从样品到量产-产品中试管理

从样机走向量产-中试规划与管理

如何进行测试平台的建设？
产品试制验证管理
11.面向制造系统的产品验证活动和策略
12.产品试制准备
13.影响产品试制周期的因素分析
14.研发人员对试制准备提供的支持
15.试制人员介入产品开发过程的时机
16.面向制造系统的验证方案及验证内容
17.制造系统验证的基本假设
18.工艺验证的内容
19.文档验证的内容
企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
10.面向生产测试业务的产品设计与开发
生产测试业务流程分析
典型的部品测试、整机测试方法介绍
开发专门的生产测试工装的条件分析
生产测试工装的开发管理
在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计
如何推动可测试性设计（DFT）业务的发展
本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作
的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样机走向
量产。
课程特色
系统性：不同发展阶段的产品中试管理模式与实践，如何建立从样机走向量产的管理机制
实战性：简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作
工程设计的关键要素；
中试如何利用工程设计的关键要素进行前期导入；
中试与可制造性设计（DFM）
5.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计（DFM）
从制造的角度来看产品设计
工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
工艺设计
工艺调制与验证
工艺管制
课程大纲

样品到量产的管理机制

课程背景：我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程收益：1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6.了解如何建立从样品到量产的管理机制导师简介：[Charles] 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE 国际系统工程师联合会会员 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。

曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

产品中试管理-从样品到量产

产品中试管理——从样品到量产深圳,上海,北京开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等第一天上课：上午9：00-12：00 下午13：30-16：30赠送研讨交流时间：16：30-17：00第二天上课：上午9：00-12：00 下午14：00-17：00赠送研发管理IT系统介绍：13：30-14：00 培训地点：四星级以上酒店（含四星级）●课程背景我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1、新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3、有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4、市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6、产品到了生产后还发生大量的设计变更；7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏●培训收益1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2、掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3、掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6、了解如何建立从样品到量产的管理机制●课程内容一、案例研讨二、从样品到量产概述1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2、研发与制造的矛盾：1）制造系统如何面对研发的三无产品？2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然4、中试的定位与发展：1）研发（RD）中试（D&P）生产（P）的关系2）中试的使命是什么？3）中试如何定位？4）中试的发展问题：◇大而全？◇专业化分工？◇产品线划分与共享平台◇中试人员的发展定位：广度与深度问题5、中试的业务范围1）中试业务：新产品导入（NPI）2）承上：如何面向产品的研发？3）启下：如何面向产品的制造？4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、新产品导入团队1、新产品导入团队的构成1）工艺工程2）设备工程3）测试工程4）工业工程5）产品验证6）试生产（计划、生产、质量）2、新产品导入团队的职责3、新产品导入团队与产品开发团队的关系1）开发模式的演变：串行变并行2）并行工程在产品开发中如何体现？