软件项目开发_SPM01
2016SPM02-软件项目需求管理
软件开发的第一步并不是跑到客户那儿做什么软件需求调查，而是先要确定客户的业务目标， 再围绕业务目标分析业务的环境与内容，同时最好能查找相关业务领域的书籍资料，较为全 面地认识整个业务领域。
几个值得重视的问题
用户或人的因素:用户类型 文档需求:读者 资源需求
2.1.3软件需求质量评价
正确性 无歧义 完备性 一致性 根据重要性和稳定性分级 可验证性 可修改性 可跟踪性 可理解性
2.1.4 需求工程发展历程
需求工程是将用户非形式化需求转化为形式化需求规格说明书的过程
SRS）等。
业务需求
项目视图与范围文档
用户需求
质量属性
使用文档实例
其他非功 能需求
系统需求
功能需求
约束条件
软件需求规格说明
用户需求
通过自然语言、图表、图形等工具描述系统的外部行为，尽量避免涉及系统内部的设计特性，以便没有专业技 术背景的用户能看懂
用自然语言描述用户需求可能出现的问题：描述困难、需求混乱 编写用户需求应遵守的几个原则：标准的格式、使用一致的语言、使用特殊文本、尽量避免专业术语
需求跟踪的双向模式可以通过需求链来表示。
需求链指的是需求能够上传下达，从客户需求传达到需求过程，并从需求过程传 达到需求过程的后继开发链，且可以逆向传达。
追溯与回溯
硬件需求
结构图、数据 流图、关系 图、类图
集成测试 用例
用例 系统需求 软件需求 系统测试
用例 详细设计
软件项目管理学(SPM)的发展
软件项目管理学(SPM)的发展软件项目管理是软件工程学领域重要的组成部分。
从过去借鉴工程项目管理的模型，到不断总结经验和，软件项目管理学形成了特有的理论和方式。
一方面管理效率有了很大的提高，另一方面软件项目管理已经从过去单一的针对项目本身，逐渐延伸和融入到企业的管理体系中。
笔者结合一定的开发经验，对软件项目管理学的发展有自己的一些体会，虽然不是创新性的概念和理论，但能从中反映出一些项目管理学在IT领域的发展趋势：轻量级，创新性，及充分发挥人的因素。
传统软件项目管理的问题老的软件项目管理方式，是把一个项目拆分为截然不同的阶段，制定详细活动计划并跟踪其实施情况，然后调整计划与实际情况之间的偏差。
典型的例子是瀑布模型，这是一种顺序、基于活动的思维定式，核心的行为是从需求收集，到设计编码，到单元测试、整合测试、系统集成，最后是验收，这样逐级的进行。
后期工作开始的前提是前期工作的完成，以保证可追溯性。
但软件项目实践毕竟与建筑设计不同，据统计，采用传统瀑布模型的软件项目，成功概率仅为10%(具体数据请参考Walker Rocye的《软件开发经济学》)。
造成成功率的原因是，软件项目具有较大的不确定性和创新性。
不确定性来自于客户变化的需求、各种不同利弊的解决方案和计划上的约束(时间、成本、团队和干系人的沟通、质量的主客观因素等等)。
来看一下瀑布模型的问题。
这种传统的项目管理方式，具有一些经典的法则：设计之前需冻结需求，概要设计和详细设计之前不能进行Code工作，编程语言和设计模式是事先确定的，单元测试完成之后才能进行系统集成，文档化设计，质量保证和质量控制团队是相对独立的，所有事情都必须基于计划，Source Code的baseline需要严格控制。
上述法则中，无疑某些条款对于现在的软件项目管理都具有促进作用，比如源代码的baseline需要严格的审查和控制(事实上这也是每个正式的软件项目都需要版本控制和Code review机制原因)。
学习项目设计之需求分析SPM模型
学习项目设计之需求分析的S-P-M模型培训师转型突破系列课程学习项目设计需求分析2.战略-目标-问题分析3.学习项目驱动力分析1.学项目设计全局思维⚫学习设计五个问题⚫学习无效分析⚫人才经营五个重要要素⚫战略到问题分析步骤⚫员工动机图谱分析⚫驱动力设计学习一定要上课面授吗？自我查找学习工具方法学习案例学习带教学习专精学习学习设计五大问题：⚫为什么学？⚫学什么？⚫怎样学？⚫学习反馈如何？⚫学后又如何？学习学习学习效果逐级递减影响学习项目效果的七个因素长期记忆场景多变举一反三反馈与激励管理者管理方式资源时运参与进来达成共识需求分析知识点设计场景设计在岗实践项目评估知识技能学习应用/转化学习能力不断整合不断贴近工作场景动机战略问题需求项目需求分析S-P-M 模型市场环境——公司战略——经营目标——人才战略/计划人才供给需求人才盘点继任者计划人才培养人才保留组织激活经营目标业绩指标客户维护组织结构员工培育经营目标分析战略描述经营目标确定部门业绩指标(一级与二级指标）过程动作与要素关键问题对于已有市场提升客户质量，新市场加强平拍认知。
业绩指标：10个亿。
客户维护：客户满意度，投诉率，客户复购率等。
组织结构：关键岗位，新部门，制度流程等。
员工提升：认证多少人员，培养管理者多少人，管培生保留率。
