绩效考核关于平衡记分卡
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理
1平衡计分卡概述
平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具
体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
平衡计分卡的内容
财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下
取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为
最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度
来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价
企业运营状况的。在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板
一、引言
在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提高绩效来保持竞争
优势。而平衡计分卡绩效考核模板作为一种综合评估工具，被广泛应
用于各行各业。本文将介绍平衡计分卡绩效考核模板的基本概念和构
成要素，并提供一个通用的模板供企业参考和应用。
二、平衡计分卡绩效考核模板的基本概念
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管
理工具，它通过将企业的战略目标划分为四个维度，并建立相应的指
标体系，来评估和监控企业的整体绩效。这四个维度是：财务绩效、
客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
三、平衡计分卡绩效考核模板的构成要素
1.财务绩效
财务绩效是衡量企业运营状况和盈利能力的重要指标。在财务维度，可以设置指标如营业收入、净利润率、投资回报率等，来评估和监控
企业在财务层面的表现。
2.客户绩效
客户绩效是衡量企业与客户关系的重要指标。在客户维度，可以设
置指标如客户满意度、客户保留率、市场份额等，来评估和监控企业
在客户层面的表现。
3.内部业务流程绩效
内部业务流程绩效是衡量企业内部运营效率和流程质量的重要指标。在内部业务流程维度，可以设置指标如生产周期、产品质量、流程改
进率等，来评估和监控企业在内部业务流程层面的表现。
4.学习与成长绩效
学习与成长绩效是衡量企业学习与创新能力的重要指标。在学习与
成长维度，可以设置指标如培训投入、新产品研发比例、员工满意度等，来评估和监控企业在学习与成长层面的表现。
四、平衡计分卡绩效考核模板的应用步骤
1.确定战略目标
首先，企业需要明确自己的战略目标和方向。根据企业的使命和愿景，制定相应的战略目标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡
平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）
一、什么是平衡计分卡
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源
平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征
1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡是一种用于绩效管理的管理工具，由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出。它通过平衡四个关键的绩效指标来评估一个组织的整体绩效，包括财务、客户、内部流程和学习与成长。
财务维度是最常见的绩效考核指标，它关注的是组织的财务状况和盈利能力。其中包括利润、销售增长、现金流和投资回报率等指标。这些指标可以帮助组织衡量自身的经济效益，了解公司的财务健康状况，从而制定相应的发展战略。
客户维度是考察组织与客户之间的关系，重点关注的是客户满意度和忠诚度。通过调研和反馈，了解客户的需求和期望，从而提供更好的产品和服务。客户满意度的提升可以增加品牌忠诚度和市场份额，进而提高企业的盈利能力。
内部流程维度关注的是组织内部的运营过程和效率。通过优化和改进内部流程，可以提高生产效率、降低成本和提高质量。衡量内部流程的关键指标包括生产效率、品质控制和供应链管理等。通过不断优化内部流程，可以提高组织的竞争力和市场份额。
学习与成长维度是考察组织的学习和创新能力。这一维度关注的是组织对员工的培训和发展，以及对知识和技术的不断学习和创新。学习与成长的指标包括培训参与度、员工反馈和创新项目的数量。通过提供良好的学习和成长机会，可以提高员工的工作动力和创造力，进而推动组织的创新和发展。
基于平衡计分卡的绩效考核是一种综合性的考核方法，它不仅关注企业的财务状况，还注重客户满意度、内部流程和组织的学习与成长。平衡计分卡还可以帮助组织制定目标和策略，建立起绩效与奖励的关系，提高员工的工作动力和绩效。
绩效考核--平衡计分卡
平衡计分卡
摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的一个日益重要的问题。如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是近年来在国外较为流行的一种全新的战略管理方法。这种管理模式可以将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