3）新产品导入团队如何提前介入研发？◇为什么要提前介入？◇提前到什么时候介入？◇提前介入做什么？4）新产品导入团队的管理◇新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通◇新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM）1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）从制造的角度来看产品设计2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计：◇如何提出可制造性需求？◇需要哪些典型的工艺规范？◇可制造性需求如何落实到产品设计方案中？◇工艺设计与产品设计如何并行？◇产品工艺流程设计◇电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析◇如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？◇工艺评审如何操作？◇什么时候考虑工装？◇如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证◇工艺验证的时机◇工艺验证方案包括哪些内容？◇如何实施工艺验证？◇工艺验证报告的内容◇如何推动工艺验证的问题解决？◇研发人员如何配合新产品的工艺验证？◇制造外包模式下的工艺如何验证？6）工艺管制◇工艺管制的困惑：救火何时是尽头？◇工艺转产评审（标准、流程、责任）◇量产过程中的例行监控与异常管理2、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3、工艺管理平台建设1）谁负责工艺平台的建设？2）工艺委员会的产生：责任与运作模式3）如何进行工艺规划？4）基础工艺研究与应用5）支撑工艺管理平台的四大规范：◇品质规范◇设备规范◇工艺规范◇设计规划6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）工艺体系的组织构成、发展与演变8）工艺人员的培养与技能提升4、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT）1、基于产品生命周期全流程的测试策略1）研发测试（Alpha）试验局测试（Beta）生产测试2、研发测试（Alpha）与BETA测试1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析4）产品开发过程中测试业务流程分析5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3、面向生产测试业务的产品设计与开发1）生产测试业务流程分析2）典型的部品测试、整机测试方法介绍3）开发专门的生产测试工装的条件分析4）生产测试工装的开发管理5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？◇如何提出可测试性需求？◇可测试性需求如何落实到产品设计方案中？◇研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析◇如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？◇如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？◇如何进行测试工装的验证？◇如何推动测试验证问题的解决？6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）如何进行测试平台的建设？4、演练与问题讨论1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理1、影响产品试制周期的因素分析2、研发人员对试制准备提供的支持3、试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4、试制人员介入产品开发过程的时机1）如何进行试制准备（准备要素示例）5、面向制造系统的验证1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）制造系统的验证策略与计划3）制造系统的验证方案4）如何实施制造系统的验证：◇工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）◇工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）◇结构验证◇产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）◇产品试制验证（质量、效率、成本）5）批次验证报告，验证多少批才合适？6）如何推动验证问题的解决？6、转产评审1）研发人员如何支持新产品的转产工作2）转产评审的评审组织如何构成？3）评审标准是什么？4）如何判定是否转产？5）评审流程与运作机制7、产品转产后的管理1）新产品的试制效果评价2）新产品的质量目标达成情况3）工程变更管理4）缺陷与问题管理5）质量审计8、演练与问题讨论1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