一级指标：部门总业绩8000万二级指标：大客户客单金额提升50-100万动作（业务模式）：需求引导和产品组合（方案）推荐客户跟进策略公司政策导向：返点等关键问题：需求引导不深入，对于客户行业不了解问题战略到问题分析吉尔伯特绩效改进模型关键问题•良构•劣构问题定性•知识技能•非知识技能需求分析•管理者预期期望•知识技能（任务分析）•学员经验分析问题到需求分析问题分析问题定性知识技能分析需求引导不深入，对于客户行业不了解问题知识技能解决问题管理者预期知识技能：行业通案，行业方案，成功案例学员经验分析：已有经验，学习风格工作环境，学习方式学习项目是否是让员工来学习的？学习提升组织中发展上级承诺动机类别动机匮乏外在动机内在动机调节类型调节匮乏外部调节内投调节认同调节整合调节内在调节控制过程无力控制，无助感服从、外部激励和惩罚自我控制，内部奖励和惩罚价值与意义认同自我追求与外在融合兴趣，乐趣，内在满足管理动作任务分配，机械执行绩效评价，强制分布自上而下目标自下而上目标，教练式辅导愿景/使命自主探索激励水平外部激励参与激励内在激励员工动机图谱个人制度（行为惩罚）组织机制（发展晋升）管理层参与达成共识/承诺仪式感组织环境（人才观念）好玩需求与价值学习项目驱动力设计项目需求分析驱动力表外在动机参与动机内在动机个人惩罚仪式感及营销管理者参与承诺发展机制组织土壤好玩及价值动力弱动力强奖惩力度营销思维管理者认可员工在组织中发展组织对于培训态度好玩与需求精准项目前中后项目前项目前项目前中后项目前中后项目前中后感谢您的聆听！。
软件开发项目管理流程
软件开发项目管理流程随着信息技术的迅速发展，软件开发项目管理也成为了企业中不可或缺的一部分。
良好的项目管理流程可以确保项目顺利完成，并且充分满足客户需求。
本文将介绍一种适用于软件开发项目的管理流程，并分为以下几个部分：项目立项、需求分析、设计开发、测试部署、项目验收。
一、项目立项项目立项是软件开发项目管理流程中的第一步，它确定了项目的整体目标和范围。
在这个阶段，项目管理团队需要与业务部门和技术部门进行沟通，明确项目的背景、目标、范围和资源预算。
项目管理团队还需要进行可行性分析，评估项目的风险和收益，最终得出是否启动项目的结论。
在项目立项阶段，项目管理团队需要编写项目立项报告，其中包括项目的目标、需求、任务分工、进度计划、预算等内容。
二、需求分析需求分析是软件开发项目管理中的关键环节，它确定了软件开发项目的功能和性能需求。
在这个阶段，项目管理团队需要与客户进行沟通，了解客户的需求和期望，包括功能需求、非功能需求、性能需求等。
项目管理团队还需要与业务部门和技术部门合作，对需求进行评审和分析，确定需求的优先级和稳定性。
在需求分析阶段，项目管理团队需要编写需求规格说明书，其中包括项目的功能需求、非功能需求、用例分析、系统架构等内容。
三、设计开发设计开发是软件开发项目管理中的核心环节，它将需求转化为可执行的软件系统。
在这个阶段，项目管理团队需要进行系统设计、模块设计、数据库设计、界面设计等工作。
项目管理团队需要与开发团队合作，编写相应的设计文档和程序代码，按照进度计划和质量标准进行开发工作。
在设计开发阶段，项目管理团队需要对开发任务进行分解和跟踪，确保开发进度和质量的可控性。
四、测试部署测试部署是软件开发项目管理中的保障环节，它确保软件系统的可靠性和稳定性。
在这个阶段，项目管理团队需要进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试等工作。
项目管理团队需要与测试团队合作，编写测试计划、测试用例、测试报告等文档，对软件系统进行全面测试和验证。
软件项目开发 ppt课件
2.1 软件过程的概念
• 软件过程的定义
– 软件过程由开发或维护软件及其相关产品 的一系列活动构成，这些活动从不同的方 面定义了软件开发中的步骤、交付物、涉 众及其职责等流程要素
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2.1 软件过程的概念
控制/约束
输入
Process
输出
资源
输入 需求
控制 预算,计划表,标准
Build the 输出 System 代码,文档
2.4 需求分析活动
• What
– 功能性需求和非功能性需求
• 功能性需求：描述了系统应该做什么，即具备 的功能或服务。（输入、输出和计算等）
• 非功能性需求：描述了系统必须遵守的约束条 件。（响应时间、吞吐量 、可靠性、可移植性、 可扩展性、易用性、安全性、资源要求、可复 用性、技术要求、文化和政策需求、法律需求、 道德要求、隐私要求，等等）
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资源
人员,工具
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2.1 软件过程的概念
What
Change
How
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2.1 软件过程的概念
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2.1 软件过程的概念
• Basic Activities(基础活动)
– 问题定义，需求，设计，实b现， 软件验证，集成，软件演进/维护，退役
• Umbrella Activities (辅助性活动)
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2.4 需求分析活动
• What
– 需求：主要是在产品构建之前确定的系统 必须符合的条件或具备的功能，它们是关 于系统将要完成什么工作的一段描述语句， 它们必须经过所有相关人员的认可，其目 的是彻底地解决客户的问题。
– 需求文档
• 一组需求的集合 • 用户需求文档、系统需求文档和软件规约文档
{北京邮电大学软件项目管理 SPM}
{北京邮电大学软件项目管理 SPM}
配置管理计划
目录
1.人员及职责 (3)
2.用于配置管理的软硬件资源 (5)
3.配置项计划 (5)
3.1配置库目录结构 (7)
3.2配置管理库 (7)
4．基线计划 (9)
5.基线变更控制 (10)
1.人员及职责
2.用于配置管理的软硬件资源
