产品市场演变矩阵
企业战略管理 第五章 投资组合分析技术
应用
产品D：正处于扩张期，同时其市场占有 率和竞争地位都很佳。 产品E和F：是资金的主要来源，但因发 展已达饱和或接近衰退，所以不宜过分 扩大投资规模，而应采取维持战略。 产品G：犹如波士顿矩阵中的“瘦狗类产 品”。
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五、三种矩阵的选择
1.企业如果考虑测定其总体投资组合，应 该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单， 所需要的数据也最少。 2．企业如果需要着重分析某项或某些经 营业务，则应该根据企业的类型和经营 业务的集中程度来决定是选择GE矩阵， 还是选择产品／市场演变矩阵。
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克服劣势 转变或压缩 分离 清理 Ⅱ 创新 集中 市场开发 产品开发 Ⅲ 纵向整合 联合性多种经营 Ⅰ Ⅳ 合营 横向整合 同心圆式多种经营
企业内部调 整资源配置
通过收购或 合并从外部 增强资源
增强优势
战略选择矩阵
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影响战略选择的行为因素
1、过去战略的影响 2、企业对外界的依赖程度 3、对待风险的态度 4、企业内部的人事和权利因素 5、竞争对手的反应
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 Step 2:给出每个因素的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引 力的加权平均值。
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相对竞争地位评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞 争地位 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是 从 1到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出 竞争地位的加权平均值。
（二）动态分析法
净现值法 内部收益率法
两个矩阵区别
（一）如果考虑测定其总体投资组合 • 企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选 企业如果考虑测定其总体投资组合， 择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单， 择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据 也较少。 也较少。 （二）如果需要着重分析某项或某些经营业务 • 企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该 企业如果要着重分析某项或某些经营业务， 根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是 选择GE矩阵还是产品 市场演变矩阵。 矩阵还是产品／ 选择 矩阵还是产品／市场演变矩阵。选择的具 体因素如下： 体因素如下：
1.企业的类型 企ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的类型
• 小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变 小型多元化经营企业一般多采用产品／ 矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵 矩阵。 矩阵，大型多元化经营则多运用 矩阵。 • 大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种 矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲， 矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特 大型多元化经营企业中， 矩阵用来阐明企业内 大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内 各个战略经营单位的经营状况，而产品／ 各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演 变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品 细分市场的经营状况。 ／细分市场的经营状况。
2.经营业务的集中程度 经营业务的集中程度
• 企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应 企业经营业务之间如果处于松散的状态， 该运用GE矩阵确定企业的经营状况 矩阵确定企业的经营状况。 该运用 矩阵确定企业的经营状况。 • 如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切 相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／ 相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／ 市场演变矩阵。 市场演变矩阵。 • 当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发 展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。 展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。
