[平衡计分卡]绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

（平衡计分卡)绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

壹、平衡计分卡的概念

（壹）平衡计分卡的提出和发展

从1992年卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》发表的第壹篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰和诺顿又出版了壹本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，且且于无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习和增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是壹个绩效评价系统也是壹个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解

1.平衡计分卡是战略管理和执行的工具。平衡计分卡是于企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合于壹起的壹个战略管理和实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

2.平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战

略的执行，促进企业战略和远景的目标达成。

3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的壹个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划和各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工均能够理解战略和远景规划，且及时地给予有效的反馈。

（四）平衡计分卡和KPI的区别

二、平衡计分卡的维度

（壹）四个维度的具体内容

●财务维度。其目标是解决“股东如何见待我们?”这壹类问题。表明我们的努力是否对

企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

●客户维度。这壹维度回答的是“客户如何见待我们？”的问题。客户是企业之本，是现

代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司和外界、部门和其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。

●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是

什么”的问题。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，且把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善运营业绩的重点。

●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高且创造价值?”这壹类问

题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值且提高运营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。

（二）四个维度的相互关系

平衡记分卡中的每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环，既是结果又是驱动因素，通过它们把关联部门的目标同组织战略联系于壹起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量

和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务情况和市场份额。为提高运营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

（三）四个维度的设定

三、平衡计分卡的特点

（壹）平衡计分卡的平衡作用

（二）平衡计分卡的优点

1.克服财务评估方法的短期行为;

2.保持组织所有资源协调壹致，且服务于战略目标；

3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划

操作性差的缺点；

4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的

长远发展方向得到有效的结合；

5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

6.使企业的战略成为壹个持续的流程。

（三）平衡计分卡的缺点

1、实施难度大

平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不能够直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

2、指标体系的建立较困难

平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就于于它引进了非财务指标，克服了单壹依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此于运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

3、指标数量过多

指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四套业绩评价指标。如果指标之间不是呈完全正关联的关系，我们于评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些均是于应用平衡计分卡时要考虑的问题。

4、各指标权重的分配比较困难

要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到壹个权重分配问题。不但要于不同层面之间分配权重,而且要于同壹层面的不同指标之间分配权重。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段和战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定且没有壹个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

5、部分指标的量化工作难以落实

尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习和发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得于评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

6、实施成本大

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，且为每个方面制定详细而明确的目标和指标。于对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时