3.配置项计划
标识方法：
公司名-项目名-分号-类型-版本号
3.1配置库目录结构
⏹初始
⏹计划
⏹执行
需求
设计
代码
测试
产品
⏹控制
周报
评审报告
问题
⏹结束
3.2配置管理库
4．基线计划
5.基线变更控制
要变更已经冻结的基线的内容时应该按照以下的过程进行；
1).项目负责人向配置管理负责人提出指示：对评价后的需要变更的内容进行提取；
2).配置管理负责人进行提取，在其指导下由项目组相关人员进行（括号内为相关人员）；
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3).项目组相关人员对于评价后的变更内容进行变更；
4).项目负责人（沈珩）对于变更的品质状况进行确认，向配置管理负责人（孙楠）给出提交要求；
5).配置管理负责人（孙楠）对于确认批准完了的配置管理单位向基线库进行再提交前，应将基线库中原相应内容进行备份以满足可追溯性；
6).配置管理负责人（孙楠）向相关人员（呼博秦）通报基线的变更情况；
7).向变更要求者说明变更情况。
SPM中文教程---汇总(已整理)
一、SPM的安装与启动先安装matlab，然后将SPM复制到matlab下的一个文件夹（SPM2需要matlab6.0或以上版本）。
启动matlab，首先set path，然后在matlab命令窗口中输入SPM即可启动，然后选择fMRI，也可以直接输入SPM fMRI二、SPM数据处理概要先将所得数据进行空间预处理（对齐，平滑，标准化等），然后进行模型估计（将刺激的时间、间隔与血流动力函数进行卷积，所得结果与全脑象素信号进行相关分析），最后察看结果。
三、SPM8数据处理的一般步骤为方便后续的数据处理，如果数据分散处理后整合，建议所有处理数据路径保持一致，要统一路径。
处理前首先要采用数据转换软件将dicom数据转换成SPM解析格式，然后进行数据预处理，预处理结束后到matlab安装目录中备份spm*.ps文件，其中包含了空间校正和标准化的信息，然后进行建模分析。
运行命令：spm fmri，打开spm8的操作界面我们称左上侧的窗口为按钮窗口(button window)，左下侧的窗口为输入窗口(input window)，右侧大窗口为树形结构窗口或图形窗口(Tree Building Window or the graphics window)。
在spm8和spm5中，每一步处理都采用了直观的“树形结构”的面板，如果一个分支项左面有“+”号，你可以双击显示子分支项，如果一个分支项右面有“<-X”号，你必须为之指定选项(否则不能运行该tree)，分支项的选项在其右侧面板指定，而帮助信息则在下面的面板中显示。
如果我们处理数据没有特殊需求，我们只关心带有“<-X”项目并完成输入即可，其余均可采用默认设置。
另外注意在Tree Building Window的顶部菜单，新增了一个菜单项“TASKS”，在使用批处理分析时非常重要。
以下内容，还可以参考E:\《汇总》中“静息态fMRI的数据预处理流程”这部分的讲述。
SPM-中职(1)
• Ex: Programme Manager for MS Word
Note:Programme可以译为项目群, Note:Programme可以译为项目群,一组相关的项目 可以译为项目群
中等职业学校骨干教师国家级培训 2008年10月 SEI of ECNU版权所有©
软件项目管理 1-12
1.4 Project Phases项目阶段
中等职业学校骨干教师国家级培训 2008年10月 SEI of ECNU版权所有©
软件项目管理 1-5
1.1 What’s a project? 项目定义
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service (PMI PMI definition). definition) Temporary means that every project has a definite beginning and a definite end. Unique means that the product or service is different in some distinguishing way from all similar products or services.一个项目是一个一次性的任务用来创建 一个项目是一个一次性的任务用来创建 一个独特的产品或服务（项目管理协会）。 ）。一次 一个独特的产品或服务（项目管理协会）。一次 性意味着每个项目有一个明确的开始和结束。 性意味着每个项目有一个明确的开始和结束。独 特意味着产品或服务与其他类似产品和服务可以 区别
中等职业学校骨干教师国家级培训 2008年10月 SEI of ECNU版权所有©
软件开发岗位实习报告：软件开发项目进度控制与演绎管理
软件开发岗位实习报告：软件开发项目进度控制与演绎管理一、引言在当今信息化时代，软件开发行业得到了快速的发展，越来越多的企业和组织依赖于软件来提高效率和促进业务的发展。
而软件开发项目的成功与否，往往直接影响到企业的竞争力和市场地位。
因此，对软件开发项目的进度控制和演绎管理变得尤为重要。
本文将结合笔者在软件开发岗位实习中的工作经验，探讨软件开发项目的进度控制与演绎管理方法与实践。
二、软件开发项目的进度控制软件开发项目的进度控制是指在项目执行过程中运用各种方法和工具，对项目的进展进行监控和管理，确保项目能够按照计划有序地进行。