霍夫产品市场演变矩阵
■霍夫产品/市场演变矩阵☆什么是霍夫产品/市场演变矩阵产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。
他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。
矩阵模型图1所示：在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。
这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。
该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与GE矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成。
圆圈表示行业规模或产品/细分市场。
圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
☆产品/市场演变矩阵内容分析1、业务单位A看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。
2、业务单位B在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。
为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位C在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。
单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。
4、业务单位D处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。
最全面的企业管理的29种分析工具
当需要解决的问题很多的时候，通过 一定的方式归类问题，分别采取针对 性解决方案或对策是一种简化问题处 理复杂程度的重要方法。
个人问题 自身问题 心态失衡 技能不足 个性冲突 恶意竞争 组织不力 派系斗争
他人问题
团队问题
职责不清
问题类型
组织问题
流程僵化 资源不足 设备故障
机械问题
缺乏服务
解决问题的分析方法
6
3
淘汰非关键问题 （漏斗法）
关键目标分析
5
4
制订详细计划
解决问题的分析方法
5个为什么
为什么-为什么法是一种诊断性技术， 它通过不断提问为什么前一个事件会 发生，直到找到问题的根源或直到一 个新的故障模式被发现时才停止提问。 现象
Why
了解经过 紧急处理 治标对策 改善行动
真因是？ 真因是？
真因是？
企业经营分析的方法
关联分析
如果两个或多个事物之间存在一定的 关联，那么其中一个事物就能通过其 他事物进行预测。关联分析目的是为 了挖掘隐藏在数据间的相互关系。
目标层 准则层 准则层 指标层
资产总额C:0.56 主营业务收入C:0.13 利润总额C:0.31 技术人员比例C:0.72 设备新度C:0.28 大专以上学历比例C:0.25 全员单位年产出C:0.75 资产负债率C:0.72 流动资金比率C:0.28 存货周转率C:0.44 总资产周转率C:0.25 应收帐款周转率C:0.18 流动资产周转率C:0.13 总资产报酬率C:0.60 销售净利率C:0.28 净资产收益率C:0.12 净资产增长率C:0.77 净利润增长率C:0.23
标杆分析法
又称基准化分析法（benchmarking） 就是将本企业各项活动与从事该项活 动最佳者进行比较，从而提出行动方 法，以弥补自身的不足。
波特五力分析模型简介
波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
编辑波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：供应商的议价能力" title='2'>1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
专升本《战略管理》_试卷_答案
专升本《战略管理》一、 (共75题，共150分）1。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的( ）。
（2分）A。
公司群体 B。
相同企业 C。
类似企业 D。
相同行业。
标准答案：A2。
一般来说进入壁垒低退出壁垒高产业是（）。
（2分）A。
高利润高风险 B。
稳定的高利润C.低利润高风险 D。
稳定的低利润标准答案:C3。
反映企业成长性的指标有( ）. （2分）A.销售收入增长率 B。
人均净利润C。
总资产周转率 D。
流动比率。
标准答案：A4. 多元化战略是由新产品领域与( )组合而成的一种企业成长战略. (2分）A。
现产品 B。
原市场 C。
现市场 D。
新市场标准答案:D5。
在产品一市场3X3矩阵中，市场转移战略是由原有产品与（）组合而成的战略。
（2分）A.原有市场 B。
相关市场 C。
新兴市场 D。
以上都不是。
标准答案：C6。
所谓差异化战略，是指为使企业产品与（）有明显的区别,形成与众不同的特点而采取的一种战略。
（2分）A。
原产品 B。
竞争对手产品C。
本企业产品 D。
同行业产品标准答案：B7。
利润分配是利用价值形式对（ )所进行的分配。
（2分）A。
社会剩余产品 B.利润C.社会剩余价值 D。
企业剩余价值。
标准答案:A8. 市场营销组合战略的目的是以（ )为中心，使产品、定价、分销、促销四种战略协调配合，形成协同力量，使更好地实现企业战略目标。
