杆，确定目 标 ２．与一流的企业建立战略合作伙伴 ３．引进和培养一流的人才，并建立发挥人才的 平台与机制 ４．建立科学运营组织保证体系 ５．充分运用管理工具 ６．塑造有效的企业执行文化
4
二、管理定位
实现优秀民营的高效机制与优秀国有企业的科 学专业管理的有效结合，打造具有自己特色企 业管理文化－形成核心竞争力
5
三、公司管理思想
导入中钢管理模式，走信息化、 专业化之路，与一流企业建立共赢 合作伙伴，建立学习型组织，整合 社会优势资源，创建特色企业文化， 形成核心竞争力。
6
管理目标
第一：全面引进台湾中钢管理方式和信息化平台，并 与民营运行机制相结合，推动企业管理上台阶。
第二：积极整合社会资源，强调专业化管理，采用集 中的管理模式和扁平的组织体系，建立快速、简捷、 灵活、高效的管理机制。
新公司管理制度顺序
新公司管理制度顺序一、总则为规范公司内部管理、提高公司运营效率和员工工作积极性，经公司董事会讨论并审议通过，制定本管理制度。
二、公司架构1. 公司组织结构公司设总经理办公会、财务部、市场部、人力资源部、技术部等职能部门。
总经理办公会负责决策公司重大事项，各部门分工协作，向总经理办公会报告工作。
2. 权责划分总经理办公会对公司整体决策负责，各部门主管对部门内具体事务负责。
各部门主管需向总经理办公会反馈工作进展和问题，及时解决。
三、招聘与培训1. 招聘公司根据业务发展需要，定期进行人才招聘。
招聘程序包括职位发布、简历筛选、面试、录用等环节。
录用后，员工需签订劳动合同并了解公司员工手册。
2. 培训公司注重员工培训，根据员工岗位需求设立培训计划。
新员工需进行入职培训，提高工作有效性和适应性。
员工晋升或转岗时，公司提供相关培训。
四、绩效考核1. 目标设定公司根据员工岗位需求，制定年度绩效目标。
员工需按照目标执行工作计划，达成目标才能获得绩效奖励。
2. 考核方式公司采用360度全面评估方式，评估员工在工作表现、团队合作、沟通能力等方面的表现。
绩效考核结果作为薪资晋升和奖惩依据。
五、员工福利1. 薪资福利公司设定薪资福利体系，根据员工工作成绩和绩效考核结果，进行薪资调整和奖惩。
确保员工获得合理的薪资福利待遇。
2. 健康保险公司为员工购买健康保险，保障员工身体健康。
员工需要及时报销医疗费用，公司提供健康管理服务。
3. 员工活动公司组织员工团建活动，增强员工凝聚力和团队合作精神。
员工活动包括年会、培训、户外拓展等。
六、纪律约束1. 工作纪律员工需按照公司规章制度执行工作，不得违反公司规定。
对违反规定的员工，公司将视情节轻重做出相应处理。
2. 保密义务员工需保守公司商业机密和客户信息。
不得擅自泄露公司机密，一经发现将受到严厉处理。
七、投诉处理1. 投诉渠道公司设立员工投诉处理渠道，员工可以通过邮件、电话、信函等方式向公司反映问题。
企业内部控制应用指引第一号—组织架构
企业内部控制应用指引第1号--组织架构目录简介《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》是由财政部2010年5月7 日颁布的一本指引书籍。
组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大)会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
［1］第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略,优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》,制定本指引。
第二条本指引所称组织架构,是指企业按照国家有关法律法规、股东(大)会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大)会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力,可能导致企业经营失败,难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学,权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离,形成制衡.董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议,设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序,为董事会科学决策提供支持.监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
卓越流程
卓越流程的必要性及实施方案第一条公司建立管理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。
问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。