样品到量产的管理机制

课程背景：我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程收益：1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6.了解如何建立从样品到量产的管理机制导师简介：[Charles] 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE 国际系统工程师联合会会员 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。

曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；在某著名通信公司工作7年（97~03），期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。

产品试制验证管理

产品中试管理——从样品到量产【课程背景】我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

【课程收益】1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6.了解如何建立从样品到量产的管理机制【导师简介】[Charles] 研发咨询品牌资深顾问 INCOSE 国际系统工程师联合会会员 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。

从样品走向量产-DFM和DFT

从样品走向量产–DFM和DFT参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等。

课程背景我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”……本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

培训收益1、业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2、面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3、面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4、面向制造系统的新产品验证的过程与方法5、在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6、如何建立从样品到量产的管理机制课程内容一、案例研讨二、从样品到量产概述1. 企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2. 研发与制造的矛盾：1）制造系统如何面对研发的三无产品？2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3. 研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然4. 中试的定位与发展：1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系2）中试的使命是什么？3）中试如何定位？4）中试的发展问题：* 大而全？* 专业化分工？* 产品线划分与共享平台* 中试人员的发展定位：广度与深度问题5. 中试的业务范围1）中试业务：新产品导入（NPI）2）承上：如何面向产品的研发？3）启下：如何面向产品的制造？4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、新产品导入团队1. 新产品导入团队的构成1）工艺工程2）设备工程3）测试工程4）工业工程5）产品验证6）试生产（计划、生产、质量）2. 新产品导入团队的职责3. 新产品导入团队与产品开发团队的关系1）开发模式的演变：串行变并行2）并行工程在产品开发中如何体现？3）新产品导入团队如何提前介入研发？* 为什么要提前介入？* 提前到什么时候介入？* 提前介入做什么？4）新产品导入团队的管理* 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通* 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4. 演练与问题讨论根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM）1. 如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）从制造的角度来看产品设计2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计：* 如何提出可制造性需求？* 需要哪些典型的工艺规范？* 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？* 工艺设计与产品设计如何并行？* 产品工艺流程设计* 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析* 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？* 工艺评审如何操作？* 什么时候考虑工装？* 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证* 工艺验证的时机* 工艺验证方案包括哪些内容？* 如何实施工艺验证？* 工艺验证报告的内容* 如何推动工艺验证的问题解决？* 研发人员如何配合新产品的工艺验证？* 制造外包模式下的工艺如何验证？6）工艺管制* 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？* 工艺转产评审（标准、流程、责任）* 量产过程中的例行监控与异常管理2. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3. 工艺管理平台建设1）谁负责工艺平台的建设？2）工艺委员会的产生：责任与运作模式3）如何进行工艺规划？4）基础工艺研究与应用5）支撑工艺管理平台的四大规范：* 品质规范* 设备规范* 工艺规范* 设计规划6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）工艺体系的组织构成、发展与演变8）工艺人员的培养与技能提升4. 演练与问题讨论分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT）1. 基于产品生命周期全流程的测试策略1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试2. 研发测试（Alpha）与BETA测试1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析4）产品开发过程中测试业务流程分析5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3. 面向生产测试业务的产品设计与开发1）生产测试业务流程分析2）典型的部品测试、整机测试方法介绍3）开发专门的生产测试工装的条件分析4）生产测试工装的开发管理5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？* 如何提出可测试性需求？* 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？* 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析* 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？* 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？* 如何进行测试工装的验证？* 如何推动测试验证问题的解决？6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）如何进行测试平台的建设？4. 演练与问题讨论分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理1. 影响产品试制周期的因素分析2. 研发人员对试制准备提供的支持3. 试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4. 试制人员介入产品开发过程的时机1）如何进行试制准备（准备要素示例）5. 面向制造系统的验证1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）制造系统的验证策略与计划3）制造系统的验证方案4）如何实施制造系统的验证：* 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）* 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）* 结构验证* 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）* 产品试制验证（质量、效率、成本）5）批次验证报告，验证多少批才合适？6）如何推动验证问题的解决？6. 转产评审1）研发人员如何支持新产品的转产工作2）转产评审的评审组织如何构成？* 评审标准是什么？* 如何判定是否转产？* 评审流程与运作机制7. 产品转产后的管理1）新产品的试制效果评价2）新产品的质量目标达成情况3）工程变更管理4）缺陷与问题管理5）质量审计8. 演练与问题讨论分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议讲师资质Charles 资深顾问专业背景十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。

从样品到量产-产品中试管理PPT文档129页

1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
从样品到量产-产品中试管理
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。(名言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者的牢骚，这是羊群中的瘟疫，我不能被它传染。我要尽量避免绝望，辛勤耕耘，忍受苦楚。我一试再试，争取每天的成功，避免以失败收常在别人停滞不怕前面跌宕的山岩，生命就永远只能是死水一潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼!你会看到世界由清晰变模糊的全过程，心会在你泪水落下的那一刻变得清澈明晰。盐。注定要融化的，也许是用眼泪的方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了，也不要以为过去的光荣可以被永远肯定。