（2分）A。
顾客 B。
销售 C。
利润 D。
市场。
标准答案：A9. 具有较高销售增长率和较低的相对市场占有率的业务是（）。
（2分) A。
问号类 B.明星类 C。
金牛类 D。
瘦狗类。
标准答案：B10。
对战略的定义从五个不同方面进行阐述，即提出“5P"战略定义的学者是（ )。
（2分）A.安索夫 B.伊丹敬之 C。
明茨博格 D。
安德鲁斯。
标准答案：C11. 行业吸引力-竞争能力分析矩阵是由（ )研究出来的。
（2分) A。
波士顿咨询公司 B。
麦肯锡咨询公司C。
产品市场演变矩阵案例怎么写范文
产品市场演变矩阵案例怎么写范文产品市场演变矩阵是一种常用的市场分析工具，通过对产品市场的演变过程进行分类和分析，帮助企业更好地了解市场趋势和竞争态势，制定更为科学的市场策略。
下面，我们以某饮料品牌为例，来看看如何编写产品市场演变矩阵案例。
第一阶段：引入期在引入期，该饮料品牌刚刚进入市场，处于市场占有率较低的状态。
品牌知名度不高，消费者对其了解不多，市场竞争尚未形成。
此时，该品牌需要注重产品的宣传和推广，提高品牌知名度和美誉度，树立品牌形象，吸引更多消费者进入市场。
第二阶段：成长期在成长期，该饮料品牌已经获得了一定的市场份额，产品质量和口感得到了广泛认可。
随着品牌知名度和美誉度的提高，该品牌的市场占有率逐渐增加，竞争力也逐渐加强。
此时，该品牌需要继续加强品牌推广，注重产品的创新和升级，进一步提高产品的品质和品味，加强与消费者之间的互动和沟通，不断提升品牌的美誉度和品牌形象。
第三阶段：成熟期在成熟期，该饮料品牌已经成为市场上的主要品牌之一，市场占有率已经相对稳定。
此时，市场竞争趋于激烈，消费者对产品的要求也越来越高。
在这个阶段，该品牌需要深入了解消费者的需求和喜好，加强产品质量和口感的升级和创新，提高产品的差异化和竞争力，同时注重品牌形象的塑造和维护，加强市场推广和广告宣传，提高品牌的知名度和美誉度。
第四阶段：衰退期在衰退期，该饮料品牌的市场占有率开始下降，市场竞争逐渐减弱。
此时，该品牌需要重新审视市场需求和竞争态势，调整产品结构和定位，加强市场推广和广告宣传，提高产品的附加值和服务质量，以增强品牌的市场竞争力和生命力，避免被淘汰。
综上所述，产品市场演变矩阵是一种非常有用的市场分析工具，通过对产品市场不同阶段的分类和分析，帮助企业更好地了解市场趋势和竞争态势，制定更为科学的市场策略，提高市场竞争力和生存能力。
PEST分析模型(PEST Analysis)
PEST分析模型PEST分析模型（PEST Analysis）目录[隐藏]∙ 1 PEST模型简介∙ 2 典型的PEST分析∙ 3 PEST分析的内容o 3.1 (一)政治法律环境(P olitical Factors)o 3.2 (二)经济环境(E conomic Factors)o 3.3 (三)社会文化环境(Soc iocultural Factors)o 3.4 (四)技术环境(Technological Factors)∙ 4 PEST分析的应用∙ 5 PEST分析的变形∙ 6 PEST分析模型案例分析o 6.1 案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]o 6.2 案例二:对建筑装饰设计行业的PEST分析[2]o 6.3 案例三：企业实施逆向物流的PEST分析[3]∙7 参考文献∙8 相关条目[编辑]PEST模型简介PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。
是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。
简单而言，称之为PEST分析法。
如图所示：[编辑]典型的PEST分析下表是一个典型的PEST分析。
[编辑]PEST分析的内容[编辑](一)政治法律环境(Political Factors)政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
重要的政治法律变量：∙执政党性质∙政治体制∙经济体制∙政府的管制∙税法的改变∙各种政治行动委员会∙专利数量∙专程法的修改∙环境保护法∙产业政策∙投资政策∙国防开支水平∙政府补贴水平∙反垄断法规∙与重要大国关系∙地区关系∙对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点∙民众参与政治行为[编辑](二)经济环境(Economic Factors)经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
《企业战略管理》模拟试题
企业战略管理-模拟试题●成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。
( x ) ●在增长率—市场占有率矩阵中，金牛有较高的市场增长率和较高的市场占有率。
( x ) ●战略服从于组织结构，企业的组织结构的改变会导致企业战略的改变。
( x )●职能制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。
( x )●价值链包含三类活动，即基本活动、增值活动和辅助活动。
（ x ）●内部环境主要分析企业机会和威胁是什么，回答企业可以做什么的问题；外部环境主要分析企业的优势和劣势是什么，回答企业能做什么的问题。
（ x ）●战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。
（√）●宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治、法律、经济、技术和社会等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。
