绩效考核关于平衡记分卡
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
平衡计分卡的内容财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立正确的客户观，做到真正了解客户，不断满足客户的需要，使企业的产品能够适应市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。
学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
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案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
平衡计分卡绩效考核模板
平衡计分卡绩效考核模板一、引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断提高绩效来保持竞争优势。
而平衡计分卡绩效考核模板作为一种综合评估工具，被广泛应用于各行各业。
本文将介绍平衡计分卡绩效考核模板的基本概念和构成要素，并提供一个通用的模板供企业参考和应用。
二、平衡计分卡绩效考核模板的基本概念平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具，它通过将企业的战略目标划分为四个维度，并建立相应的指标体系，来评估和监控企业的整体绩效。
这四个维度是：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效。
三、平衡计分卡绩效考核模板的构成要素1.财务绩效财务绩效是衡量企业运营状况和盈利能力的重要指标。
在财务维度，可以设置指标如营业收入、净利润率、投资回报率等，来评估和监控企业在财务层面的表现。
2.客户绩效客户绩效是衡量企业与客户关系的重要指标。
在客户维度，可以设置指标如客户满意度、客户保留率、市场份额等，来评估和监控企业在客户层面的表现。
3.内部业务流程绩效内部业务流程绩效是衡量企业内部运营效率和流程质量的重要指标。
在内部业务流程维度，可以设置指标如生产周期、产品质量、流程改进率等，来评估和监控企业在内部业务流程层面的表现。
4.学习与成长绩效学习与成长绩效是衡量企业学习与创新能力的重要指标。
在学习与成长维度，可以设置指标如培训投入、新产品研发比例、员工满意度等，来评估和监控企业在学习与成长层面的表现。
四、平衡计分卡绩效考核模板的应用步骤1.确定战略目标首先，企业需要明确自己的战略目标和方向。
根据企业的使命和愿景，制定相应的战略目标，涵盖财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度。
2.设计指标体系在每个维度下，根据战略目标，设计相应的指标体系。
指标应该具备可衡量性、可操作性和与战略目标一致性。
3.设定目标值为每个指标设定理想目标值和可接受范围，以便后续的评估和监控。
4.数据收集和分析通过搜集和分析企业的关键数据，计算和比较实际业绩与目标值之间的差距，以评估绩效表现。
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡(BSC)
不 同 点
相 同 点
是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有 20到 20 25 到 个指标。指标 25个指标。指 在4个层面上典型的分配如下： 标在 4个层面上典型的分配如下：
战 略 地 图
1
确定战 略工作 组群
4 人力资 本开发 计划
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部 流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键 战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作 组群，即战略工作组群。
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组 群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分 析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工 作所要求的知识、技能和价值
财务类 客户类 内部流程 学习与成长 5个（22%） 5个（22%） 8－10个（34%） 5个（22%）
根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析 了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务 性的。
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的 方法进行综合评估。如员工个人自评、直接 主管评价、 360度评估等。评估的目的是用来 衡量组织现有的人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评 估后，确定组织战略工作组群的能力差距， 再根据差距制定有针对性的人力资本开发计 划。通过重点关注战略工作组群（一般常低 于10%）的人力资本投资，组织能较快地实现 突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更 少。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