而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。
对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。
公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。
解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。
第二条企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。
实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。
第三条企业管理流程的结构组成1、建立企业整体战略1）主要工作内容：A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。
现场管理的几个基本方法
现场管理的几个基本方法现场管理，简言之，就是生产现场的基础管理、综合管理。
现场管理有那些特点？由那些要素组成?有那些基本的管理方法？下面就现场管理的“一个定义、五个特点、五大要素、两个基本观念、九个基本方法"作简要介绍。
1 现场管理的定义现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素,如人（操作者和管理者)、机（机器设备）、料(原料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环(环境）、资(资金)、能（能源）、信(信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能,以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
2 现场管理的五个特点现场管理具有基础性、系统性、群众性、规范性和动态性五个特点。
2。
1基础性。
企业管理一般可分三个层次，即最高领导层的决策性管理、中间管理层的执行性与协调性管理、作业层的控制性现场管理。
现场管理属于基层管理,是企业管理的基础.基础工作健全与否，直接影响现场管理的水平.通过加强现场管理，又可以进一步健全基础工作。
加强现场管理要从基层建设、基本功训练、基本素质的提高来开展.2。
2系统性.现场管理是从属于企业管理这个大系统的一个子系统。
人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素，通过生产现场有机的转换过程，向环境输出各种合格的产品或服务.同时,反馈转换中的各种信息，以促进各方面工作的改善.系统性特点要求生产现场必须实行统一指挥，不允许各行其是.各项专业管理虽自成体系，但在生产现场必须协调配合,服从现场整体优化的要求。
2。
3群众性.现场管理的核心是人。
人与人、人与物的组合是现场生产要素最基本的组合，不能见物不见人。
现场的一切生产活动、各项管理工作都要现场的人去掌握、去操作、去完成。
优化现场管理仅靠少数专业人员是不够的,必须依靠现场所有员工的积极性和创造性，动员广大员工参与管理。
2。
4规范性。
现场管理是要严格执行操作规程、遵守工艺纪律及各种行为规范。
企业绿色财务管理体系的建立
企业绿色财务管理体系的建立摘要：传统的财务管理是以追求企业利润最大化即追求企业财富价值最大化为目的，而淡化企业对社会和对环境应承担的责任和义务。
随着全球经济贸易一体化的开展，企业环境本钱的外在性逐渐受到社会的关注，绿色企业应运而生。
关键词：绿色企业；财务管理；企业绿色财务管理自20世纪70年代以来，随着人口的剧增，需求的增加，许多环境问题日益出现并加剧，人们越来越重视环境保护。
在此背景下，企业不得不正视环境和资源的压力和困扰。
为了在竞争中取胜，必然要在减少环境本钱、提高资源利用效率、降低能源消耗等方面进行变革，实行绿色管理，进而推行绿色财务管理。
那么，什么是绿色财务管理？它的管理体系与传统的财务管理有哪些不同呢？一、财务管理〔一〕财务管理的概念财务管理〔finanialanageent〕是在一定的整体目标下，关于资产的购置〔投资〕，资本的融通〔筹资〕和经营中现金流量〔营运资金〕以及利润分配的管理。
〔二〕财务管理目标企业财务管理的主要目标是追求企业利润最大化，即企业追求企业财富价值最大化，却淡化对社会的责任。
〔三〕财务管理内容目前企业财务管理的主要内容包括筹资管理、投资管理、营运资金管理和利润分配管理。
二、企业绿色财务管理当今社会,环境与资源问题已成为世界普遍关注的问题之一,可持续开展理念深入人心并受到社会各界的高度重视,人类再不能以牺牲后代人的利益为代价来满足当代人无止境的物质需求。
企业作为社会的细胞和微观活动的主体,必须兼顾经济效益、社会效益和环境效益的协调统一,树立“绿色〞的生产经营理念,开展绿色营销,进行绿色管理。
财务管理作为企业管理的核心,完全有必要先行一步,企业应加强绿色财务管理。
笔者认为,所谓绿色财务管理是指企业在生产经营过程中,对资金的筹措、资金的投放和使用以及利润分配诸过程的管理,导入资源、环境因素,以社会经济的可持续开展为原那么,实现社会效益、经济效益、环境效益有机结合的管理活动。