（√）●新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就大。
（ x ）●企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。
（√）------------------------------------------------------------------------------模拟试题一、判断题(对的打“√”,错的打“×”；每小题1分，共15分)1、在增长率—市场占有率矩阵中，明星有较高的市场增长率和较高的市场占有率。
（）2、战略服从于组织结构，企业的组织结构的改变会影响企业战略的改变。
（）3、事业部制的组织结构适合于管理多元化的产业组合。
（）4、价值链包含三类活动，即基本活动、增值活动和辅助活动。
（）5、企业战略管理是以企业的全部为对象，根据企业的远期发展的需要而制定的。
（）6、成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于该企业过去的成本。
产品矩阵分析与对策分析
产品矩阵分析与对策分析1. 引言产品矩阵分析是一种常用的工具，用于分析并描述企业产品或服务的组合以及其在市场中的表现。
通过产品矩阵分析，企业可以评估其产品组合的竞争力，发现产品组合的优势和不足，并为其产品战略和市场定位提供支持。
本文将对产品矩阵分析的方法和步骤进行介绍，并根据分析结果提供相应的对策。
2. 产品矩阵分析方法产品矩阵分析的目的是帮助企业理解其产品组合的特点和潜力，以便做出相应的决策和调整。
下面是进行产品矩阵分析的常用方法和步骤：2.1 确定评估指标在进行产品矩阵分析之前，首先需要确定评估指标。
评估指标应该选择能够反映产品组合的关键特征和竞争力的因素，例如市场占有率、销售额、利润率等。
根据具体的业务需求，可以选择不同的评估指标。
2.2 数据收集和整理在进行产品矩阵分析之前，需要收集和整理与产品组合相关的数据。
数据可以从市场调研、销售报告等渠道获得。
将收集到的数据整理成适合分析的格式，以便后续的处理和分析。
2.3 绘制产品矩阵根据收集到的数据，可以使用表格或矩阵的形式绘制产品矩阵。
矩阵的行表示不同的产品或服务，列表示评估指标。
在矩阵中填入相应的数据，以便后续的分析和比较。
2.4 分析产品矩阵根据绘制的产品矩阵，可以进行各种分析。
例如，可以比较不同产品在各个评估指标上的表现，找出表现优秀和不足的产品；可以识别产品组合中的差异化产品和同质化产品；可以评估产品组合的整体竞争力等。
2.5 提出对策和建议根据产品矩阵的分析结果，可以提出相应的对策和建议。
对策和建议应该基于分析结果，针对产品组合的不足和潜力，帮助企业调整产品组合，提升竞争力。
3. 对策分析和建议在产品矩阵分析的基础上，可以得出一些对策和建议。
下面是针对不同产品矩阵分析结果的一些常见对策和建议：3.1 优势产品的加强如果产品矩阵分析显示某些产品在多个评估指标上表现优秀，可以考虑加强对这些产品的投资和支持。
可以增加这些产品的市场推广力度，提高其竞争力。
产品矩阵运营方案策划
产品矩阵运营方案策划一、项目概述随着互联网和数字化技术的迅速发展，产品矩阵运营管理在当今市场中扮演着越来越重要的角色。
产品矩阵是指企业同时销售的多个产品线，这些产品线通常相互关联、涵盖不同领域，具有一定的相似性和差异性。
对于企业而言，如何有效地运营产品矩阵，提高产品的市场占有率和盈利水平，已成为一个迫切需要解决的问题。
在本次产品矩阵运营方案策划中，我们将结合当前市场环境和行业特点，通过分析产品矩阵的实际情况，制定符合企业发展战略的运营方案，以实现产品矩阵的最大化价值。
二、市场分析1. 行业发展趋势行业发展呈现数字化、智能化、个性化、服务化的趋势。
消费者对产品的需求更加追求个性化和定制化，对产品的质量和创新性有着更高的要求。
同时，互联网和移动互联网的普及加速了消费者对产品信息的获取和对比，使得市场竞争更加激烈。
2. 竞争对手分析当前市场上有多家竞争对手，它们拥有自己的产品线和产品矩阵，竞争激烈。
而且大型互联网公司也在不断拓展产品矩阵，通过多元化的产品线布局来满足消费者的多样化需求。
3. 消费者需求分析消费者的需求不断变化，他们通过互联网和社交媒体平台获取产品信息，进行产品对比和购买决策。
在产品选择上更加注重产品的功能性、实用性、性价比和品牌口碑。
三、产品矩阵运营策略1. 产品矩阵规划针对当前市场环境和竞争对手情况，我们需要对产品矩阵进行规划，确定产品矩阵的定位、布局和层次。
根据产品的特点、销售情况和市场需求，我们将合理调整产品矩阵，使得产品线更加合理和丰富，能够满足更多的消费者需求。
2. 产品差异化定位针对产品矩阵中的不同产品线，我们需要进行产品的差异化定位，找到不同产品的核心卖点和差异化优势，使得每个产品线都能在市场上有更明显的竞争优势。
3. 产品组合销售通过产品组合销售，将不同产品线进行横向组合，形成更加完整的产品组合，满足消费者对多样化需求的同时，提高不同产品线的销量和市场份额。
4. 渠道布局优化通过不同的销售渠道，如线上直销、线下实体店销售、代理商分销等多种渠道，将产品矩阵覆盖更广泛的市场和消费者群体，提高产品的销售额和市场占有率。
注册会计师：税务代理和税务筹划测试题
注册会计师：税务代理和税务筹划测试题1、单选企业更愿意将（）作为企业能力和核心竞争力的基础。
A、有形资源B、无形资源C、流量资源D、短周期资源正确答案：B2、单选在产品—市场演变矩阵中，当经营单位（江南博哥）的产品处于开发期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（）。
