基于平衡计分法的绩效考核

基于平衡计分法的绩效管理
－－用合理的测评指标来提升我们的绩效
亿阳融智咨询顾问曾学明
王总在2002 年工作计划会议上明确提出了公司在2002 年的三件大事，其中
加强基础管理建设中就包括公司全员绩效考核制度的建立，“建立这套体系就是要做到有法可依、有章可循，否则我们的硬指标上去了，但同时可能对我们今后的工作带来很多灾难。

”在这种背景下，AA公司与亿阳融智资讯达成合作协议，
共同推进AA公司的全员绩效考核，我公司顾问将根据项目的进展，及时向公司
员工进行绩效管理知识介绍。

一、绩效管理的要点
公司的绩效管理（Performance Management）包括两方面的内容：一是结果
（Result ），二是过程（Process）。

公司股东最关心结果，过程一般无关紧要，
但公司不只是为了满足股东的需要而存在，它与员工、客户、供应商等各方面的利益息息相关，因此对过程进行管理显得非常有意义。

对公司、部门及员工而言，绩效的内容结构即结果和过程的比重分配是有区
别的。

员工的绩效偏重过程，过程与结果相结合；公司的绩效则看重结果。

作为
公司和部门主管的高、中层经理，与基层员工相比其绩效含义也有层次之分，对基层员工尤其是新员工，应注重过程评价，主要看其努力程度，公司在绩效管理
上必须考虑这个特点。

根据公司运营时机以及公司雇佣政策，可以调整绩效管理的重点（是重过程
还是结果）。

一家经营亏损的公司一般会强化结果导向，实行长期雇用政策的公司往往注重过程。

像AA这样在自动控制领域领先的高科技企业必需重视结果，
但也应关注过程，因为关注未来发展，就必须关注有潜力的项目或有潜质的人才。

一般来说，公司绩效=Σ部门绩效=ΣΣ员工绩效。

因此，公司要达到经营目标，必须管理好部门的绩效，使部门能实现业务目标；而部门目标的达成，有赖
于对员工绩效的管理，部门主管必须能把员工目标与部门目标、公司目标相联结，并促进员工很好地完成工作目标。

二、绩效管理与绩效评价
绩效管理主要是管理者的责任，管理者有责任向下级明确传达目标，有责任
管理下属部门和员工，有权考核评价下级的绩效，并有决定下级升职、奖金、加
薪等的权力。

管理者有权有责，才能保证绩效管理的力度和有效性。

绩效评价不同于人事考核，以往的人事考核内容非常全面、细致，既评价业
绩也评价能力，考核要素多达数十个，每项要打分，考核者穷于应付，常常先打
总分再回摊到各项要素上。

这样的考核效果不好，主要是存在一个假定：能力越高业绩越好，事实上并非如此。

能力评价和绩效评价要分开，绩效评价时要抛开
能力因素。

考察、评价下级能力是多个上级多侧面进行，而绩效管理与评价则是直接上级的事情。

绩效评价不可能很准确、公正，全世界都一样。

关键是如何从制度上予以防
止或补救。

绩效评价应产生正向激励作用，促进员工及部门绩效改进和提高。

绩效改进和提高与否，是检验绩效评价效果的标准。

绩效管理是一个系统工程，它由以下四个方面的要素构成：
绩效管理系统
教练
提供支持及咨询建议收集数据
Coach
提供反馈
制订绩效计划
评估
计划
Plan Revie
目标设定
绩效标准薪酬
Reward
评估薪资水平
决定奖金及薪资涨幅
在以上的环节中，关键是公司的各级管理者花多少时间用于计划和教练（辅导）环节，明确各个工作岗位的人需要什么业绩结果，明确绩效评价标准，以及
要达到这种结果需要什么样的关键行为与技能；其次必需明确公司的KPI指标体系，并将其分解成为部门的KPI指标体系、小组的KPI指标和个人的KPI指标，并。