宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
宝洁__供应链管理__物流管理
宝洁摘要:宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
关键词：供应链、业务单元(GBU ）、采购池(Spend Pool)、联合团队、协作、联盟一、背景简介宝洁公司，始创于1837年，是世界最大的日用消费品公司之一。
公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
宗旨、价值观提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。
令员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
员工始终是公司最为宝贵的财富。
二、供应链运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GBU, Global Business Unit)划分，在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类。
其他采购组也是五脏俱全。
2005年起，将原有人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购家庭用品采购组 OEM 采购 原材料采购 包装采购健康用品采购组护发用品采购组物流采购组包装采购OEM 采购原材料采购包装采购OEM 采购原材料采购全球采购副总裁大中华区采购组北美区采购组欧洲区采购组…………池负责某一类的技术。
比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。
采用采购池模式,重整采购资源和供应商资源，消除重叠。
加强采购专业化，更利于为创造价值。
“宝洁-沃尔玛供应链”管理模式浅析
“宝洁-沃尔玛供应链”管理模式浅析供应链管理从20世纪80年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。
供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部、已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。
企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。
通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。
供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。
在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。
宝洁-沃尔玛模式的形成如果说，是两家公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是宝洁和沃尔玛。
宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就象今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。
“宝洁－沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方企业通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网，借助于这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情况外，还能及时了解宝洁产品在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性机会成本（即滞销商品库存过多，与此同时畅销商品断货）。
共应链合作模式优化策略分析——以宝洁一沃尔玛为例
营成本和库存水平都大大 降低 ， 沃尔玛分店 中的宝洁产品的利润 国 内企业供应链 管理现状 当前 ， 国内的供应链 管理与国外存在很大差距 ， 主要 问题就是 增加 了４ ８ ％， 存货接近于零 。宝洁在沃尔玛 的利润也流 信息不对称 ， 供应链节点上的企业必须将所需要的信息与其他企 右。基 于上述 的成功 ，
一
业共享 ， 否则无法建立有效的物流管理体系 ， 同时还应按系统工程 仓储体系、客户关系管理、供应链预 测、零售商联系 、员工培训 的原 理对其功 能要素进行整合 。企业追求低成本 ， 低 库存 ， 对用 等方面进行 了全面、持续、深入有效的合作。 户需求的及时反映 ， 没有信息系统是可怕的 ， 在关系的协调与控制 灵活高效的物流配送使沃尔玛在残酷的零售行业竞争 中脱颖
一
而出， 沃尔玛可 以保证 ， 商品从配送中心运送到任何一家商店的时 间不会超过４ ８ ／ ｂ 时， 沃尔玛分店 的货架平均一周可补货两次 ， 而同 行其他零售店 平均两周才补一次货 ， 通过保持尽可能少的存货 ， 沃 尔玛不光节省 了存贮空 间而且降低 了库存成本 ， 最终使沃尔玛的 销售成本比行业平均水平低了将近三个百分点。 宝洁和沃尔玛 的合 作不 仅停 留在 物流层面 ， 他们还开始共同 习借鉴宝洁一 沃尔玛的 “ 零库存管理”模式 ， 宝洁为沃尔玛安装了 套 “ 持续补货系统”。第三 ， 供应链上 的利润分配存在 问题 ， 零 分享终端客户的信息和会员卡上的相关资料 ， 宝洁可 以更好地 了 售商要 求供应商 降低产 品价格 ， 使得供应链利润转 向零售商。 解 沃尔玛和终端消费者的产品需求 ， 从而有针对性的研发设计 制 造产品。
上， 由于经济全球化 ， 供应链管理 的范 围会扩大 ， 以信息 的形态及 时反映物流活动和相应 的资金状况 ， 实现物流、资 金流、信息流 同步 的控制和信息 的安全交流 与分享成为管理 的重点与难点 。 第一 ， 供应链上的库存信息 ， 不能及 时传达给供应商 、中间商。第 二， 在供应链战友 的选择上国内也 比不上国外的超前意识 ， 应该学
供应链管理十大案例
供应链管理十大案例供应链管理是指在供应链内不同环节之间进行有效的协调和管理，以实现最佳的物流运作和资源利用。
下面是十个供应链管理的成功案例，展示了如何通过优化供应链来提高效率和降低成本。
1. 宝洁公司的供应链管理成功案例：宝洁公司通过建立全球统一的供应链网络，成功实现了全球供应链的协调和整合，提高了供应链的运作效率和灵活性，快速响应市场需求。
2. 沃尔玛的供应链管理成功案例：沃尔玛通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速流通和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
3. 耐克的供应链管理成功案例：耐克公司通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了生产和物流的效率，并且能够及时应对市场需求的变化。
4. 华为的供应链管理成功案例：华为通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性，快速响应市场需求。