平衡计分卡 考核对象
平衡计分卡考核对象平衡计分卡(Balanced Scorecard)，是一种用于绩效评估的管理工具，通过综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以全面衡量组织或个人的绩效。
本文将以人为题，从人的角度出发，以平衡计分卡为基础，探讨如何综合评估个人的绩效。
第一维度：财务绩效财务绩效是衡量个人在经济方面的表现。
这一维度关注个人在财务目标方面的成果。
例如，个人是否能够按时完成工作任务，是否能够带来经济效益，是否能够合理控制成本，提高效益等。
第二维度：客户绩效客户绩效是衡量个人在满足客户需求方面的表现。
个人在这一维度上的表现关注于个人对客户的关注程度以及对客户需求的满足程度。
例如，个人是否能够及时回复客户的问题和需求，是否能够提供高质量的服务，是否能够与客户建立良好的合作关系等。
第三维度：内部流程绩效内部流程绩效是衡量个人在工作流程方面的表现。
这一维度关注个人在工作流程中的效率和质量。
例如，个人是否能够合理安排工作时间，是否能够高效地完成工作任务，是否能够准确无误地处理工作流程中的问题等。
第四维度：学习与成长绩效学习与成长绩效是衡量个人在个人发展方面的表现。
这一维度关注个人对自身能力的提升和持续学习的能力。
例如，个人是否能够积极参与培训和学习活动，是否能够不断提升自己的专业知识和技能，是否能够适应变化和创新等。
通过综合考虑以上四个维度的绩效评估，可以全面了解个人在工作中的表现和成果。
平衡计分卡的绩效评估将个人的工作绩效从多个角度进行考虑，能够更全面地了解个人的工作情况，为个人的发展提供指导和反馈。
平衡计分卡作为一种绩效评估工具，可以帮助个人全面了解自身在财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度上的表现。
通过综合考虑这些维度，可以更好地评估个人的工作绩效，为个人的发展提供指导和支持。
因此，在考核个人绩效时，平衡计分卡是一个具有实际应用价值的工具，可以帮助个人实现全面发展和个人目标的实现。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡的业绩衡量方法
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的业绩管理工具，它不仅考虑了财务指标，还包括了客户、业务流程和学习与成长等非财务指标。
以下是一些常用的业绩衡量方法，适用于平衡计分卡的各个维度：
1. 财务维度：
收入增长率：衡量组织的销售增长情况。
利润率：评估组织的盈利能力。
资本回报率（ROIC）：衡量投资回报率，以评估组织的资本使用效率。
2. 客户维度：
客户满意度：通过调查问卷、客户反馈等方式评估客户满意度。
客户保留率：衡量组织保持客户的能力。
客户增长率：评估组织获取新客户的速度。
3. 内部业务流程维度：
流程效率：衡量业务流程的效率和改进情况。
缺陷率：评估产品或服务的质量，包括产品缺陷率和客户投诉率。
交付准时率：评估组织按时交付产品或服务的能力。
4. 学习与成长维度：
员工满意度：通过调查问卷、员工反馈等方式评估员工满意
度。
培训和发展：评估组织为员工提供的培训和发展机会。
创新能力：评估组织的创新能力和新产品或服务的开发情况。
在使用平衡计分卡时，组织可以根据自身的具体情况，选择适合的业绩衡量方法。
同时，这些指标应该与组织的战略目标相对应，并与各个维度之间保持平衡，以全面评估组织的绩效和进展。
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。
平衡计分卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。
下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的优先级为不同维度的指标分配适当的权重。
目标要具有可衡量性、可实现性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析机制，确保及时获取数据并对数据进行分析，以便及时进行绩效调整和决策。
3.定期进行绩效评估：根据设定的考核周期，进行定期的绩效评估。
评估结果应及时反馈给员工，并提供必要的激励或改善措施。
4.持续改进和调整：绩效考核是一个持续的过程，组织应不断改进和调整绩效考核体系，以适应环境变化和组织发展的需要。
绩效考核与管理第七章 平衡计分卡
公司 战略 明晰化
落实
计分卡 公司级绩 效指标与 目标
驱动
绩效指导、 反馈、考 核与回报
计分卡 员工个人 绩效指标 与目标
分解
分解
计分卡 部门级 绩效指标 与目标
（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意， 以保护股东利益并更好地为股东创造价值
财务维 度-股东
供应商维 度-供应商
市场维度-中 间商、顾客
2、满足要求的时间
（二）内部流程视角：我们必须在何处追求卓越？ 1. 对内部流程的反应速度进行衡量 2. 对内部流程的运作质量进行衡量 质量衡量标准主要有： 1）每百万个零件中的次品率； 2）成品率（在本工序中合格产品的比例）； 3）浪费情况； 4）抽查结果； 5）返工率； 6）被退回产品率。 3. 对内部流程的运作成本进行衡量
■重新评估生产能力
三、平衡计分卡的实施流程
公司战略分析 建立平衡计分卡
制定战略实施方案
战略评估、反馈与修正
■方向战略 ■绘制可视化战略地图 ■制定战略行动计划 ■战略评估与控制
■经营战略 ■找出战略的关键成功因素■制定预算
■战略反馈
■职能战略 ■开发四个维度的关键 ■制定具体行动规程 ■战略修正
■定义建立平衡计 测评指标
■融资上市