一、平衡计分卡的相关概念
工业时代的企业竞争模式已经无法适应现在的信息、知识经济时代，企业之间的竞争在空间上得到延伸，在时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业还是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助
组织在多个维度上评估与监控业务绩效。为了确保平衡计分卡的绩效考核
能够发挥最大的效益，以下是一些指导原则和步骤：
1.明确目标与指标：确保所有的绩效指标与组织的战略目标保持一致。参与绩效考核的各个部门和员工都应该清楚地知道他们的工作如何对整体
目标的实现产生影响。
2.选择合适的指标：选择能够量化和反映目标达成情况的指标。这些
指标应该能够帮助组织识别问题并采取相应的解决方案。同时，指标应该
具有可衡量性、可操作性和可预测性。
3.设定具体的目标与权重：为每个绩效指标设定具体的目标，并根据
其在整体绩效中的重要性给予合适的权重。确保目标具有挑战性但又是可
实现的。
4.建立测量和反馈机制：建立定期的数据收集和报告机制，以便及时
监控绩效指标的进展情况。此外，确保向参与绩效考核的员工和部门提供
透明和及时的反馈。
5.持续改进与调整：绩效考核应该是一个持续不断的过程，组织应该
根据实际情况进行适当的调整和改进。如果一些指标不再对业务绩效产生
意义，应该及时替换或调整。
6.激励与认可：激励措施应该与绩效考核绑定在一起，以增强员工的
积极性和动力。通过公正、透明和公开的机制，为绩效优秀的员工提供适
当的奖励和认可。
7.培训和发展：为参与绩效考核的员工提供必要的培训和发展机会，提升其个人和职业能力，以更好地实现目标。同时，建立一个学习型组织文化，鼓励员工积极参与绩效管理和持续改进。
8.沟通与合作：在绩效考核过程中，领导者和部门之间应保持密切的沟通和合作。通过共同的理解和协作，确保绩效目标得到全面的支持和执行。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核
（一）基本思想
平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理
中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。平衡计分
卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系
1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效
考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键
绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组
织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够
反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够
反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的
优先级为不同维度的指标分配适当的权重。目标要具有可衡量性、可实现
性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，
明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系
1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训
和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面
平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.
一、财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面
建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
平衡计分卡与绩效管理综述
平衡计分卡与绩效管理综述
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，它能够帮助企业有效地衡量和改进业务绩效。平衡计分卡可以通过制定目标、衡量绩效、调整方向等方式，帮助企业更加透明、高效地管理自身。本文将从平衡计分卡的理论出发，介绍其与绩效管理的综述。
平衡计分卡的理论
1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡理论。
这一理论的核心思想是，企业的绩效不能仅以财务指标为依据，而应该从多个维度考虑。
平衡计分卡理论提出了四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。其中，财务维度反映了企业运营的财务表现；客户维度反映了企业对客户的满意度；内部业务流程维度反映了企业的运营效率和水平；学习与成长维度反映了企业对员工的发展和转型能力。
平衡计分卡的四个维度之间相互关联，共同构成了企业的绩效体系。在此基础上，企业可以制定目标和行动计划，通过考核和调整，提升企业的绩效水平。