国有企业合规管理体系建设中“三张清单”要点分析
国有企业合规管理体系建设中“三张清单”要点分析合规既是重要的公司治理方式，也是企业防范法律风险的重要手段。
为加快建设法治国企，帮助国有企业应对国内外复杂的经济环境，促进依法合规和高效经营，提高国有企业的经营管理水平，需要建立完善的合规管理体系。
“三张清单”作为合规运行的重要抓手，是国家对国有企业进一步深化合规管理提出的更高要求。
方达咨询今日推荐阅读《国有企业合规管理体系建设中“三张清单”要点分析》。
一、中央和地方主管部门对合规管理体系建设中“三张清单”的要求2022年2月28日，国资委办公厅印发《翁杰明同志在中央企业强化合规管理专题推进会上的讲话》，会议中强调：“就合规管理强化年相关重点工作，归纳起来，就是认真抓好‘五个一’”，即一次排查、一组清单、一个体系、一项机制、一个系统。
在“五个一”重点工作中，“一组清单”是重中之重；“一组清单”即“三张清单”，包括风险识别清单、岗位合规职责清单、流程管控清单。
2023年3月2日，国务院国资委召开中央企业深化法治建设加强合规管理工作会议，再次强调要以风险识别清单、岗位合规职责清单、流程管控清单为基础，对合规风险全面梳理、系统分类，细化实化职责清单，将重点岗位合规责任纳入岗位手册，将合规要求和管控措施嵌入关键节点，严把合规审查关口。
近期，各地方国资委陆续发布了合规管理相关办法和要求，进一步落实国务院国资委《关于加强地方国有企业法治建设的指导意见》中关于合规管理体系建设的要求，明确了“三张清单”相关内容的落实要求。
2022年4月20日，广东省国资委出台《省属企业“合规管理强化年”行动方案》，其中明确要求加强制度体系建设，根据行业特点，研究制定重点领域专项合规指引，编制岗位合规职责清单，将合规要求落实到岗、明确到人。
2022年10月21日，江西省国资委出台《江西省国资委出资监管企业合规管理办法（试行）》，第十二条规定：“企业业务及职能部门是本部门合规管理责任主体，负责日常合规管理相关工作，主要履行以下职责：（一）建立健全本部门业务合规管理制度和流程，开展合规风险识别评估，编制风险清单和应对预案。
如何建立一套有效的合规管理体系？
如何建立一套有效的合规管理体系？建立一套有效的合规管理体系是现代企业不可或缺的一项工作，其目的是为了保障企业的稳健发展和合规经营。
在全球化的市场环境中，企业面临的合规风险不断增加，如何有效地建立合规管理体系已成为企业管理的重要环节。
下文将介绍如何建立一套有效的合规管理体系。
一、了解企业的合规风险建立一套合规管理体系的前提是深入了解企业的合规风险。
这需要企业进行内部和外部的风险评估，并针对性地制定相应的风险预警机制，包括制定合规政策、规程和流程等，做到预防和管理合规风险，减少风险暴露。
内部风险评估，是对企业内部运作的流程和制度进行调查和评估。
在评估过程中，可以结合实际案例和法规条文，安排专业人员，考虑到企业特有的运营模式、业务模式，挖掘出存在风险的因素，着重排查管理漏洞和人员疏忽，有针对性地进行风险改进。
外部风险评估，则是基于企业所处的行业和国际经济环境的变化，以社会公众的态度和政府部门的监管政策制定，评估外部经营环境下企业所面临的风险。
例如，虚假广告、侵犯知识产权、数据泄露、违规行为等问题都需要企业进行风险评估，有充分的防范措施和应对措施，以降低相关的合规风险。
二、制定规范的合规政策建立一套有效的合规管理体系，企业需要制订一系列合规政策，为管理及员工行为制定明确的行为准则。
此行为准则应该是针对企业实际情况，在合规风险评估的基础上制订的。
政策的第一项目标，就是明确公司在整个运营过程中应遵守的法规与伦理规范。
合规政策适用于企业全员，其中必须包括高管人员。
作为企业的领导者，高管应该带头遵守公司制定的合规政策，成为企业文化和道德责任的表率。
因为只有领导者做出了良好的行为示范，才能确保合规政策得到全员认可，并得到广泛实施。
三、建立合规管理部门企业必须在内部建立专门的合规管理部门，其职责是指导、监督和推广公司的合规文化、维护公司的合规竞争力，对合规活动负责。
合规部门应该包括专业人员和合规管理人员，实行高标准的管理流程，把合规控制和风险控制作为企业管理的基础。
财政部解读企业内部控制制度全套--含图
财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗“毒瘤”，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
管理机制：建立有效的管理机制,提高企业效率
管理机制：建立有效的管理机制，提高企业效率在现代商业社会当中，企业的发展离不开科学的管理机制。
建立有效的管理机制，是企业实现高效运作和持续发展的关键所在。
因此，对于任何一家企业而言，制定一套严密的管理机制，提高企业效率是至关重要的。
如何建立有效的管理机制？首先，企业管理层需要明确在不同的管理层次与领域下所应用的不同的管理方法。
这样，才能做到针对性的制定科学的管理措施。