以下是几种常用的软件开发项目进度控制方法：1. 制定详细的项目计划：在项目开始之前，应当制定详细的项目计划，包括项目的里程碑、工作任务、工期等。
通过制定详细的计划，可以明确项目的目标和路线图，为后续的进度控制提供基础。
2. 制定合理的时间安排：根据项目计划，合理分配各个任务的时间，确保项目各个阶段的工作能够按时完成。
同时，要合理预留一定的缓冲时间，以应对可能出现的延误和不可预见的问题。
3. 使用项目管理工具：借助项目管理工具，如甘特图、里程碑计划等，可以对项目的进展进行可视化管理和监控。
通过及时更新项目进度和任务完成情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划进行。
4. 定期开展进度审查会议：定期召开进度审查会议，与项目组成员及时沟通项目进展情况，了解项目的实际情况和遇到的问题，寻求解决方案。
通过会议讨论和决策，有助于及时调整项目计划，确保项目能够顺利进行。
5. 风险管理和应急预案：在项目进程中，经常会遇到各种风险和问题，这些风险和问题有可能导致项目进度延误。
因此，针对可能发生的风险，需要进行风险管理和制定应急预案，以应对可能出现的问题，从而降低项目进度的风险。
通过以上的进度控制方法，项目管理人员能够对软件开发项目的进展进行有效的监控和控制，确保项目能够按照计划有序地进行。
三、软件开发项目的演绎管理软件开发项目的演绎管理是指在项目执行过程中，根据实际情况和需求变化，对项目计划进行灵活调整和优化，以适应项目的变化和发展。
中小型软件项目开发-Read
中小型软件项目开发概述中小型软件项目开发是指规模较小，由少数开发人员协作完成，面向特定应用领域的软件开发过程。
相比于大型软件项目开发，中小型软件项目开发更加灵活，时间和成本相对较低，这也是它在市场上得到越来越多关注的原因。
开发流程需求分析需求分析是软件开发的第一步，它是确定软件开发目标的重要阶段。
在中小型软件项目开发中，需求分析通常由项目经理或着手了解客户需求的开发人员完成。
因为在这种情况下，客户往往没有专门的需求分析师或团队，而开发人员必须自己完成这项工作。
在需求分析阶段，开发人员需要了解客户要求的具体功能，以及软件需求的技术和约束条件。
要达到这个目标，可能需要通过市场研究、竞争分析、用户研究、需求访谈和已有软件分析等方式来收集信息。
设计与开发在完成需求分析后，开发团队将进入设计与开发阶段。
这个阶段的目标是研发出符合客户需求且可行和高效的软件系统。
在中小型软件项目开发中，这个阶段开发人员会一起工作，领导者可能只是监督或组织。
设计阶段通常包括架构设计、模块设计和接口设计。
这个阶段需要代码编写和单元测试工作的密切配合来实现，以保证开发进度与质量。
测试与调试测试与调试阶段是中小型软件项目开发的关键。
在这个阶段，团队的重心是软件质量。
因此，软件测试的范围和深度会比大型项目更广泛，同时质量保证也需要更高。
测试工作通常在开发阶段的后期开始。
通过系统测试、集成测试、单元测试和功能测试等方式来确保软件的正确性和完整性。
部署和维护部署和维护是中小型软件项目开发的最后阶段。
在这个阶段，团队的目标是部署和投入生产，并继续优化软件系统。
对于中小型软件项目，测试和维护期较短，这意味着投入生产后需要密切关注，及时进行维护。
开发工具中小型软件开发团队的开发工具通常较为简单。
以下是一些常见的开发工具：•代码编辑器：Sublime、Atom等。
•版本控制：Git、SVN等。
•集成开发环境：Eclipse、Visual Studio等。
软件开发项目管理基础知识文档
软件开发项目管理基础知识文档摘要：本文档旨在为软件开发团队提供项目管理的基础知识，涵盖项目管理的核心概念、常用术语解释、项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理和风险管理等内容。
通过阅读本文档，团队成员将能够理解项目管理的基本原则和方法，提高项目管理能力，确保项目的成功交付。
内容：1. 项目管理的定义和重要性•项目管理的定义：项目管理是指对项目的计划、组织、实施、监控和控制，以确保项目的目标和要求得到满足。
•项目管理的重要性：项目管理是软件开发项目的核心，确保项目的成功交付，满足客户的需求和期望。
2. 项目管理的核心概念•项目生命周期：项目的启动、规划、执行、监控和收尾。
•项目范围：项目的目标、功能和特性。
•项目时间：项目的开始和结束时间，关键里程碑和任务。
•项目成本：项目的预算和实际支出。
•项目质量：项目的质量标准和要求。
3. 项目范围管理•项目范围的定义：项目的目标、功能和特性。
•项目范围的管理：项目范围的规划、监控和控制。
•项目范围的变更：项目范围的变更管理和控制。
4. 项目时间管理•项目时间的定义：项目的开始和结束时间，关键里程碑和任务。
•项目时间的管理：项目时间的规划、监控和控制。
•项目时间的估算：项目时间的估算方法和工具。
5. 项目成本管理•项目成本的定义：项目的预算和实际支出。
•项目成本的管理：项目成本的规划、监控和控制。
•项目成本的估算：项目成本的估算方法和工具。
6. 项目质量管理•项目质量的定义：项目的质量标准和要求。
•项目质量的管理：项目质量的规划、监控和控制。
•项目质量的保证：项目质量的保证方法和工具。
7. 项目资源管理•项目资源的定义：项目的资源，包括人员、材料和设备。
•项目资源的管理：项目资源的规划、监控和控制。
•项目资源的分配：项目资源的分配方法和工具。
8. 项目沟通管理•项目沟通的定义：项目的沟通，包括内部和外部沟通。
•项目沟通的管理：项目沟通的规划、监控和控制。