A、发展B、建立市场份额C、维持现状或抽资D、市场集中正确答案：B3、多选以下哪几项是对互联网的说明不正确？A、互联网为全球通信提供了快速、廉价的方法B、提及互联网时经常被看作是“通信走廊”C、互联网是一个全球性的网络，由超过20万个计算机网络组成D、互联网具有战略内涵，不仅仅用于小公司正确答案：B, C, D4、单选使公司扩张以进入国际市场的动机不包括下列的哪一项？A、扩大公司潜在市场的规模B、获得规模效应C、通过位置而获取竞争优势D、迫使当地政府同意提供公司所需要的特许和法律约束正确答案：D5、单选对企业高层管理人员而言，（）能力最为重要。
A、技术能力B、人际关系能力C、学习能力D、思维能力正确答案：D6、多选战略管理系统的规范性通常与（）两个因素有非常大的关系。
A、企业的规模B、产品所处的生命周期C、企业所处的发展阶段D、外部环境稳定与否正确答案：A, C7、单选设置复式账的个体工商户要编报资产负债表、应税所得表和留存利润表。
设置简易账的个体工商户要求编报的会计报表有()A、简易资产负债表和应税所得表B、留存利润表C、资产负债表、应税所得表和留存利润表D、应税所得表正确答案：D参考解析：设置简易账的仅要求编报应税所得表。
8、多选下列那些是企业可选择的衰退战略（）。
A、领先战略B、坚壁战略C、收获战略D、撤让战略E、快速放弃战略正确答案：A, B, C, E9、单选在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。
请问长安商场的最主要竞争对手是()。
A．复兴商业城B．王府井百货大楼C．石家庄市某百货商场D．国外到北京开业的商业机构正确答案：A10、单选确定企业宗旨必须弄清企业与（）之间的关系。
企业战略管理 (第五章)(最新修改)
•
•
圆圈面积：与产业或产品－细分市场规模成正比；
圆圈内扇形阴影部分：企业某项业务的市场占有率；
例： • • • • • • A份额大，竞争地位强--应追加投资、大力扩张； B份额不大，但竞争地位强---追加投资使其壮大； C份额小，竞争地位弱，但市场前景好—提高竞争地位，投资或放弃； D处于扩张阶段，份额大，竞争地位强—投资维持现有地位； E、F是企业的现金供应业务； G没有发展前景，采取退出战略；
相对市场份额
企业业务所占份额 最大竞争对手的市场份额
相对市场份额＝1：共同的市场领导地位（但是不够稳定） ＞1：高竞争力 ＜1：低竞争力
由于=1的状态不够稳定，故一般把1.5作为纵中线，用于区分业务竞争力
的类别。
（二）发展—份额距阵的分析 1. 高发展、高份额的区域 明星业务：市场发展迅速、企业市场占有率高的业务。是企业业务组合中
（3）将业务管理的重心放在对明星业务的管理上 （4）避免出现某一区域的业务真空情况 （5）掌握适当的组合移动速度 高
发 展 率
高
发 展 率
低 高
相对市场份额
低 低 高
相对市场份额
低
（A）
（B）
（A）正常业务组合移动过程：奶牛---问号---明星。以奶牛提供的资源支 持问号向明星转移。 （B）不正常业务组合移动过程：明星业务和奶牛业务的资源被用于没有希
场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治 与法律因素等。利用前面类似方法分出大中小三档。 企业实力取决于市场占有率、制造及营销能力、研究开发能力、产品质量、 价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。同理可分出强中弱三档。 3. GE矩阵共9个方格，根据各业务分布来看，提出了处于各个区域内的业
安索夫矩阵
安索夫矩阵安索夫矩阵(Ansoff Matrix)产品/市场方格也往往被称作：Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）、产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）、成长矢量矩阵（Growth Vector Matrix）。
[编辑]什么是安索夫矩阵策略管理之父安索夫博士于1975年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品／市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
如图所示：1、市场渗透（Market Penetration）——以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。
采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
2、市场开发（Market Development）——提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
3、产品延伸（Product Development）——推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。
通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。
4、多样化经营（Diversification）——提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多样化策略。
其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。
安索夫(Ansoff)后来对矩阵做了一个修改，增加了地理区域上的复杂性(如上图所示)。
战略管理试题
（一）单项选择题1．在市场增长率－相对市场占有率矩阵(波士顿矩阵)中，具有较高市场增长率和较低的相对市场占有率的业务是（）。
A、问号类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类2．在波士顿矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪种经营单位。