其次，企业应该引入先进的管理技术与方法，借助现代化的信息工具，将各个环节的数据进行统一采集、分析、监控、评估，及时发现问题并加以纠正。
此外，企业管理人员要根据企业实际情况，灵活运用各种人才管理技巧，如激励机制、培训机制等，更有效地利用人力资源。
除此之外，建立有效的管理机制还需要注意以下几点。
首先，建立明确的管理目标，使企业管理方针一目了然，员工自然容易理解公司战略方向从而精准执行。
其次，建立科学的管理制度，确保企业管理的规范性，同时也能够方便数据搜集和分析。
其次，在营销、生产等各个方面，也应该建立起一套完整的质量控制体系，以确保每个环节的质量和效率都得到保障。
最后，需要不断监督和评估企业管理机制的效果，对于出现的问题要及时调整处理，确保管理的稳定性和连续性。
建立有效的管理机制，可以显著提高企业效率，降低企业成本，提高企业的竞争力，促进企业持续发展。
正如一句老话所说：“条条大路通罗马”，只要企业管理人员深入去研究并落实好管理机制，就一定能让企业走向成功和光明的未来。
当然，在建立有效的管理机制过程中，也会遇到一些问题和挑战。
这些问题可能来自于企业文化、组织结构、员工素质、市场竞争等方面。
如果企业想要成功地建立有效的管理机制，必须注重各个方面的协同配合，克服多种内外部因素对企业的干扰。
其次，建立有效的管理机制也需要有一定的战略眼光。
也就是说，企业管理人员需要对市场运作、产品研发、竞争战略等方面有较全面的思考和规划。
只有在企业管理战略方向清晰的情况下，才能有利于建立有效的管理机制。
生产备料作业程序与注意事项,仓库备料的四个步骤与管控
这样的效果不错吧！ 大家都来向我学习哦
！
注意事项三：卡板归位，摆放规范
可怜的“我”， 就像被人遗弃的 孩子……
注意事项四：物料盒/物料箱的规范使用：
这到底是物料 箱还是垃圾箱
呢？？
另：特殊物料的摆放与前加工的操作：
外观件与PCB板的 摆放要严格按照拆 料仓加工区的标准 作业指导书进行，
前加工的动作如果没有特殊安排， 非本岗位人员不得随意操作， 如果有临时安排前加工，必须 在仔细了解作业流程及注意
◆检验只是一种手段，并没有达到提高品质 的功能，重要的是应用检验信息进行品质 改善活动，才能提升品质；检验的主要目 的是不让不良的物品流入下道工序；
◆品质管理，没关系就有关系，有关系就没关系。
4、品质意识的四个陷阱
“差不多”就 可以了
这不关我 的事
陷阱
炒质量比做质量 重要
“零缺陷”是可望 而不可及的
备料第三步：区分与标识
以100PCS为单位，将与物料相对应的标识放入物料盒 外❖部边以1缘0处0P，CS并为分单批位，摆将放与在物规料定相对的应位的置标。识放入物料盒外部边缘处，
并分批摆放在规定的位置。
摆放整齐 标识明确 统一规范
小件物料专用车
固定的物料车、物料盒、物料标识都是不能动的哦！ 这可是我们细致的物料员花了心思辛苦做出来的哦！很不错吧！
事项后方可按标准作业指导书
进行操作。
备料流程示意图
将垃圾整理 后丢入垃圾区
将回收箱整理后 放在回收区。
订单 机型 数量
仓库备料
生产部 根据订单 接收并 确认物料。
备料员 确认物料 名称与实物 及订单是否 准确无误。
如无异常则 拆除外包装，以 100为单位放入 相应物料盒或摆
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企业管理必备-如何建立公司的管理流程一．公司建立管理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司，开始的创业基础是非常关键，建立完善的管理体系是必需的，那么如何建立企业各环节的流程，搭起公司各环节的桥梁，架起与战略匹配的组织框架，使企业上下沟通流畅，准确真实的将信息传递到每一个部门及个人，从而促使公司不断地发展，实现企业价值的最大化；但是这些需要很多方面的努力，例如，企业要解决战略目标无法分解、企业总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、成本无法控制、劳资关系紧张等等现状。
问题的存在覆盖到企业的方方面面，当然其解决办法也就不是单凭依靠咨询管理公司或者是导入人力资源管理体系就能解决。
而应是在根据企业的现实和战略目标，整合员工与各种资源，发动企业投入一个清楚而动人的新兴产业远景，激发组织向一流的绩效挑战。
对企业目标、众多的技术细节需要管理、执行和实现。
公司要实施管理流程体系，面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多的变革任务，指导规范演变过程有序而优质地进行，需要一个行之有效的管理操作方法。
解决之道专心致力于“挖掘企业领先的能力，资源如何运用，如何点燃员工的热情”三个环节。
与此无关的，一概略过。
二．企业管理流程的基本思路企业管理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下，围绕公司的目标，完善公司各部门的业务流程体系，根据公司的发展阶段不断调整公司的核心角色，例如以财务流程的核心地位，以财务管理为驱动，固合企业商业思维，优化决策程序。