软件开发岗位实习报告——软件项目需求工程与管理
软件开发岗位实习报告——软件项目需求工程与管理一、实习背景作为一名软件开发岗位的实习生，我有幸参与了一家知名软件开发公司的项目。
这个项目是一个多功能办公软件的开发和实施，涉及到多个部门的需求和功能，是一个比较复杂的软件项目。
在实习期间，我主要负责需求工程和管理方面的工作，参与了项目的需求分析、规划、跟踪和变更管理等任务。
二、需求工程1. 需求获取需求获取是软件开发过程中的第一步，也是最关键的一步。
在项目开始之初，我们与客户的代表团队进行了多次沟通会议，通过面对面的交流和听取他们的需求，我们获得了项目的初步需求。
此外，我们还通过在线调研问卷等方式获取了更多的用户需求，以便更全面地理解他们的期望和需求。
2. 需求分析与整理在需求获取的基础上，我们对需求进行了细致的分析和整理。
通过对需求的分类、优先级的划分以及需求的详细描述，我们确保了团队成员对需求的一致理解。
同时，我们还使用了UML（统一建模语言）等工具，对需求进行了可视化的展示，以便更好地和开发团队进行沟通和交流。
3. 需求确认在对需求进行分析和整理后，我们组织了需求确认会议，邀请客户代表团队参与。
在会议中，我们详细解释了每个需求的业务价值和技术可行性，并与客户代表团队一起对需求进行讨论和确认。
通过这样的确认会议，我们确保了需求的准确性和完整性，为后续的开发工作奠定了良好的基础。
三、需求管理1. 需求跟踪需求跟踪是需求管理的重要环节，我们使用了需求管理工具来追踪和管理需求。
通过需求管理工具，我们可以清楚地了解到每个需求的状态、进度和负责人，及时发现问题并进行处理。
此外，我们还制定了周报和汇报机制，定期与团队成员进行沟通，保持需求的透明度和及时反馈。
2. 需求变更管理在软件开发过程中，需求的变更是常有的事情。
为了有效管理需求的变更，我们制定了严格的变更管理流程。
所有的需求变更都需要通过变更评审和批准的流程，确保变更是经过充分讨论和评估的，并且对项目和团队的影响被合理评估。
软件开发的基本流程
软件开发的基本流程软件开发是一个复杂而又精密的过程，它涉及到多个环节和多个专业领域的知识。
在这个过程中，需要经过一系列的步骤和流程，以确保最终的软件产品能够满足用户的需求并且具有良好的质量。
下面，我们将介绍软件开发的基本流程，希望能够为大家提供一些参考和帮助。
1. 需求分析阶段。
软件开发的第一步是需求分析阶段。
在这个阶段，开发团队需要与客户充分沟通，了解客户的需求和期望。
这包括功能需求、性能需求、安全需求等方面。
通过与客户的沟通和需求调研，开发团队可以对软件的功能和特性有一个清晰的认识，为后续的开发工作奠定基础。
2. 设计阶段。
在需求分析阶段的基础上，开发团队将进行软件的设计工作。
这包括系统架构设计、模块设计、界面设计等方面。
设计阶段的目标是要将需求转化为具体的设计方案，为后续的编码和测试工作提供指导和依据。
好的设计方案可以提高软件的可维护性和扩展性，减少后期的修改和维护成本。
3. 编码阶段。
在软件设计完成后，开发团队将进行编码工作。
编码阶段是将设计方案转化为实际的代码实现的过程。
在这个阶段，开发人员需要按照设计文档和规范进行编码，保证代码的质量和可读性。
同时，编码阶段也需要进行代码的版本管理和文档的更新，以确保团队的协作和沟通顺畅。
4. 测试阶段。
软件开发的测试阶段是非常重要的一个环节。
在测试阶段，开发团队将对软件进行各种测试，包括单元测试、集成测试、系统测试等。
测试的目的是为了发现软件中的缺陷和问题，并及时进行修复和改进。
通过充分的测试工作，可以提高软件的质量和稳定性，减少上线后的故障和问题。
5. 部署和维护阶段。
当软件经过测试后，就可以进行部署和上线。
在部署阶段，开发团队需要将软件部署到目标环境中，并进行相关的配置和优化工作。
同时，软件的维护工作也是一个持续的过程，包括故障排查、性能优化、功能扩展等方面。
通过持续的维护工作，可以确保软件能够持续稳定地运行并满足用户的需求。
总结。
软件开发的基本流程包括需求分析、设计、编码、测试、部署和维护等多个环节。
软件项目开发工作流程
硬件名目启垦处事过程之阳早格格创做一、简述对付于一个新名目，从可止性钻研到产品接货所有存正在阶段将经历如下十大过程：1、名目可止性钻研阶段2、坐项阶段3、需要分解阶段4、启垦操持阶段5、安排阶段6、编码真止阶段7、尝试阶段8、查支阶段9、产品接付使用10、维护阶段二、名目组基础组成及岗位工做新名目坐项时会创造名目组，分歧的名目组成员有分歧的工做，一个名目组成员也不妨身兼多职，但是没有成身兼齐职. a名目控造人：控造名脚法管造、构造、对付技能、进度、本量周到控造.b本量包管人员：控造本量包管处事计划的降真战硬件的本量包管.C摆设管造人员：控造本名脚法摆设管造处事，对付本名脚法文档、步调是可切合规程文献的央供举止形式化的查看.D分解人员：主要控造本名脚法需要分解处事.E安排人员：主要控造本名脚法安排处事.F步调员：按安排央供战有闭尺度举止编程处事.G尝试人员：控造单元尝试、拉拢尝试战总拆尝试处事.H文档人员：控造本名目有闭文档的编写处事.I产品经理：协帮举止产品研造计划造定、产品颁布取产品推广等,正在产品启垦中，充分代表用户的便宜，提供提议,控造正在产品功能取出品日期二者之间的权衡;控造产品商场营销、产品出卖战商场推广历程.（常常由营销部分或者中试部分人员担当）三、硬件启垦过程3．