■市场份额的扩充、销售 增长、盈利提高、资 产膨胀
■保持并提升市场份 额
■集中精力于企业的 强项
■重新确定组织框架
■低成本生产、利润 提高、生产率和 费用得到有效控 制
■现金流量高
■利润提高、注重资 产管理
■保持并争取市场份额、 重新评估市场需求
■评估产品组合、开发 新产品、停止非盈 利产品
（三）创新与学习视角：我们能否提升并创造价值？
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。
之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。
与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
绩效考核方法之BSC平衡记分卡考核-平衡计分卡知识(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡(BSC)绩效考核KPI指标库
一、财务指标
指标类别
指标名称
指标定义/计算公式
偿债能力指标
1
流动比率
流动资产÷流动负债×100%
2
速动比率
（流动资产总额-存货）÷ 流动负债总额×100%
3
现金比率
现金÷流动负债×100%
4
资产负债率
负债÷资产×100%
5
有形资产负债率
负债÷（股东权益-无形资产净值）×100%
本期销售增加额÷上期末销售额×100%
4
新产品开发目标达成率
实际完成开发数÷计划开发数×100%
5
老客户销售额比例
老客户销售收入÷总销售收入×100%
6
新客户销售额比例
新客户销售收入÷总销售收入×100%
7
大客户销售额比例
大客户销售收入÷总销售收入×100%
8
客户平均利润贡献
净利润÷客户数
9
客户满意度
5
员工培训满意度
6
达标员工上岗率
达标员工上岗数÷在岗员工总数×100%
发展
1
技术与产品储备度
2
员工改善提案数量
3
创新建议采纳率
被采纳建议数÷建议总数×100%
4
利润增长率
本期利润增长额÷上期利润总额×100%
5
净利润增长率
本期净利润增长额÷上期净利润×100%
6
流动资产增长率
本期流动资产增长额÷上期流动资产×100%
二、客户指标
序号
指标名称
指标定义/计算公式
1
市场份额
销售收入行业销售总额×100%
2
绩效考评与平衡计分卡
十 堰 职 业 技 术 学 院 学 报
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绩 效 考 评 与 平 衡 计 分 卡
必须以客户 为中心 、 满足 客户需求 、 提高其满 意度。这
又要求 企业必须强化 自身能力 ， 提升在运营 流程、 户 客 关系、 创新 流程 和管制 与环境 等方 面的运 作效 率。提
图 １ 平衡 计 分 卡 框 架
［ 稿 日期 ］ ２ １—０１ 收 ０ １１ －５
［ 者 简 介］ 孙 作
一
、
Ｂ Ｃ 的创 新 导 向 Ｓ
平衡计分卡作为 战略绩 效管 理及评 价工具 ， 调 强 从财务 、 客户 、 内部流程以及学 习与成长 四个不 同视 角 来衡量一个企业 。财务 指标是 企业最 终追 求 的 目标 ，
也 是 企 业 存 在 的 根 本 依 据 。要 提 升 企 业 的盈 利 水 平 ，
鼓 励他 们参 与组 织 的期望 动作 ？在考 评 与激励 员工 业绩和业绩 动因之 间的关 系。为提高经 营成 果 ， 必须 时， 如何 避免 曲高 和寡 的 自弹 自唱 ？这 些 都 是 企业 使产 品或服务赢得顾客 的信赖 ； 要使顾 客信赖 ， 必须 提 需 要考 虑 的问题 ， 只有 员 工 被 充 分 调 动 、 积极 发 动 ， 供顾客满意的产品 ， 为此必须 改进 内部生产过程 ； 改 要 企 业创新 才 会如 约而 至 。 进 内部生产过程 ， 必须对职工进行培训 ， 开发 新 的信 息 绩 效 考绩 是 人 力 资 源管 理所 不 可或 缺 的 ， 它是 系统 。可 以说 ， 平衡计 分卡 四项指标 的驱 动关 系有 效 据 以激励 的基础 ， 当 、 确 的绩效考 核会 指 出人员 地保证 了组织战略的实现［ 。 恰 准 １ ］ 与 部 门的优 势与 缺陷 ， 而为业 绩提 升 、 新发 展予 从 创 企业创新与员工学 习能力的提升直接关 系到企业 以方 向 性 的 指 引 。平 衡 计 分 卡 （ ａａ ｃ ｄ Ｓ ｏ ｅ 价值 ， Ｂ ｌｎ ｅ ｃ ｒ— 为达到财务上的盈利 目标 ， 就需要在创 新与学 习 ｃｒ ， ａｄ 简称 Ｂ Ｃ 的 指标 系统 由 四部 分 组 成 ， 括 财 能 力上夯实基 础 ， Ｓ ） 包 并一步步 地反映在 内部流 程优化 与 务、 客户 、 内部流 程及 学 习 与成 长 ， 源 起 于上 个 世 是 客户满意上 ， 最终水到渠成地提升企 业价值 ， 创造最 大 纪 末 ， 在 ２ 世 纪初 流行起 来 的一种 考评 方法 。与 并 １ 财 富。由此可见 ， 平衡计分卡 （ 如图 １ 对企业 的绩效 评 ） 其 说 Ｂ Ｃ现今 受 到极 大 的关 注 ， 如说 我们 不 得不 估是兼顾 因果 的 ， Ｓ 不 有着很强 的创新的导向 。 去关 注这 一 日益 流行起 来 的管 理工具 。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡
平衡计分卡介绍
1.什么是平衡计分卡？
平衡计分卡（Balanced Score Card）是从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡的突出特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标。
2. 平衡计分卡的引入背景？