从样品走向量产工艺管理

从样品走向量产工艺管理引言在制造业中，产品的质量和工艺管理是至关重要的一环。

样品生产是产品开发过程中的一项重要环节，它为设计和工艺工程师提供了验证设计和工艺的机会。

而将样品成功转化为量产则需要一套完整的工艺管理体系。

本文将探讨如何从样品走向量产，并介绍一些常用的工艺管理方法和技巧。

样品生产的重要性样品生产是产品开发过程中的一项重要环节，它有以下几个主要作用：1.验证设计：通过样品生产，可以验证产品设计的可行性和合理性。

样品可以帮助设计工程师发现并解决设计上的问题，确保产品的功能和性能满足需求。

2.验证工艺：样品生产也是验证工艺可行性的重要环节。

通过样品生产，工艺工程师可以评估所选工艺的可靠性和效果，并根据实际情况进行调整和改进。

3.客户确认：样品生产可以提供给客户用于确认产品的外观和性能。

客户的反馈可以帮助公司及时了解客户需求并作出调整。

从样品走向量产的挑战样品生产与量产生产存在许多不同之处，这使得从样品走向量产并不容易。

以下是一些常见的挑战：1.规模转换：从样品生产到量产需要实现规模的转换。

需要考虑到量产所需的设备、材料、人力资源等，以及如何有效管理这些资源。

2.工艺稳定性：样品生产通常是小批量的，而量产则需要保证工艺的稳定性和可持续性。

如何确保工艺能够稳定地在大规模生产中运行是一个需要考虑的问题。

3.质量控制：量产需要对产品的质量进行严格的控制。

如何建立有效的质量控制体系，并在生产过程中及时发现和解决质量问题，是一个需要解决的挑战。

工艺管理方法和技巧要成功实现从样品走向量产，需要采取一些有效的工艺管理方法和技巧。

以下是一些常用的方法：1.工艺优化：在样品生产阶段，可以对工艺进行优化，以提高产量和质量。

通过分析工艺流程，并进行适当的改进，可以提高工艺稳定性和效率。

2.质量控制：建立一套有效的质量控制体系是至关重要的。

通过制定严格的质量标准、设定监控指标和采取相应的质量控制措施，可以实现对产品质量的有效控制。

从样品走向量产工艺管理

从样品走向量产工艺管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
目录
CONTENTS
引言样品阶段工艺管理量产阶段工艺管理工艺转移过程中的问题与对策持续改进与优化总结与展望
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
引言
03
降低生产成本和风险
标准化操作
在样品阶段，操作可能较为灵活和多样化。但在量产阶段，为了确保稳定性和可重复性，必须实现标准化操作。这包括制定详细的操作规程、培训员工以及确保设备维护和校准。
质量保证
在从样品到量产的过渡中，质量保证至关重要。建立严格的质量控制体系，确保产品的一致性和可靠性，是满足客户需求和赢得市场认可的关键。
制定改进计划
根据改进需求，制定详细的改进计划，包括改进目标、方法、时间表和责任人。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
总结与展望
工艺流程优化
在从样品走向量产的过程中，对工艺流程进行优化是关键。通过对生产流程的仔细分析和改进，可以提高生产效率、降低成本并确保产品质量。
01
确保产品从样品阶段到量产阶段的稳定性和一致性
02
提高生产效率和产品质量
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
样品阶段工艺管理
验证产品设计
通过制作样品，验证产品设计的可行性和正确性，确保产品满足设计要求。
评估工艺可行性
在样品阶段评估制造工艺的可行性，确定工艺流程、工艺参数和设备要求。
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEWERA
工艺转移过程中的问题与对策

新产品从样品到量产-产品中试管理129页PPT

33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命就永远只能是死水一潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼!你会看到世界由清晰变模糊的全过程，心会在你泪水落下的那一刻变得清澈明晰。盐。注定要融化的，也许是用眼泪的方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了，也不要以为过去的光荣可以被永远肯定。
新产品从样品到量产-产品中试管理
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿。(名言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者的牢骚，这是羊群中的瘟疫，我不能被它传染。我要尽量避免绝望，辛勤耕耘，忍受苦楚。我一试再试，争取每天的成功，避免以失败收常在别人停滞不前时，我继续拼搏。
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
Байду номын сангаас
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈

从样品到量产产品中试管理课件

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从样品走向量产-产品中试规划管理

从样品走向量产-产品中试规划管理主办：上海普瑞思管理咨询有限公司上海创卓商务咨询有限公司时间：2013年09月27-28日北京价格：￥3600/人(包括授课费、资料费、会务费、午餐等)课程背景研发成果需要产品化，如何加速实现产品化？研发交付件时间和质量、研发与生产的矛盾、转产没有标准、研发周期和生产周期、研发与试产、试产与量产、市场压力、可制造性差、成品率低、设计变更、研发周期与认证周期、认证样品与量产样品一致性…….。