1 可止性钻研阶段如果是公司自决启垦名目，可止性钻研常常是由公司技能控造人根据公司产品筹备战商场需要，正在要启展新项暂时通过部分控造人指定人员举止的前期调研处事，可止性钻研控造人员对付产品的商场需要、技能死长、商场定位、功能需要、经济效率、进度需要、危害分解等举止可止性钻研，提供产品坐项提议，拟造可止性钻研报告，由部分控造人指定营销部分协共可止性分解人员，技能控造人协帮安插.可止性分解完成后由总工办构造对付可止性钻研报告举止评审，评审通过后，总工办构造举止坐项处事.如果是系统集成部中接的系统集成名目，正在系统集成部取客户签订合共之前，均应付于将签名目举止资材、技能、商场的可止性分解，可止性分解通过后、签订合共前由总工办构造相闭人员对付合共条款举止评审，评审通过后，总工办构造举止坐项处事.本阶段提接的文档：名目可止性钻研任务书籍（技能控造人或者部分控造人下达）名目可止性钻研报告（可止性钻研人员编写）系统集成名目合共本量记录：可止性分解评审报告3．2坐项阶段可止性分解评审通过后，由启垦部分经理下达坐项任务，指定相闭人员挖写坐项申请报告报批.报批通过后，由部分经理取技能控造人商谈，下达启垦任务书籍，经技能控造人考查确认后，报公司接受.接受坐项后名目进度应以坐项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要安排，需挖写进度安排申请报告报批.本阶段提接的文档：名目坐项申请报告启垦任务书籍3．3 需要分解阶段启办单位根据接办单位提出的技能央供战相映的硬件任务书籍以及其余有闭文献，取接办单位协做，决定仔细的硬件需要，该阶段完成的硬件需要规格证明经审订战接受后将动做所有硬件启垦处事的前提加进摆设管造的基线，正在本阶段可利用赶快本型法使比较暗昧的具备没有决定性的硬件需要（主假如功能）精确化.能给本公司启垦的硬件的“需要基线”决定提供一个计划、进一步完备的前提.正在本阶段，由产品经理控造，其余人员协共，编写产品规格证明书籍，此证明书籍里背最后用户战收袖，主要描画产品的形状以及功能、本能、功能个性、本能个性.由名目经理控造编写系统技能筹备书籍，形貌公司初次使用的技能的仔细办理筹备.本阶段完成后对付需要分解举止评审，出具需要分解评审报告.本阶段提接的文档：硬件需要规格证明书籍.本型分解证明书籍产品规格证明书籍系统技能筹备书籍本量记录：需要分解评审报告提接的硬件：产品的本型（注：如果时间有限，不妨只编写本型分解证明书籍而没有做本型）3．4启垦策化阶段根据名目央供战硬件需要，由摆设人员协共名目经理编写本名脚法本量包管计划、摆设管造计划战名目概括计划.正在摆设管造计划中，应列明本名目需提接的各阶段文档的称呼，正在名目各阶段完成后，名目组需列表证明要移接的文档，将此表取各文档一并背总工办移接.正在造定计划时，应为计划、安排、尝试、改错、再尝试、变动、以及体例文档留出脚够的时间.没有该使用突打的办法去完成名目.本阶段波及的文档：硬件本量包管计划摆设管造计划名目概括计划3．5安排阶段3．5．1提要安排根据硬件需要规格证明建坐硬件总体结媾战模块间的闭系，决定各模块功能，定义各功能模块的接心，安排局部数据库战数据结构，正在提要安排精确后，不妨对付概括计划进一步细化，挖写名目进度预计.提要安排需通过评审.本阶段波及的文档：产品提要安排证明书籍数据库安排证明名目进度预计本量记录：评审报告3．5．2仔细安排对付提要安排中爆收的功能模块举止历程形貌安排，安排功能模块的里里细节，包罗算法战数据结构，为编写源代码提供需要的证明.仔细安排需要通过评审.本阶段波及的文档：硬件仔细安排证明书籍尝试计划本量记录：评审报告3．6编码真止阶段根据硬件仔细安排证明、对付各步调模块举止编码、调试、固态分解战单元尝试，考证步调单元取安排证明的普遍性.本阶段波及的文档：名目进度月报名目周计划战周归纳名目启垦人员周计划处事日志每周例会记录摆设项变动申请单3．6 尝试阶段3．6．1 硬件单元尝试按仔细安排的结构，根据硬件单元尝试计划，依照将通过单元尝试的下层步调单元逐步组拆成子名目曲到启垦名脚法历程，对付硬件举止尝试.本阶段波及的文档：尝试计划尝试安排尝试问题报告单参照文档：北京世纪科怡硬件启垦支配指挥书籍中的“尝试阶段支配指挥书籍”3．6．2组拆尝试根据硬件需要规格证明书籍中定义的局部功能战本能央供及组拆尝试计划，对付硬件举止组拆尝试，以决定所有硬件是可谦脚硬件需要，是可不妨提接总拆尝试.硬件组拆尝试计划（含尝试用例安排）的体例处事战硬件组拆尝试环境的研造、组建处事，应从硬件需要分解阶段起取硬件启垦共步展启.本阶段波及的文档：尝试计划尝试安排尝试问题报告单3．7 中试阶段名目组启垦的硬件产品经中试部查支后提接中试部中试，中试部根据需要分解报告,从用户的角度出收对付产品的功能、本能举止中试.本阶段波及的文档：中试计划中试问题报告单3．7 查支接付对付完成中试的硬件举止查看、查看战评审，决定硬件是可达到了硬件任务书籍的央供.查支通过的硬件不妨背硬件接办单位接付.名目经理及名目组人员应正在此阶段完成名目归纳，名目经理提接名目启垦归纳报告，名目组成员提接部分处事归纳报告.本阶段波及的文档：查支报告名目启垦归纳报告部分处事归纳报告3．8 硬件维护对付硬件的维护包罗针对付硬件运止历程中创造的问题而举止的改正性维护，针对付分歧任务对付硬件提出没有需要而举止的革新性维护，以及大概出现的由于硬件运止环境的改变而举止的切合性维护.本阶段波及的文档：硬件问题汇总表维护报告四、名目启垦文献的审批●可止性钻研报告及坐项申请、名目启垦计划及名目启垦归纳、确认计划及确认报告、查支计划及查支报告由技能控造人审批.●名目组人员编写的其余文献由名目经理审批.五、各阶段共共的任务央供5．1编写文档正在硬件启垦历程的各个阶段，皆央供完成相映的文档编写处事.