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
3. 平衡计分卡的实践
1）制定企业远景目标与发展战略；
2）将企业经营战略转化为一系列衡量指标；
3）将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩；
4）记录绩效考核内容，作为考核依据；
5）建立并健全考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩。
平衡计分卡
特点介绍
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡 和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价 体系比较，具有如下特点：
2、组织与管理系统方面的障碍
据调查，企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题，却以少于15%的 时间**于战略及其执行问题。过于**各部门的职能，却没能使组织的运作、业务流程及资源的分配围绕着战略而 进行。
3、信息交流方面的障碍
平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标的取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企业对信息的管理 及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这一点在中国的企业中尤见突出。中 国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设 受到部门的制约，部门间的信息难以共享，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也 是实施平衡计分法的障碍。
平衡计分卡
常见的绩效考核方式
01 体系战略
03 基本理论 05 设计方面
目录
02 发展历程 04 主要内容 06 特点介绍
07 实施障碍
09 考核方法
目录
08 失败案例 010 战略管理
011 适用组织
013 实践问题
目录
012 核心思想
BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、 内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。根 据解释，平衡计主要是通过图、卡、表来实现战略的规划，平衡计分卡发展经历三代发展。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核一、导言随着企业管理的日益复杂和市场竞争的日益激烈，企业需要建立完善的绩效考核体系来确保企业各项业务都得到很好的规划和有效管理。
平衡计分卡绩效考核作为企业绩效考核体系的一种，逐渐被企业所接受，并成为了企业绩效考核、战略管理的重要工具。
本文将围绕平衡计分卡绩效考核这一话题，系统阐述其定义、理念、组成、实现和优点等方面。
二、平衡计分卡绩效考核的定义平衡计分卡绩效考核是一种将企业战略规划和管理与绩效考核直接结合起来的绩效管理方法。
它基于策略性平衡的思想，将企业的各项管理指标划分为四个维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长，通过对这四个维度的考核，系统性地分析企业的整体表现和绩效水平。
三、平衡计分卡绩效考核的理念平衡计分卡绩效考核的理念是基于策略性平衡的思想，通过深刻理解企业的战略目标，并采用基于战略的管理制度，使企业的各项管理指标和各部门的绩效目标配合紧密，并确保实现战略目标的任务能够得到全员参与。
平衡计分卡绩效考核将企业的战略转化为可执行的行动计划，并通过透明的绩效考核促进企业员工的积极性和参与度，从而实现对企业整体表现的有效掌控。
四、平衡计分卡绩效考核的组成平衡计分卡绩效考核的核心要素是企业四个维度的管理指标，分别是财务指标、顾客指标、内部流程指标和学习与成长指标。
1.财务指标财务指标是评价企业经营业绩和投资理财效果的重要指标，包括净利润、资产利用率、资本回报率等等。
2.顾客指标顾客是企业的重要财富，企业的长期发展依赖于顾客的支持和满意度。
顾客指标包括市场份额、客户满意度、客户保持率等等。
3.内部流程指标内部流程指标是指企业的各个部门传统流程的效率和效益。
内部流程指标涵盖企业在设计、生产、销售等方面的产品生命周期。
4.学习与成长指标学习与成长指标是指企业员工继续学习和职业生涯发展的情况。
学习与成长指标包括员工培训、员工发展、知识转移等等。
五、平衡计分卡绩效考核的实现平衡计分卡绩效考核实现的关键是确定和建立合适的指标体系，并对这些指标进行权重设置和考核方法的设计。
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平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容得一个框架。
根据因果关系,对企业得战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略目标得几个子目标,这些子目标就是各个部门得目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动得绩效指标与目标。
[1]四个层面平衡记分卡就是一种革命性得评估与管理体系,平衡记分卡得四个层面:财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面。