（）A、问题类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类3．在波士顿矩阵中，幼童是指那些相对市场占有率较（）而市场增长率较（）的经营单位。
A、高、低B、高、高C、低、高D、低、低4．在BCG矩阵中，企业对瘦狗类经营单位实行的战略是（）。
A、市场开发B、维持战略C、收缩和放弃战略D、收获战略5．生命周期分析法的战略建议有：（）。
A、发展战略B、有重点地发展战略C、成本领先战略D、“夹在中间”战略E、调整战略6. 在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位强时，企业应实行的战略是（）。
A、发展B、增加市场份额C、维持现状或抽资D、抽资或清算、放弃7. 在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于成熟期并且竞争地位弱时，企业应实行的战略是（）。
A、发展B、增加市场份额C、维持现状或抽资D、抽资或清算、放弃8. 在产品—市场演变矩阵中，当经营单位的产品处于开发期并且竞争地位强时，企业应实A、发展B、建立市场份额C、维持现状或抽资D、市场集中9.行业吸引力－竞争能力分析法是那个公司提出来的（）A、波士顿公司B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司C、壳牌公司D、亚瑟"利特尔咨询公司10.生命周期法是那个公司提出来的（）A、亚瑟"利特尔咨询公司B、通用电器公司与麦肯锡咨询公司C、壳牌公司D、波士顿公司（二）多项选择题1、在波士顿矩阵中，下列那些经营单位不属于市场增长率低、相对市场占有率高的情况？（）A、问题类B、明星类C、金牛类D、瘦狗类2、在波士顿矩阵的幼童区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、清算战略D、放弃战略E、收获战略3、在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（）A、目标集聚战略B、增加市场份额C、维护战略D、放弃战略E、收获战略4、下列那些战略是生命周期分析法的战略建议？（）A、发展战略B、成本领先战略C、选择性投资战略D、调整战略5、行业吸引力－竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、市场增长速度D、市场占有率6、行业吸引力－竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（）A、生产规模B、行业规模C、行业利润D、单位形象E、市场占有率7、下列那些阶段属于产品—市场的演化过程（）。
企业战略管理试题及答案
7、（ D ）不是行业进入壁垒。
D、供应商的讨价还价能力。
1、被称为特殊有形资源的是（D）。
D、人力资源9、（D）不是执行多样化战略的原因。
D、提高某个业务单元的不佳经营状况5、不属于发展战略的是（D）。
D、收获战略3、补缺战略成功的关键是（A）。
A、专业化8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（A）。
A.集中化战略C3.可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功（D）。
D.形象6、处于战略结构第二层次的是（D）。
D、经营战略1、差异化战略的核心：（C）。
C、取得某种对xx有价值的独特性D2、对企业高层管理人员而言，（D）能力最为重要。
D、思维能力3、对企业基层管理人员而言，（A）能力最为重要。
A、技术能力12、董事会参与程度高、高层管理者参与程度低的企业战略管理方式属于（C）。
C、木偶式管理13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。
B、合作式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A）。
A、自由企业家式管理9、当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C ）。
C、行业增长缓慢5、对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。
A、SWOT分析矩阵3、当买方资产专用性高，而卖方资产专用性低时，买方企业选择的战略是（C ）。
C、一体化8、当（A ）的时候发生向后一体化。
A、一个公司生产自己的原料5、对国内市场（ B ）的公司来说，国际化战略是一个更有吸引力的战略B、在发展机会上受到限制。
2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（D）。
D.国内居民用：于旅游的消费支出增长明显10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是（B）。
B.规模经济E7、20 世纪60 年代的企业兼并浪潮是（A）。
A、以不相关行业的合并为特征5、大多数市场挑战者的目标是（A）。
产品市场矩阵
1、产品市场矩阵
产品或服务顾客
现有的新的
现有的市场渗透市场开发
新的产品开发多样化
（一）市场渗透战略
指一个经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权。
应用该战略时，需要考虑：（1）竞争对手的反应
（2）市场增加用途或消费的容量以及是否存在新的顾客
（3）从竞争对手手中争取顾客、刺激更多使用和消费、吸引新顾客等方面所支出的费用。
（二）市场开发战略
指经营单位将自己的现有产品或服务介绍给新的顾客。
在采用该战略应考虑：