实现组织设计、业务流程、人力资源、信息技术和基础管理机制的有机结合，有效地增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。
三．企业管理流程的结构组成1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向。
目的：集中企业的资源，创建激情的团队。
如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发展方向，直接的后果就是企业的资源无法集中，没有办法发动企业投入一个清楚而动人的远景，激发组织向一流的绩效标准挑战。
没有激情的团队和资源的分散的企业，很难令人信任它能完成一个宏伟的发展计划。
所以目标要能够量化，可操作，利用公司的管理流程体系监督公司的每一个环节，进行考核、调整，促进公司的整体发展。
2、建立企业整体战略1）目的：为企业快车辅设轨道2）主要工作内容：A．设计企业的整体战略，内容有二：其一经营战略，也即企业的长中短期规范；其二，管理战略，也即企业的基本法。
B．分解战略，把企业目标和压力向下传递到基层。
作为企业整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据。
3）操作方法：设计企业的整体战略，首先是明确企业的经营宗旨，因为有了三五年目标之后，就会知道公司需要推出什么样的产品和服务，然后才能据此制定财务实施计划、人力发展计划等。
比如，这个市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现在很多人做规划，拍拍脑袋就决定今年做什么，明年要做什么，计划的随意性很强。
这样做出来的规划其实不是企业自己的东西。
在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和量化，作为企业的主要经营指标，包括企业的增长、盈利能力、业务能力、资产管理、成本控制能力、员工满意程度以用用户满意程度等十几大项。
接下来，则要把经营指标和相关责任人对号入座，这就形成了一个经营结构，营业额增长指标层层分解互各个职能单位，以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工作预算。
第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些指标的最后的业绩贡献紧密联系起来，使员工的利益跟股东的利益真正一致。
确定了企业发展的大方向之后，我们再据此去设立一个业务框架，并制定出周密的预算来。
公司整体战略在合适的状态下，加强信息的到位流通问题，把战略目标分解到每一个员工身上。
否则必将造成企业目标和政策与绩效的改进上因此先天不足，决策层与基层脱节，特别是市场和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门，或者说基层人员无法感受到业绩压力。
4）企业的管理战略――企业基本法管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。
就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。
企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的‘基本法’，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。
例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。
4、用一个大的构架管理一个小的公司1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。
2）主要工作内容：A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；D、明确信息的上能下达流通方式等。
3）几个组织机构方面的建议：A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位。
原因有三，其一，随时监控业务的进程和完成程序，使管理重组过程的业务动态尽在把握；其二，解决原有部门的人事行政工作，使工作人员能专心于于业务工作之中，而避免于人事行政事务之中；其三，技术秘书的业务和行政二个分属，使公司对各部门的管理更有能力。
B、组织的业务以工作任务书形式进行承担。
C、建立求助网络体系我们要在企业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。
我们既要确保正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近客户，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。