5. 苹果的供应链管理成功案例：苹果公司通过建立紧密的合作关系和供应链合作伙伴，实现了对供应链的全面控制和管理，提高了供应链的运作效率和灵活性。
6. 亚马逊的供应链管理成功案例：亚马逊通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
7. 谷歌的供应链管理成功案例：谷歌通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
8. 家乐福的供应链管理成功案例：家乐福通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
9. 联想的供应链管理成功案例：联想通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
10. 阿里巴巴的供应链管理成功案例：阿里巴巴通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
宝洁公司供应链管理分析
宝洁在全球
• 宝洁公司在全球80多个国 家和地区拥有127,000名 雇员。2007财政年度，公 司全年销售额近789亿美 元。宝洁公司在全球80多 个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和 地区，其中包括美容美发、 居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
宝洁最初采用的分销模式
宝洁
分销商
零销售
消费者
变革后的直销模式
宝洁
分销商 零销售
消费者
其中，与沃尔玛的合作，创造了行业佳话。“宝 玛”模式
终端为王的时代
随着终端的崛起，大型零售商也开始挤
宝
压宝洁，宝洁不得不再次改革---供应链
协同管理。
玛
加强与分销商、零售商的沟通与交 流，简化业务流程，实现信息共享
公司背景之企业理念
• 宝洁公司宗旨是：为现在 • 宝洁公司原则是：尊重每
和未来的世世代代，提供
一位员工；公司与个人的
优质超值的品牌产品和服
利益休戚相关，有策略地
务，在全世界更多的地方， 着眼于我们的工作；创新
更全面的，亲近和美化更
是我们成功的基石；重视
多消费者的生活。
公司外部环境的变化和发
作为回报，我们将会获得
作是长期的、开放的，而且要共享彼此信息，双方不但在策略上
式
合作，在营运的执行上也要合作。双方先要协议对对方信息的保 密，制订解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的
策略。双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本
与开销。
宝 玛 模 式
“P”——规划 供应链管理源于日用品的零售，当初并没有P，以后因为有别的行业应 用，认为有把P纳入的必要。P是规划，两家企业合作，要规划的事很多。 在营运上有产品的类别、品牌、项目；在财务上有销售、价格策略、存 货、安全存量、毛利等。双方在这些问题上的规划，可以维系共同目标 的实现。另外，双方可以对产品促销、存货、新产品上架、旧产品下架 等一些事情进行共同规划。 “F”——预测 对销售的预测，双方可有不同的看法、不同的资料。供货商可能对某类 商品预测的准确，而零售商店可以根据实际销售对某项商品预测的准确， 但双方最后必须制定出大家都同意的预测方式。系统可依据原始信息， 自动做出基础性的预测，但是季节性、时尚性的变化，以及促销活动、 顾客的反应，都会使预测出现变化。双方预先要制定好规则，来研讨并 解决预测可能产生的差异。 “R”——补充 补充是供应链管理的重要程序。销售预测，可以换算成为订单预测，而 供货商的接单处理时间、待料时间、最小订货量等因素，都需要列入考 虑范围之内。货物的运送，也由双方合作进行。零售商订货，应包括存 货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素，而且双方要经 常评估这些因素。在补充程序上，双方要维持一种弹性空间，以共同应 对危机事宜。成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商， 用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
宝洁和沃尔玛的产销联盟供应链分析
宝洁和沃尔玛的产销联盟1、合作背景20世纪80年代以来，美国的流通产业迎来了巨大的变革。
美国的零售业不仅在规模上有了巨大的发展，更是在信息化的建设和运用上出现了质的飞跃，这表现在POS、EOS等现代零售管理系统开始进入零售店铺，带来了零售经营翻天覆地的变革，零售企业不仅经营绩效有了巨大的提高，零售企业形成了完备的流通信息网络，从而相对于商品供应商，后者拥有了信息上的优势。
20世纪80年代中期，美国大型生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展。
为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑JIT型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。
2、案例分析*供应链合作伙伴的目的宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计。
宝洁与沃尔玛的合作是长期的、开放的，且共享彼此信息，双方不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
其目的与供应链合作伙伴形成的目标一致即：满足不断变化的客户期望，减小供应链上的不确定因素，降低库存水平，共享信息共担风险共同获利。
*沃尔玛的外包战略沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI系统实行自动进货。
宝洁供应链合作伙伴关系的调查分析报告
宝洁供应链合作伙伴关系的调查分析报告一.公司背景宝洁（英文名称：Procter & Gamble）创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一。
公司总部位于美国俄亥俄州辛辛那提，全球员工近110,000人。
宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。
宝洁公司简介表宝洁中国品牌产品二．中国宝洁公司供应链环节的划分与分析1. 工厂的计划部门应将工作流程做怎样的改进才能提高对市场需求反应速度？1）公司外部调整（1）北京的工厂和广州的工厂应该合并为一个工厂（2 ）原材料的库存由供应商来管理2）公司内部调整（1）生产线的改变（2）去掉转线过程，改进洗线技术（3）缩短成品的检测时间3）分析宝洁公司只有同时对公司的内部和外部供应链同时进行调整，才能够最终实现缩短供应链的反应时间，提高公司对市场需求的反应速度。
2. 怎样可以尽量削弱销售预测不准的负面影响？1）提高供应链的反应和处理能力2）提高产品质量和服务水平，增加顾客的产品信赖性和依赖性3）建立零售商和零售人员奖励制度3. 材料供应部分的冗长的供应链应如何缩短。
1）在国内寻找原材料供应商2）优化进口原材料的采购业务流程3）增加包装材料的供应商数量4）分析通过压缩产品原材料采购时间和包装材料的采购时间，能够减少整个宝洁公司的供应链时间，提高供应链的反应速度。