一、财务面财务性指标就是一般企业常用于绩效评估得传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业得战略及其实施与执行就是否正在为最终经营结果(如利润)得改善作出贡献。
但就是,不就是所有得长期策略都能很快产生短期得财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率与新产品等)得改善与提高就是实现目得得手段,而不就是目得得本身。
财务面指标衡量得主要内容:收入得增长、收入得结构、降低成本、提高生产率、资产得利用与投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命与策略诠释为具体得与客户相关得目标与要点。
企业应以目标顾客与目标市场为导向,应当专注于就是否满足核心顾客需求,而不就是企图满足所有客户得偏好。
客户最关心得不外于五个方面:时间,质量,性能,服务与成本。
企业必须为这五个方面树立清晰得目标,然后将这些目标细化为具体得指标。
客户面指标衡量得主要内容:市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得得利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡得顺序,通常就是在先制定财务与客户方面得目标与指标后,才制定企业内部流程面得目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点,专心衡量那些与股东与客户目标息息相关得流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度与实现财务目标影响最大得业务流程为核心。
内部运营指标既包括短期得现有业务得改善,又涉及长远得产品与服务得革新。
内部运营面指标涉及企业得改良/创新过程、经营过程与售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长得目标为其她三个方面得宏大目标提供了基础架构,就是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果得动力。
面对激烈得全球竞争,企业今天得技术与能力已无法确保其实现未来得业务目标。
削减对企业学习与成长能力得投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成得不利影响将在未来对企业带来沉重打击。
学习与成长面指标涉及员工得能力、信息系统得能力与激励、授权与相互配合。
更进一步而言,平衡记分卡得发展过程中特别强调描述策略背后得因果关系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标得完成而达到最终得财务目标。
详解BSC就是一套从四个方面对公司战略管理得绩效进行财务与非财务综合评价得评分卡片,不仅能有效克服传统得财务评估方法得滞后性、偏重短期利益与内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且就是一个科学得集公司战略管理控制与战略管理得绩效评估于一体得管理系统,其基本原理与流程简述如下:1、以组织得共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡得哲学思想,依据组织结构,将公司得愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation & Learning)等四个方面得系列具体目标(即成功得因素),并设置相应得四张计分卡,其基本框架见下图:2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种计量可具体操作得目标,设置——对应得绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且就是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式,同时兼顾与平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效得财务与非财务信息。
3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标得具体评分规则。
一般就是将各项指标得预算值与实际值进行比较,对应不同范围得差异率,设定不同得评分值。
以综合评分得形式,定期(通常就是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面得目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标与评价指标,确保公司战略得以顺利与正确地实行。
BSC管理循环过程得框架,见下图:实施原则一个结构严谨得平衡计分卡,应包含一连串连接得目标与量度,这些量度与目标不仅前后连贯,同时互相强化。
就如同飞行仿真器,包含一套复杂得变量与因果关系,其包括领先、落后与回馈循环,并能描绘出战略得运行轨道与飞行计划。
建立一个战略为评估标准得平衡计分卡须遵守三个原则:1、因果关系;2、成果量度与绩效驱动因素;3、与财务连结。
此三原则将平衡计分卡与企业战略连结,其因果关系链代表得流程与决策,会对未来得核心成果造成哪些正面得影响。
这些量度得目得就是向组织表示新得工作流程规范,并确立战略优先任务、战略成果及绩效驱动因素得逻辑过程,以进行企业流程得改造。
[1]实施步骤1.定义远景;2.设定长期目标(时间范围为3年);3.描述当前得形势 ;4.描述将要采取得战略计划;5.为不同得体系与测量程序定义参数。
在构造公司得平衡记分卡时,高层管理人员强调保持各方面平衡得重要性。