D、建立经理圆桌会议制度及时、随时、随地进行业务问题讨论，促进团队的建设和问题的解决，形成一种凝聚的向心力。
E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。
各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。
沟通将列入对各级主管的考评。
F、建立竞争和选择机制业绩决定价值和位置，真正体现了企业干部能上能下的风范，内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出。
制度性的考核评价形成了一种良性的干部选拔机制。
4、建立健全企业管理制度1）目的：规范公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量等方面的行为准则。
2）主要工作内容：人事、行政、考核、技术管理、市场管理等制度。
3）主要操作办法：A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协调编写，形成初稿。
B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论。
C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的修正意见进行文件的平衡协调，完善形成终稿。
D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代理人进行会签确认。
E、经理圆桌会议会签后，经总经理签署，文件正式生效。
5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观1）目的：让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值。
2）主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材，并对全体员工进行有计划培训，使之认同并固化成企业的一部分。
3）操作方法：从企业总体规划着手，确定关键的结果区域，制定日程表和里程碑，筹划立竿见影的小胜利。
我们力求创造出一种企业价值管理文化，让员工像股东一样思考和行动，让每个员工每天所想和每天所做的事情都是在创造股东价值，这是其一；其二，用科学的决策程序运用到企业的运营全过程，使之形成企业统一的一种解决问题思维方式，也即是企业的商业思维。
这是改进企业的工作效率的一个办法。
这二点得到了认同和实行，企业的文化就建立起来了。
在这种完善的管理体制下，我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的贡献。
这样就实现了员工像股东一样去思考和行动，达到企业的所有追求。
6、人力资源管理系统A．目的：建立与企业快速发展相匹配的高质量团队和企业发展发展保障体系。
以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，是企业的快速成长和高效运作的保障。
辅以客观的操作标准，体现企业的“以人为本、多劳多得、能者多劳、能上能下、能进能出”的根本人力环境，促使人务资源管理规范化。
B．主要工作内容：在具体的操作中，公司人力资源管理是以人力资源规划、薪资管理和绩效考核为核心进行放射性管理的，聘用管理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分析、工作评价、考核量表设计等方面配合，形成整个的人力资源系统。
C．主要操作方法：员工和主管的考评，应按明确的目标和要求，对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例性行的考核与评价。
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
考评结果要建立记录，考评要素随企业不同时期的成长要求应有所侧重。
员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评。
同时，被考评者有申诉和权利。
当然，除上面各个方面的内容外，软性环境的营造、激励方法的设计、绩效改进措施、有效的人力体系导入措施和执行保障措施是必不可少的。
软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工的核心价值观，激励和绩效改进主要体现在薪资构架和绩效考核的关系上。
7、决策程序何谓科学有效的决策制度呢？对于现代企业来说就是：（１）、决策的原则是从贤不从众；（２）、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证；（３）、最高决策权是总经理办公会。
公司除了规定总经理是最高决策者，拥有最终决策权，以及规定重大决策须经高层管理委员会充分讨论外，还对决策原则作了特别的规定，即遵循民主决策、权威管理原则和从贤不从众原则。
权威管理就是在执行过程中实行个人负责制。