宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析

“P”——规划
运营上，有产品的类别、品牌、项目； 财务上，有销售、价格策略、存货、安全 存量、毛利等。 另外，双方可以对产品促销、存货、新产 品上架、旧产品下架等一些事情进行共 同规划。 双方在这些问题上的规划，可以维系共同 目标的实现。
“F”——预测
对销售的预测，双方可不同，但 双方最后必须制定出大家都同意 的预测方式。 双方预先要制定好规则，来研讨 并解决预测可能产生的差异。
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
管理目标
将顾客所需的正确的产品正确的时间按 照正确的数量正确的质量和正确的状态 送到正确的地点并使总成本达到最佳化。
一.供应链系统
供应链管理 基本模式
以3PL为主导 以制造企业为 以零售企业为 的物流服务 主导的供应链 主导的供应链 供应链
*以零售企业为主导的供应链
沃尔玛的供应链系统
以顾客需 求为导向 的“拉”式
1.宝洁 vs 沃尔玛
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2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
“宝马”供应链系统 四字箴言
宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营 运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四 个理念，也演变成供应链管理的标准。
特点：长期 开放 共享彼此信息。
不但在策略上合作，在营运的执 行上也要合作。 协议对对方信息的保密--制定解 决争端的机制--设定营运的监控方法-制定利润分配的策略
沃尔玛创始人山姆 沃尔顿就沟通上有 段经典的论述，他说 “尽可能的与你的伙伴和合伙人进行 沟通与分享，他们知道的越多，他们理解 的就越多，他们理解的越多，他们关注的 就越多”。
1.宝洁 vs 沃尔玛
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3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁—沃尔玛模式和中国目前模式的对比
• 沃尔玛 ——与供应商的零供链接 选择供应商 供应商平台 查询产品销售情况 自动生成报表 了解其他供应商产品 自动发出采购提示 按时结算、采购批量大
合作绩效
2）产销联盟对沃尔玛方的绩效 • ①削减直接交易成本； • ② 降低在库成本和风险； • ③无纸贸易使间接费用削减； • ④人员整理、再配置等人力费用下降； • ⑤多环节流通费用减少等。
• 总而言之，供应链协同管理模式大大降低 了整条供应链的运营成本，提高了对顾客 需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠 诚度，为双方带来了丰厚的回报。宝洁与 沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的 样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲 密接触。全美最大的仓储零售商好市多量 贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努 力朝向这一模式努力。 •
沃尔玛与宝洁都是从小镇起 家，经过几个世纪的发展， 发展成为全球最大的零售商 与快速消费品制造商。
宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了 零售供应链经典合作。
合作是永无止境的，但是宝洁 与沃尔玛也都面临着巨大的挑 战比如维护和改进现有的关系， 全球化给带来的挑战，驱动供 应链的创新，行业标准的开发 以及行业标准的采纳。
1.宝洁 vs 沃尔玛
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优势
流程实施的结果是双方的经营 成本和库存水平都大大降低, 沃尔玛分店中的宝洁产品利 润增长了 48%,存货接近于零。 而宝洁在沃尔玛的销售收入 和利润也大幅增长了50%以上。
沃尔玛计算机自动订货 宝洁公司接到确认订单
按订单配送实施
EFT决算系统
• 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制 定了一个安全库存水平，一旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通 过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。 宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送 到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结 算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就不需 要传统的支票形式来进行，而是通过计算 机以及POS终端等电子设备来完成。
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
依据原始信息Fra Baidu bibliotek—
自动作出基础性的预测——
再依据季节性、时尚性的变化&促 销活动、顾客的反应，变通预测。
“R”——补充
供应链管理的重要程序
供货商
接单处理时间、待料时间、 最小订货量等 由双方合作进行
货物的运送 零售商
订货，存货比率、预测的准 确程度、安全存量、交货时间等。
供应链管理概述
指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程
• • • •
C(Colaboration 合作) P(Planning规划) F(Forcasting预测) R(Re-plenishment补充)
一.供应链系统
“C”——合作
零售商与供货商共同以零售店顾客的 满意为最高目标--通力合作—双赢
双方目标：在让销售获得最大利润的 同时，缩减成本与开销。
冷战
争夺渠道控制权-商品价格和货架位置
合作
加强供应链管理-降低综合运营成本-提高顾客满意度
建立合作联盟
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意 发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启 动了CPFR（Collaborative planning、 forecasting and replenishment，协同的 计划、预测与补货）流程。
集中配送 系统 沃尔玛 高效的运 输系统
与供应商的 零供链接
自动补货 系统
完备的信 息系统
1.宝洁 vs 沃尔玛
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2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
具体作业流程
各店铺制定安全库存
库存低于安全库存水平
沃尔玛
全球最大的商业零售企业
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山 姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成 立。经过四十多年的发展，沃尔玛公 司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大 的连锁和最大零售企业。目 前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商 场，员工总数180多万人，分布在全球 14个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是 全球500强榜首企业。
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