这诸多因素对研发成果加速实现产品化提出了更高的要求。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

课程特色系统性：不同发展阶段的新产品导入管理模式与实践，如何建立新产品导入的管理机制。

实战性：简单适用的管理工具与方法，避免复杂费解的理论；丰富的模版、Checklist展示，有助于企业用于具体工作。

互动性：课程中互动式教学、案例分析、学员演练，有助于学员理解创新性：引入创新思维理念和系统思考方法进行问题分析，突破思维心态，提升工作效率。

培训收益了解业界公司在不同发展阶段的新产品导入管理模式与实践；掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程掌握面向可服务性、可装配性的产品设计（DFS/DFA）的方法与实施过程掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧了解量产样品如何与认证样品一致性了解如何建立从样品到量产的管理机制了解新产品导入体系的建立及机制参加对象研发经理/总监、研发骨干、测试经理、新产品导入团队成员、制造骨干、项目经理等课程大纲破冰之旅：根据企业的实际情况，探讨、分析研发成果产品化不足（或新产品导入周期长）的症状一、新产品导入概述1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2.研发与制造的矛盾：1）.制造系统如何面对研发的三无产品？2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3.研发与制造矛盾的激化：新产品导入的产生成为必然4.新产品导入的定位与发展：1）.研发（RD）、新产品导入（D&P）、生产（P）的关系2）.新产品导入的使命是什么？3）.新产品导入如何定位？4）.新产品导入的发展问题：大而全？专业化分工？产品线划分与共享平台新产品导入人员的发展定位：广度与深度问题5.新产品导入的业务范围1）.新产品导入业务：新产品导入（NPI）2）.承上：如何面向产品的研发？3）.启下：如何面向产品的制造？4）.桥梁：新产品导入作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6.演练与问题讨论根据企业的实际情况，是否需要建立并发展新产品导入的职能？二、新产品导入（NPI）团队1.新产品导入团队的构成1）.工艺工程2）.设备工程3）.测试工程4）.工业工程5）.产品验证6）.试生产（计划、生产、质量）2.新产品导入团队的职责3.新产品导入团队与产品开发团队的关系1）.开发模式的演变：串行变并行2）.并行工程在产品开发中如何体现？3）.新产品导入团队如何提前介入研发？为什么要提前介入？提前到什么时候介入？提前介入做什么？4）.新产品导入团队的管理新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制教学片分享：利益不同的双方如何沟通？4.演练与问题讨论根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机三、面向制造系统的产品设计（DFM）1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）.从制造的角度来看产品设计2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始产品立项阶段，需要考虑未来制造车间或制造厂的工艺、设备、人员因素产品立项阶段，需要考虑新产品导入的可复制性（A工厂成功模式切换到B工厂）3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）.工艺设计：如何提出可制造性需求？需要哪些典型的工艺规范？可制造性需求如何落实到产品设计方案中？工艺设计与产品设计如何并行？产品工艺流程设计电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？工艺评审如何操作？什么时候考虑工装？如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）.工艺调制与验证工艺验证的时机工艺验证方案包括哪些内容？如何实施工艺验证？工艺验证报告的内容如何推动工艺验证的问题解决？研发人员如何配合新产品的工艺验证？制造外包模式下的工艺如何验证？6）.工艺管制工艺管制的困惑：救火何时是尽头？工艺转产评审（标准、流程、责任）量产过程中的例行监控与异常管理2.工艺管理平台建设1）.谁负责工艺平台的建设？2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式3）.如何进行工艺规划？4）.基础工艺研究与应用5）.支撑工艺管理平台的四大规范：品质规范设备规范工艺规范设计规划6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）.工艺体系的组织构成、发展与演变8）.工艺人员的培养与技能提升四、面向生产测试的产品设计（DFT）1.基于产品生命周期全流程的测试策略1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试2.研发测试（Alpha）与BETA测试1）.测试人员介入产品开发过程的时机（可测试性需求的时机）2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析（可选择）4）.产品开发过程中测试业务流程分析5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3.面向生产测试业务的产品设计与开发1）.生产测试业务流程分析2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍3）.开发专门的生产测试工装的条件分析4）.生产测试工装的开发管理5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？如何提出可测试性需求？可测试性需求如何落实到产品设计方案中？研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？如何进行测试工装的验证？如何推动测试验证问题的解决？6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）.如何进行测试平台的建设？五、产品试制验证管理1.影响产品试制周期的因素分析2.研发人员对试制准备提供的支持3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4.试制人员介入产品开发过程的时机1）.如何进行试制准备（准备要素示例）5.面向制造系统的验证1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）.制造系统的验证策略与计划3）.制造系统的验证方案4）.如何实施制造系统的验证：工艺验证（工艺流程、工艺路线、部件工艺、整件工艺、包装工艺、物流工艺）工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）结构验证产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）产品试制验证（质量、效率、成本）5）.批次验证报告，验证多少批才合适？6）.如何推动验证问题的解决？6.转产评审1）.研发人员如何支持新产品的转产工作？2）.转产评审的评审组织如何构成？3）.评审标准是什么？4）.如何判定是否转产？5）.评审流程与运作机制7.产品转产后的管理1）.新产品的试制效果评价2）.新产品的质量目标达成情况3）.工程变更管理4）.缺陷与问题管理5）.质量审计8.演练与问题讨论1）.分析企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议六、新产品导入体系建设规划1.新产品导入体系建设策略1）.系统规划2）.先易后难3）.。