为了达到该目得,可口可乐瑞典饮料公司使用得就是一种循序渐进得过程,采取三个步骤:第一步,阐明与战略计划相关得财务措施,然后以这些措施为基础,设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取得适当行动。
第二步,在客户与消费者方面重复该过程,在此阶段,注重得问题就是“如果打算完成财务目标,客户必须怎样瞧待？”第三步,公司明确向客户与消费者转移价值所必须得内部过程,然后公司管理层问自己得问题就是:自己就是否具备足够得创新精神？自己就是否愿意为了公司以一种合适得方式发展与变革？经过上述过程,公司为了确保各个方面达到平衡,并且所有得参数与行动都能向同一个方向变化,公司决定在各方达到完全平衡之前有必要把不同得步骤再重复几次。
将平衡记分卡得概念分解到每个员工得层面上很关键。
在可口可乐瑞典饮料公司,重要得一点就是,只依靠那些个人能够影响到得计量因素来评估个人业绩。
这样做得目得就是,通过测量与她得具体职责相关联得一系列确定目标来考察她得业绩,根据员工在几个指标上得得分而建立奖金制度,从而保障公司控制或者聚焦于各种战略计划上。
特点编辑平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间得平衡,长期目标与短期目标之间得平衡,外部与内部得平衡,结果与过程平衡,管理业绩与经营业绩得平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡与完善,利于组织长期发展。
平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标得衡量工具,做到了多个方面得平衡。
平衡计分卡与传统评价体系比较,具有如下特点:(一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力得支持。
随着全球经济一体化进程得不断发展,市场竞争得不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡得评价内容与相关指标与企业战略目标紧密相连,企业战略得实施可以通过对平衡计分卡得全面管理来完成。
(二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。
平衡计分卡所涉及得四项内容,都就是企业未来发展成功得关键要素,通过平衡计分卡所提供得管理报告,将瞧似不相关得要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者得时间,提高企业管理得整体效率,为企业未来成功发展奠定坚实得基础。
(三)注重团队合作,防止企业管理机能失调。
团队精神就是一个企业文化得集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素得组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中得不同作用与功能,使她们认识到某一领域得工作改进可能就是以其她领域得退步为代价换来得,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。
(四)平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工得参与意识。
传统得业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属就是否采取了行动以及行动得结果如何,整个控制系统强调得就是对行为结果得控制与考核。
而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调得就是激励动力。
因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出得决策也不一定比下属更明智。
所以由企业高层管理人员规定下属得行为方式就是不恰当得。
另一方面,企业业绩评价体系大多就是由财务专业人士设计并监督实施得,但就是,由于专业领域得差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面得关键性问题,因而无法对企业整体经营得业绩进行科学合理得计量与评价。
(五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。
在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理得引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新得信息指标总就是不断增加。
这样,会导致企业高层决策者处理信息得负担大大加重。
而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键得相关指标,在保证满足企业管理需要得同时,尽量减少信息负担成本。
实施障碍编辑1、沟通与共识上得障碍根据Renaissance与CFO Magazine 得合作调查,企业中少于十分之一得员工了解企业得战略及战略与其自身工作得关系。
尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识得重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解得内涵,并使其成为员工得最高指导原则。
2、组织与管理系统方面得障碍据调查,企业得管理层在例行得管理会议上花费近85%得时间,以处理业务运作得改善问题,却以少于15%得时间关注于战略及其执行问题。
过于关注各部门得职能,却没能使组织得运作、业务流程及资源得分配围绕着战略而进行。
3、信息交流方面得障碍。