（1）竞争对手的反应
（2）需了解新顾客数量、需求、以及购买方式等
（3）经营单位适应新市场的能力
（三）产品开发战略
指经营单位为现有顾客开发新的产品或新的服务内容。
应考虑：
（1）竞争对手的反应
（2）新的产品或服务对现在的产品或服务的影响
（3）经营单位提供新产品或服务的能力
（四）多样化市场战略
指经营单位为新顾客提供新产品或新的服务。
应考虑：
（1）深入了解新顾客的需求
（2）保证新产品或服务满足上述需求
（3）确保经营单位具有为新顾客服务的人才。
战略管理单选多选补充
（一）单项选择1、哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克对林道德理解是（A ）。
A、领导就是影响力，是影响人们心甘情愿地和满缓热情地位实现群体的目标而努力的艺术或过程2、领导的实质是（A）。
A、沟通和激励3、企业最高管理这主要职责是（B）B、战略管理4.管理与领导的关系是（C ）。
C、二者既相互区别，又同等重要5、领导特质理论认为（B）。
B、领导过程的有效性由领导者的个性品质决定6、你认为公司总经理和基层的车间主任管理职能的区别在哪里，在四个选项中选择最适当的一个（D）。
D、对总经理来说概念技能和人际技能要比技术技能更为重要。
7、某企业领导与下属有良好的人际关系，企业任务结构简单，职位权力强，那么应采取何种领导方式最有效（B ）。
B、任务导向型8、在公司发展初期，和中经历类型最适合作为最高经理职位的人选（B ）。
B、革新直觉型9、某企业处于扩充战略阶段前期，先急需一名经理人员，应从以下哪种方式选择经理能最快的胜任岗位要求（D）。
D、通过13、董事会参与程度高、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（B）。
B、合作式管理14、董事会参与程度低、高层管理者参与程度高的企业战略管理方式属于（A ）。
A、自由企业家式管理15、战略管理的目的是（C ）。
C、提高企业的环境适应能力1、最早对战略与组织结构的关系进行研究的是美国学者（D ）。
D、钱德勒2、钱德勒在1962年出版的《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书中，研究了战略与组织结构之间的关系，得出这样的结论：（B ）。
B、组织结构服从于战略3、钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略及其相应的组织结构，认为与地区扩散战略阶段相适应的是（B ）的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。
B、总部与部门4、钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略及其相应的组织结构，认为与地区扩散战略阶段相适应的是（B ）的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。
企业战略管理-课程作业答案-人大-作业-答案
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一、单项选择题1.【99505】业务战略（竞争战略）是（涉及各业务单位的主管以及辅助人员）。
2.【99502】公司使命是（要阐明企业组织的根本性质与存在理由）。
3.【99513】公司目标是一个体系。
关于其中的"战略目标"，以下表述正确的是：（其目标体系建立目的在于为公司赢得下列结果：获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点．建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等。
是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标）。
4.【99500】企业战略的传统概念（广义定义）强调企业战略的一方面属性：（计划性）。
5.【99508】战略问题是（指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题）。
6.【99521】企业战略管理过程中，"战略实施"的作用在于（采取措施使战略发挥作用）。
7.【99503】公司的目标是（公司使命的具体化）。
8.【99498】"……战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。
"这一定义是由（波特）提出的。
9.【99509】职能战略是（职能层战略，主要涉及企业内各职能部门）。
10.【99499】战略是"一系列或整套的决策或行动方式"这一定义是由（明兹伯格）提出的。
11.【99504】公司战略（总体战略）是（企业最高层次的战略）。
12.【99517】在企业战略的层次中，业务战略（或竞争战略）主要构成要素：（一是竞争优势，二是资源配置）。
13.【99511】公司使命一般包括公司目的、公司宗旨、公司经营哲学三个方面。
产品——市场演变矩阵分析法(
产品市场演变矩阵的发展
产品生命周期 竞争地位强 竞争地位弱 ———————————————————————————————— 开发 成长 扩张 成熟 衰退 建立市场份额 发展（成长） 增加市场份额 维持现状或抽资 建立市场份额 市场集中 市场集中或抽资 抽资或清算，放弃
———————————
发 展 阶 段
• 经营单位D处于扩张阶段，不仅市场份额较 大，而且竞争地位也比较强，对D类的经营 单位应该进行适量的投资来保持其强大的 竞争地位。从发展的角度来看，D应该发展 成为一头现金牛。 • 经营单位E和F都是企业的现金牛，是企业 公司资金的主要来源。 • 经营单位G处于衰退阶段，竞争单位较弱， 就好像是BCG矩阵中的收购类业务，如果 尚能维持，应该尽可能多地创造现金，从 长远的角度来看，他更应该被放弃。