平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助企业实现绩效管理的全面覆盖。它与传统的绩效管理存在以下三个显著的不同点：
一、平衡计分卡更加注重对绩效的全面考虑
平衡计分卡的四个维度可以使得企业的考核与评价更加全面。传统的绩效管理通常只局限于财务指标或销售业绩，而平衡计分卡将企业的绩效全面拆解，并从多个维度审视。
二、平衡计分卡强调绩效管理与战略规划的紧密关联
平衡计分卡的设计与战略规划分不开。企业通过制定四个维度的目标，深入了解自身的优势和劣势，从而将目标与战略规划紧密相关联，更好地实现企业战略目标。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
平衡计分卡是绩效管理领域的核心工具，它可以帮助组织定义和实现长期战略目标的过程，同时跟踪并识别内部业务流程和组织内部资源的优化。本文将详细介绍如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
1. 明确战略目标和指标
平衡计分卡的第一步是明确战略目标和指标。在这个阶段，组织需要考虑的事情包括：
a. 围绕组织的长期目标和使命定义然后在平衡计分卡中
写入战略目标。
b. 开发一个指标系统，用于衡量组织的业务绩效，同时
确保没有重复的指标，并确保每个部门都有明确的目标。
c. 确定每个指标的权重，以帮助组织更加专注于最重要
的绩效指标。
2. 设计绩效循环
实施平衡计分卡需要设立一个绩效循环。这个循环包括以下四个基本环节：
a. 策略制定：指定绩效指标，确定组织的长期战略和目标。
b. 数据收集：搜集数据，以监控绩效指标，并识别结果差距。
c. 分析评估：分析数据，识别问题和机会，以开展改进工作。
d. 改进措施：设计有效的改进措施，并反馈到战略指标和组织目标上。
3. 适当应用
平衡计分卡不仅可用于总体战略目标的制定，也可以用于更小的，更具体的绩效管理目标。
a. 沟通：与员工进行沟通，并确保全体员工理解组织的长期战略和目标，并知道他们自己在完成这些目标中扮演的角色。
b. 数据收集：搜集有关业务绩效的数据信息，其中包括成本、销售、人员流动和市场占有率等。
c. 明确目标：确定你希望通过实施平衡计分卡达到的目标。
d. 绩效考核：评估员工的绩效，以确保他们的目标与组织战略目标保持一致，并将这些结果用作员工绩效考核的依据。
平衡计分卡预算考核原则
平衡计分卡预算考核原则
平衡计分卡作为一种管理工具，已经被广泛应用于企业的战略制定和执行的过程中。平衡计分卡预算考核原则是一个非常重要的环节，对于企业的整体发展和绩效评估具有至关重要的意义。本文将围绕平衡计分卡预算考核原则展开阐述，详细介绍其含义、优点及其在企业管理中的应用。
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡是由美国哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿在1992年引入的一种管理工具，它是一种能够将企业战略转化为具体行动，并通过对战略执行的过程进行跟踪和评估来实现企业绩效管理的方法。平衡计分卡的设计理念是将企业经营战略划分为四个维度：财务、客户、学习与成长、内部流程，以此搭建一个横向与纵向互为补充的系统。
二、平衡计分卡预算考核原则
平衡计分卡预算考核原则是一种将平衡计分卡与预算体系相结合的管理方法，它以平衡计分卡为表现手段，通过对不同维度的指标进行考核，使预算控制得到更加精准和有效的管理方式。平衡计分卡预算考核原则具有以下三个方面的优点：
1. 绩效指标与预算协调一致
平衡计分卡体系下，不同的维度会对应不同的绩效指标，而这些绩效指标又可以被拆解为更加具体的培训和评估项目。
预算作为经营管理的基础工具，与绩效指标具有协同作用。通过将绩效指标与预算进行对接，可以让企业在预算编制过程中更加精准地确定具体的项目投入。
2. 提高预算编制质量
平衡计分卡预算考核原则中，将预算编制与绩效考核相结合，既能够让企业在预算编制阶段更加精准地把握各项指标，同时也能够在预算执行过程中对实际业绩进行跟踪和评估。这样可以帮助企业更好地发现存在的问题，及时调整其经营策略，从而提高预算编制质量。
关于平衡计分卡 (BSC)
关于平衡计分卡（BSC）
绩效考核作为绩效管理的主体，隶属于人力资源管理的子系统。就组织达成何种目标？如何达到这样的目标，达成共识、承诺，促成员工达成优异绩效的过程，必然要求有其先进、科学的方法来衡量，传统单一的财务指标表现得力不从心。
平衡计分卡（BSC）是20世纪90年代战略管理会计专家卡普兰和诺顿研发的绩效管理工具，适宜于企业及所属的业务单元的绩效考核管理。品横从财务、客户、内部营运和学习成长四个维度考核员工及其组织绩效。
在这之前，财务指标体系一直是企业的考核目标，财务指标虽然可以比较全面的反映绩效指标，但无法兼顾结果与过程，无法兼顾硬指标与软指标。平衡计分卡（BSC）反映量化与非量化指标，同时强调非财务指标与长远指标的协调。强调绩效指标与战略和经营活动的联系而得到企业家的信奉和追捧。在欧洲和北美几乎所有的企业都使用品横这重管理工具来考核组织及员工，而在我国大约也没有不知道平衡计分卡（BSC）的管理者。
平衡计分卡（BSC）的四维度：财务、客户、内部营运和学习成长都始终围绕企业战略目标的实现。
财务：企业经营的直接目的和结果是为创造价值，从长远的角度来看，利润始终是企业追求的最终目标。从财务的层面上看，平衡计分卡（BSC）包括财务指标和非财务指标，是衡量企业长期、短期目标，最终企业战略目标。