从样品走向量产工艺管理

【原因分析】总体设计方案中没有考虑测试和装配过程，因而导致扣板不能独立测试，必须依靠以上生产过程保证。
【解决措施】
1、由于更改方案困难，涉及面广，硬件方案不好更改；
2、盒体和上盖的表面处理方面，从最开始设计为表面氧化更改为表面发黑，同时在盒体表面贴保护膜，待调测完后撕去保护膜。
DFA（可装配性设计）
▪ DFA：Design For Assembly ➢将装配准则集成到产品设计过程中； ➢将产品设计和工艺设计集成到同一个过程中
▪ 目的： ➢提高产品的可装配性 ➢降低产品成本
零件级组件级产品级
DFA的层次
最重要的 DFA原则
简化设计，减少零件数量和种类标准化设计，采用通用件和材料方便运输方便安装（避免调整和错误安装）尽可能使零件对称适合目前的工艺
(新型电缆的制造需求)
计划阶段DFM的关键活动
概念
计划
开发验证发布
生命周期
工艺仿真工艺总体设计
跟进可制造性需求已被落实
到规格/总体方案/概要设计中
（需求的分解与分配）
TR2
可制造性需求的分解与分配
▪ DFM需求分解与分配样例 ▪ 形成产品规格
工艺总体设计
▪ 产品特点 ▪ 工艺难点（设计、验证） ▪ 工艺流程、工艺路线 ▪ 返修策略（备件计划、停产器件） ▪ 品质保证（工装） ▪ 制造效率 ▪ 制造成本
NPI团队的角色和职责定位
PDT角色 • 制定制造策略和计划 • 提供产品可制造性需求 • 组织制造工艺和装备的开发 • 组织制造工艺和装备的验证 • 监控产品开发的制造准备度 • 监控关键时间点

产品中试管理从样品到量产

产品中试管理——从样品到量产●课程背景我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1、新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2、转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3、有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4、市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5、量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6、产品到了生产后还发生大量的设计变更；7、产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。