• 谢谢
市场集中，抽资或消减财产 转向，清算或放弃
———————————————————————————————— 竞 争 地 位
希尔和琼斯两位学者运用霍夫的方法，直接将企业应采用的战略写入 各个区域。具体模式如上图所示。 这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且 使用产品生命周期的概念。从上图中可以看出，竞争地位弱的单位比 竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。当他们在行业中 尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在 行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了
某制药公司的产品——市场演变矩阵图
• 经营单位A是一颗潜在的明星。它的市场份额较 大，又处于产品——市场演变阶段的开发期，再 加上强大的竞争力，公司应该对其加大投资，大 力扩张。 • 经营单位B也可看做一颗潜在的明星。但是从图 中来看，B的竞争地位比较强大，但是其市场份 额却比较小，因此，对B的投资应该实施一种能 扩大它市场份额的战略，以便争取到更多的投资。 • 经营单位C处于成长阶段但是规模却相对较小， 不仅竞争地位弱。而且市场份额小。如果C能够 迅速增强，则应该采取扩张型的战略，对其追加 投资；否则C就是一个放弃的对象，以此来节约 资源为A和B提供支持。
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什么是产品/市场演变矩阵？
产品－市场演变矩阵是由美国的查尔斯霍弗(C.W.Hofer)教授首先提出的。
他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵两种战略选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品－市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。
矩阵模型图1所示：
在上面的矩阵图中，横轴表示企业的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品－市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。
这样产品－市场演变矩阵共包含15个方格。
霍夫矩阵是从所经营产品的市场发育阶段（生命周期状态）和企业竞争地位来分析企业各项经营精力的战略位置。
该方法用纵横坐标分别表示产品—市场发育阶段和企业竞争地位，产品—市场发育阶段按产品的生命周期分为五个阶段，企业竞争地位与ＧＥ矩阵一样分为强、中、弱三个档，这样霍夫矩阵由15个象限构成
圆圈表示行业规模或产品/细分市场。
圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
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产品/市场演变矩阵内容分析
1、业务单位A
看起来是一颗潜在的明星，它的相对较大的市场份额，加上它处于产品－市场发展的开发阶段以及它所具有的获得一个较强的竞争地位的潜力，使它成为接受公司资源支持的一个很有希望的候选者。
2、业务单位B
在某种程度上看有点象A，然而对B单位投资的多少将取决于为什么B部门相对于其强大的竞争地位竟然具有如此低的市场份额这一个问题的答案。
为此，单位B应当实施能够改变它的这一较低的市场份额的战略，以便为争取更多的投资提供依据。
3、业务单位C
在一个增长相对较小的行业中，占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位，必须实行一种能够克服其低市场份额和弱竞争地位的战略，以争取未来投资。
单位C很可能是一个有待脱身的对象，以便将其资源运用于单位A或单位B。
4、业务单位D
处于一个扩展的阶段，占有一个相对大的市场份额，并处于一个相对弱的竞争地位。
对单位D应当进行必要的投资以保持其相对强的竞争地位。
从长期看，D应当成为一头“现金牛”。
5、业务单位E和F
是“现金牛”，应当用来创造现金。
6、业务单位G
看起来像波士顿矩阵中的一条“廋狗”，在短期内，它应当被监控着用于创造现金――如果可能的话；然而，长期而言，它更有可能被施以脱身战略或者清算战略。
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产品/市场演变矩阵的发展
希尔和琼斯两位学者运用霍弗的方法，直接将企业应采用的战略写入各个区域。
具体模式如图2所示。
这种方法的特点就是将竞争地位这个因素只划分为强、弱两档，而且使用产品生命周期的概念。
从图2中可以看出，竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当提早考虑紧缩或撤退的问题。
当他们在行业中尚处于成长阶段时，就应当注意寻找较小的细分市场以求生存；而在行业进入扩张阶段后，就要考虑放弃或清算了。
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霍夫矩阵的作用
霍夫矩阵由于考虑了经营产品的生命周期状态,因此,它不仅反映出经营业务目前的战略位置,而且还预示着未来。
这该方法的一个重要特点。
另一方面，由于产品—市场发育阶段分为5个等级，形成15个象限的矩阵，因此，它能更加细化地反映经营精力的战略位置。
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