客户：客户角度考核就是要求通过市场份额、客户忠诚度、客户满意度、新市场开发和盈利率等指标，关注是否满足核心客户顾客需求。如何向客户提供产品和所需服务，从而满足客户需求，提高企业市场竞争力，最终实现企业战略目标。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡是一种绩效管理工具，旨在帮助组织从四个不同的角度来评估绩效，包括
财务、客户、内部业务流程和学习与成长。这种方法可以帮助组织建立全面的绩效评估体系，从而更好地管理业务和提高绩效。
基于平衡计分卡的绩效考核是指利用平衡计分卡来评估员工、团队或整个组织的绩效。通过平衡计分卡，可以从不同的角度评估绩效，从而更全面地了解业绩情况，为组织的长
期发展制定合理的目标和策略。
在基于平衡计分卡的绩效考核中，通常会制定一些关键绩效指标（KPIs），用于衡量
各个绩效方面的表现。下面我们将从各个角度介绍如何基于平衡计分卡进行绩效考核。
1. 财务绩效
财务绩效是一个组织最基本的绩效指标，也是最直接的反映组织绩效情况的指标。在
基于平衡计分卡的绩效考核中，可以通过衡量一些财务指标来评估绩效，例如利润、营收
增长率、成本控制和资产利用率等。这些指标可以帮助组织了解自身的盈利能力、财务稳
定性和资产运营效率，从而为财务目标的达成提供参考。
2. 客户绩效
客户绩效是指组织为客户创造的价值和客户满意度等指标。在基于平衡计分卡的绩效
考核中，可以根据客户满意度调查结果、客户留存率、市场份额和客户投诉率等指标来评
估客户绩效。这些指标可以帮助组织了解客户对产品和服务的态度和反馈，从而更好地满
足客户需求，提高客户忠诚度。
3. 内部业务流程绩效
内部业务流程绩效是指组织内部运营效率和业务流程的绩效。在基于平衡计分卡的绩
效考核中，可以通过衡量一些内部业务流程指标来评估绩效，例如生产效率、服务交付时间、产品质量和供应链管理等。这些指标可以帮助组织了解内部业务流程的改进空间，从
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核
（一）基本思想
平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理引言
在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理已经成为组织能力提升的关键领域之一。随着企业管理越来越注重绩效的提升，通过平衡计分卡进行绩效管理已成为越来越多组织的首要选择。本文将介绍什么是平衡计分卡、为什么需要平衡计分卡以及如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
什么是平衡计分卡？
平衡计分卡是一种全面的绩效管理系统，可以帮助管理人员将企业目标转化为具体的行动计划，从而获得组织的战略性、支持性和操作性指标。平衡计分卡中主要包含四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
1. 财务维度
财务维度是最直接的绩效衡量方式，用来追踪企业的经济表现。该维度主要涉及企业的财务指标，例如销售收入、净利润、ROI（投资回报率）等。
2. 客户维度
客户维度主要关注企业的市场表现和客户关系管理。这个维度中包含的指标包括客户满意度、市场占有率、客户保留率等。
3. 内部流程维度
内部流程维度主要关注企业的流程和流程控制，这是实现财务和客户维度的关键因素。该维度包括生产流程、质量控制、供应链等方面。
4. 学习与成长维度
学习与成长维度是一个在不断变化的市场环境中建立企业竞争优势的关键。该维度关注企业的人力资本和知识管理，以支持企业的长期发展。包括员工培训投入、知识分享等方面。
为什么需要平衡计分卡？
平衡计分卡作为一种综合的绩效管理工具，其价值在于协调企业的战略目标和具体行动计划，补充传统财务指标的不足。
1. 全面衡量企业绩效
平衡计分卡将企业视角从单纯的经济指标扩展到更广泛的方面，包括客户、内部流程和学习与成长，由此综合考虑了企业的各个方面，实现全面衡量绩效的目标。
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平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。[1]四个层面
平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
一、财务面
财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。
二、客户面
平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。
三、内部营运面
建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。
四、学习与成长面
学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。面对激烈得全球竞争,企业今天得技术与能力已无法确保其实现未来得业务目标。削减对企业学习与成长能力得投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成得不利影响将在未来对企业带来沉重打击。学习与成长面指标涉及员工得能力、信息系统得能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言,平衡记分卡得发展过程中特别强调描述策略背后得因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标得完成而达到最终得财务目标。