本文档的前里部分已给出了正在硬件自上而下周期各个阶段中的文档体例情况.硬件文档从形式上去瞅，大概可分为二类：a．启垦历程中挖写的百般图表，称为处事表格；b．应体例的技能资料或者技能管造资料，称为文档或者文献.依照文档爆收战使用的范畴，硬件文档大概可分为三类：a．启垦文档：那类文档是正在硬件启垦历程中，动做硬件启垦人员前一阶段处事成果的体现战后一阶段处事依据的文档.包罗硬件需要证明书籍、数据库安排证明书籍、提要安排证明书籍、仔细安排证明书籍、可止性钻研报告、名目启垦计划.b．管造文档：那类文档是正在硬件启垦历程中，由硬件启垦人员造定的需提接人员的一些处事计划或者处事报告.使管造人员不妨通过那些文档相识硬件启垦名目安插、进度、资材使用战成果等.包罗名目启垦计划、尝试计划、尝试报告、启垦进度月报、名目周计划周归纳及名目启垦归纳等.c．用户文档：那类文档是硬件启垦人员为用户准备的有闭该硬件使用、支配、维护的资料.包罗用户脚册、支配脚册、维护建改提议、硬件需要证明书籍.名目各阶段完成后需把本阶段相闭文档列表背总工办移接. 5．2考证取评审硬件评审是包管硬件产品本量的要害脚法，必须纳进硬件启垦历程，并把评审通过动做一个硬件阶段完成的标记，从而转进下一个启垦阶段.硬件评审包罗有正式评审(即评审)、里里评审二种形式.正式评审是硬件名目组上级技能主管主持的评审.里里评审以由名目控造人构造、启垦人员相互查看为基础办法.便所有硬件启垦历程而止，起码要举止可止性分解、硬件需要评审、安排评审、硬件考证战确认评审、管造评审等五个圆里的评审战查看处事.。
软件项目开发工作流程之欧阳美创编
软件项目开发工作流程一、简述对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程：1、项目可行性研究阶段2、立项阶段3、需求分析阶段4、开发策划阶段5、设计阶段6、编码实现阶段7、测试阶段8、验收阶段9、产品交付使用10、维护阶段二、项目组基本组成及岗位职责新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。
a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。
b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。
C配置管理人员：负责本项目的配置管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。
D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。
E设计人员：主要负责本项目的设计工作。
F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。
G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。
H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。
I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。
（通常由营销部门或中试部门人员担任）三、软件开发流程3．1 可行性研究阶段如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。
可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。
如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。
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如果软件的生存期在40 chapter__1 个月以内,可以选择购买 方案.
如果软件的生存期不在40 个月以内,可以选择自制方 案.
9
Make or Buy 决策
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10
软件项目启动
顾客 顾客
甲方
输入
乙方
输出 产品 实现
需求
满意 产品
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11
项目立项
内部项目 合同项目
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Make or Buy 决策
Make-or-Buy决策，确定待开发产品的哪 些部分应当“采购”、“外包开发”或者 “自主研发”。
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Make or Buy 决策实例
如果选择自己开发软件的策略，公司需要花费 ￥25,000，根据历史信息，维护这个软件每个月 需要的费用是￥2,500。 如果选择购买软件公司产品的策略，需要 ￥17,000，同时软件公司为每个安装的软件进行 维护的费用是每月￥2,700。
合同草 案提交
合同条款 协商
合同签署 文本确定
合同签署 文本审阅
合同签 署
任务书 任务书 任务书
合同签署文本
任务书 下达
Project charter
22
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乙方合同初始
1. 2. 3. 4.