●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏●培训收益1、了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践2、掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程3、掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程4、掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法5、掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧6、了解如何建立从样品到量产的管理机制●课程内容一、案例研讨二、从样品到量产概述1、企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？2、研发与制造的矛盾：1）制造系统如何面对研发的三无产品？2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？3、研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然4、中试的定位与发展：1）研发（RD）中试（D&P）生产（P）的关系2）中试的使命是什么？3）中试如何定位？4）中试的发展问题：◇大而全？◇专业化分工？◇产品线划分与共享平台◇中试人员的发展定位：广度与深度问题5、中试的业务范围1）中试业务：新产品导入（NPI）2）承上：如何面向产品的研发？3）启下：如何面向产品的制造？4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？6、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、新产品导入团队1、新产品导入团队的构成1）工艺工程2）设备工程3）测试工程4）工业工程5）产品验证6）试生产（计划、生产、质量）2、新产品导入团队的职责3、新产品导入团队与产品开发团队的关系1）开发模式的演变：串行变并行2）并行工程在产品开发中如何体现？3）新产品导入团队如何提前介入研发？◇为什么要提前介入？◇提前到什么时候介入？◇提前介入做什么？4）新产品导入团队的管理◇新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通◇新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制4、演练与问题讨论1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM）1、如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计1）从制造的角度来看产品设计2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制4）工艺设计：◇如何提出可制造性需求？◇需要哪些典型的工艺规范？◇可制造性需求如何落实到产品设计方案中？◇工艺设计与产品设计如何并行？◇产品工艺流程设计◇电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析◇如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？◇工艺评审如何操作？◇什么时候考虑工装？◇如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件5）工艺调制与验证◇工艺验证的时机◇工艺验证方案包括哪些内容？◇如何实施工艺验证？◇工艺验证报告的内容◇如何推动工艺验证的问题解决？◇研发人员如何配合新产品的工艺验证？◇制造外包模式下的工艺如何验证？6）工艺管制◇工艺管制的困惑：救火何时是尽头？◇工艺转产评审（标准、流程、责任）◇量产过程中的例行监控与异常管理2、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3、工艺管理平台建设1）谁负责工艺平台的建设？2）工艺委员会的产生：责任与运作模式3）如何进行工艺规划？4）基础工艺研究与应用5）支撑工艺管理平台的四大规范：◇品质规范◇设备规范◇工艺规范◇设计规划6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？7）工艺体系的组织构成、发展与演变8）工艺人员的培养与技能提升4、演练与问题讨论1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT）1、基于产品生命周期全流程的测试策略1）研发测试（Alpha）试验局测试（Beta）生产测试2、研发测试（Alpha）与BETA测试1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）2）可测试性需求需要考虑的内容（示例）3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析4）产品开发过程中测试业务流程分析5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）3、面向生产测试业务的产品设计与开发1）生产测试业务流程分析2）典型的部品测试、整机测试方法介绍3）开发专门的生产测试工装的条件分析4）生产测试工装的开发管理5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？◇如何提出可测试性需求？◇可测试性需求如何落实到产品设计方案中？◇研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析◇如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？◇如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？◇如何进行测试工装的验证？◇如何推动测试验证问题的解决？6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展7）如何进行测试平台的建设？4、演练与问题讨论1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理1、影响产品试制周期的因素分析2、研发人员对试制准备提供的支持3、试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）4、试制人员介入产品开发过程的时机1）如何进行试制准备（准备要素示例）5、面向制造系统的验证1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化2）制造系统的验证策略与计划3）制造系统的验证方案4）如何实施制造系统的验证：◇工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）◇工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）◇结构验证◇产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）◇产品试制验证（质量、效率、成本）5）批次验证报告，验证多少批才合适？6）如何推动验证问题的解决？6、转产评审1）研发人员如何支持新产品的转产工作2）转产评审的评审组织如何构成？3）评审标准是什么？4）如何判定是否转产？5）评审流程与运作机制7、产品转产后的管理1）新产品的试制效果评价2）新产品的质量目标达成情况3）工程变更管理4）缺陷与问题管理5）质量审计8、演练与问题讨论1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

产品中试管理——从样品到量产(Charles--曹修洪)

产品中试管理——从样品到量产【2016年年度时间安排】4月25-26日北京 4月18-19日上海 4月21-22日深圳8月29-30日北京 8月25-26日上海 8月22-23日深圳11月28-29日北京 12月1-2日上海 11月24-25日深圳【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等【培训课时】12小时【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）【主办单位】一六八培训网我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题：1. 新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管；2. 转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；3. 有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；4. 市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？5. 量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；6. 产品到了生产后还发生大量的设计变更；7. 产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。

本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。