详解
BSC就是一套从四个方面对公司战略管理得绩效进行财务与非财务综合评
价得评分卡片,不仅能有效克服传统得财务评估方法得滞后性、偏重短期利益与内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且就是一个科学得集公司战略管理控制与战略管理得绩效评估于一体得管理系统,其基本原理与流程简述如下:
1、以组织得共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡得哲学思想,依据组织结构,将公司得愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Learning)等四个方面得系列具体目标(即成功得因素),并设置相应得四张计分卡,其基本框架见下图:
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作得目标,设置——对应得绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且就是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾与平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效得财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标得具体评分规则。一般就是将各项指标得预算值与实际值进行比较,对应不同范围得差异率,设定不同得评分值。以综合评分得形式,定期(通常就是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面得目标执行情况,及时
反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标与评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程得框架,见下图:
实施原则
一个结构严谨得平衡计分卡,应包含一连串连接得目标与量度,这些量度与目标不仅前后连贯,同时互相强化。就如同飞行仿真器,包含一套复杂得变量与因果关系,其包括领先、落后与回馈循环,并能描绘出战略得运行轨道与飞行计划。
建立一个战略为评估标准得平衡计分卡须遵守三个原则:
1、因果关系;
2、成果量度与绩效驱动因素;
3、与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表得流程与决策,会对未来得核心成果造成哪些正面得影响。这些量度得目得就是向组织表示新得工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素得逻辑过程,以进行企业流程得改造。[1]
实施步骤
1.定义远景;
2.设定长期目标(时间范围为3年);
3.描述当前得形势 ;
4.描述将要采取得战略计划;
5.为不同得体系与测量程序定义参数。
在构造公司得平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡得重要性。
为了达到该目得,可口可乐瑞典饮料公司使用得就是一种循序渐进得过程,采取三个步骤:
第一步,阐明与战略计划相关得财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取得适当行动。
第二步,在客户与消费者方面重复该过程,在此阶段,注重得问题就是“如果打算完成财务目标,客户必须怎样瞧待？”
第三步,公司明确向客户与消费者转移价值所必须得内部过程,然后公司管理层问自己得问题就是:自己就是否具备足够得创新精神？自己就是否愿意为了公司以一种合适得方式发展与变革？经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有得参数与行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同得步骤再重复几次。
将平衡记分卡得概念分解到每个员工得层面上很关键。在可口可乐瑞典饮料公司,重要得一点就是,只依靠那些个人能够影响到得计量因素来评估个人业绩。
这样做得目得就是,通过测量与她得具体职责相关联得一系列确定目标来考察她得业绩,根据员工在几个指标上得得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
特点编辑
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间得平衡,长期目标与短期目标之间得平衡,外部与内部得平衡,结果与过程平衡,管理业绩与经营业绩得平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡与完善,利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标得衡量工具,做到了多个方面得平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:
(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。随着全球经济一体化进
程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平