合同准备 合同签署 合同管理 合同结束
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23
1、合同准备
项目分析 竞标 合同文本准备
chapter__1 36
本章要点
一、项目立项 二、合同项目 三、项目授权 四、项目生存期 五、案例分析
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37
建筑工程类项目典型生存期模型
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38
制药项目典型生存期模型
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39
生存期模型选择
Customer
Customer
Satisfaction
chapter__1
29
本章要点
一、项目立项 二、合同项目 三、项目授权 项目授权 四、项目生存期 五、案例分析
chapter__1
30
项目章程( 项目章程 Project Charter)
确认项目存在的文件，包括对项目的 确认、对项目经理的授权和项目目标 的概述等。
项目章程实例
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chapter__1
17
1、合同准备
招标书定义(采购需求定义) 供方选择 合同文本准备
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18
1.1、 1.1Hale Waihona Puke 招标书定义需求定义 需方申请
商务 条件确定
验收标准 确定
资料汇集
采购需 求认可
编写招 标文件
招标文 件
附件：SOW:Statement Of Work
chapter__1 19
chapter__1
33
项目经理的责任
1. 2. 3.
开发计划 组织实施 项目控制
chapter__1
34
项目经理的权利
1. 2. 3.
制定项目的有关决策 挑选项目成员 对项目获得的资源再分配
chapter__1
35
项目经理的角色
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
项目组织的领导者 项目组织的管理者 项目组织的决策者 项目组织的分析者 项目组织的计划者 项目组织的控制者 项目组织的组织者 项目组织的评价者 项目组织的协调者
软件开发项目管理
北京邮电大学软件学院 韩万江
chapter__1
0
承上启下
项目、项目的特征 项目管理知识体系 软件项目管理过程
chapter__1
1
项目初始
项 目 执 行 控 制
项 目 初 始
项 目 计 划
项 目 结 束
chapter__1
2
软件开发项目管理
第 一 篇 第 1 章
软件项目初始
chapter__1 3
1.2、供方选 1.2、供方选择
收集 供方 的建 议书
招标 文件
招 标
评定 供方
最终 供方 确定
最终
供方
名单
建议 书
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20
1.3、 1.3、合同文本准备
采购资 料
合同草 案制定
合同草案 评审
合同草案 修订
合同草 案确认
合同草 案
chapter__1
21
2、合同签署
合同草案
谈判日 程确定
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42
常用生存期模型
瀑布Waterfall V模型V-shaped 原型Prototyping 增量Incremental 螺旋式Spiral 快速应用开发RAD 渐近式阶段
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WaterFall model
需求分析
设计 实施
测试
维护
chapter__1
44
chapter__1
24
1.1、 1.1、 项目分析
项目分析任务书
招标书
需求管理 者确定
需求分析
需求分析 评审
项目规模 估算
项目 风险分析
项目初步 实施规划
初步实施 规划评审
需求分析报告
项目初步 计划
chapter__1 25
1.2、 1.2、 竞标
需求分析报告 项目计划 技术能力 要求确定 人力资源 要求确定 实现环境 要求确定
Input
Requirements
Product realization
Output Product
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软件生存期模型
软件开发的一种框架。 说明了软件的活动和进行软件开发的过程。 这个模型可以是以活动为中心，可以以产 品为中心的。
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软件生存期模型特征
描述了开发的主要阶段 定义了每一个阶段要完成的主要过程和活动 规范了每一个阶段的输入和输出 提供了一个框架，可以将必要的活动映射到该 框架中。
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Sample Project Charter (continued)
Roles and Responsibilities:
Name Walter Schmidt, CEO Mike Zwack Kim Nguyen Jeff Johnson Nancy Reynolds Role Project Sponsor CIO Project Manager Director of IT Operations VP, Human Resources Responsibility Monitor project Monitor project, provide staff Plan and execute project Mentor Kim Provide staff, issue memo to all employees about project Assist in purchasing hardware and software
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27
2、合同签署
合同草案
谈判日 程确定
合同草 案提交
合同条款 协商
合同签署 文本确定
合同签署 文本审阅
合同签 署
任务书 任务书 任务书
合同签署文本
任务书 下达
Project charter
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内部项目
企业内部项目实施的核心是确定任务范围和相 关各方进行有效地配合。这将通过相关各方之 间的协议来调整。因此，在内部项目实施中， 仅仅在合同签署过程中定义了一个协议签署过 程。此处协议可视作为“合同”，但无特别的 商业约束。其它方面可参考甲乙方的过程。
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本章要点
一、项目立项 二、合同项目 三、项目授权 四、项目生存期 五、案例分析
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13
合同项目
Service Delivery
Contract Kick off
Sales
Negotiation Proposal
QA/Legal
GAP
PM
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Sample Project Charter
Project Title: Information Technology (IT) Upgrade Project Project Start Date: March 4, 2002 Projected Finish Date: December 4, 2002 Project Manager: Kim Nguyen, 691-2784, knguyen@ Project Objectives: Upgrade hardware and software for all employees (approximately 2,000) within 9 months based on new corporate standards. See attached sheet describing the new standards. Upgrades may affect servers and midrange computers as well as network hardware and software. Budgeted $1,000,000 for hardware and software costs and $500,000 for labor costs. Approach: • Update the IT inventory database to determine upgrade needs • Develop detailed cost estimate for project and report to CIO • Issue a request for quotes to obtain hardware and software • Use internal staff as much as possible to do the planning, analysis, and installation