对于缩短宝洁公司采购时间的最有效的方法是将北京和广州的工厂合并，几乎能减少原材料采购时间的一半。
4. 怎样克服生产中既要小批量生产，又要保证不会造成太多生产产能损失和材料浪费的矛盾？1）周计划改为日计划2）调整生产线的安排3）分析要想实现小批量生产，同时又要保证不会造成太多生产产能损失和材料浪费的矛盾，就要改变原来安排生产计划的方式，或者改变生产线的安排。
并且这样做能够降低企业的生产成本，同时缩短供应链的反应时间，提高公司的反应速度，当市场需求突然变化时，公司能够及时的做出生产等方面的调整，来应对积极变化，或者将紧急变化所导致的损失降低到最小。
(最新经营)宝洁—沃尔玛模式概述
宝洁—沃尔玛模式宝洁—沃尔玛模式的形成如果说,是两家使得“”这个词家喻户晓,那就是和。
20世纪80年代,于这两家企业开始合作之前,美国和分享的很少,双方总是围绕着和位置争夺,情形就像今日中国之零供关系。
而随着宝洁与沃尔玛的模式的确立,美国零售商和的目光开始转向如何加强以降低综合,以及提高顾客的,而不再仅仅盯住渠道控制权。
宝洁,全球最大的日用品制造;沃尔玛,全球最大的企业。
它们之间的合作且非一帆风顺。
曾几何时,有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对,威胁要终止宝洁产品的,或把最差的货架留给它。
当然,双方很快认识到深度合作的好处。
1987年,为了寻求更好的手段以沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售,宝洁负责的副总裁RalphDrayer和沃尔玛的SamWalton终于坐到了一起。
那个时刻,被认为是协同商业流程革命的开始。
“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实且不复杂。
最开始时,宝洁开发且给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,具体形式是:双方企业通过(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种,宝洁企业除了能迅速知晓沃尔玛内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤于沃尔玛店铺的、、等数据,这样不仅能使宝洁企业及时制定出符合的和研发计划,同时也能对沃尔玛的进行,做到连续,防止出现商品结构性(即库存过多,与此同时断货)。
而沃尔玛则从原来繁重的中解放出来,专心于销售,同时于通过EDI从宝洁企业获得信息的基础上,及时的货架和进货数量,且由MMI(制造商管理库存)实行自动进货。
沃尔玛将物流中心或者的管理权交给宝洁企业代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个的时间。
具体流程是:沃尔玛的各个店铺均制定了一个水平,一旦现有库存低于这个水平,设于沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁企业的纸尿裤工厂订货。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
宝洁(中国)公司的供应链管理
宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。
1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。
宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。
接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。
在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。
问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。
因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。
同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。
它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。
在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。
1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。
“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。
(完整word版)案例11.宝洁公司和沃尔玛联盟
宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。
通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。
本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性；②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务；③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。
2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。
保洁-沃尔玛模式供应链管理方法的应用分析
保洁—沃尔玛的供应链管理方法的应用分析——以CPFR为例摘要始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。
使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。
双方很快认识到深度合作的好处，1987 年，为了寻求更好的手段销售“帮宝适”婴儿纸尿裤，宝洁客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。
那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。
关键字保洁—沃尔玛模式供应链管理 CPFR沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
ecr供应链管理方法案例
ecr供应链管理方法案例【实用版3篇】目录（篇1）一、引言二、ECR 供应链管理方法的概念和特点1.ECR 的定义2.ECR 的特点三、ECR 供应链管理方法在实际案例中的应用1.案例一：沃尔玛与宝洁公司2.案例二：海尔集团四、ECR 供应链管理方法对我国供应链管理的启示五、结论正文（篇1）一、引言随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业降低成本、提高效率的重要手段。
ECR（Extended Core Radio）供应链管理方法是一种先进的供应链管理思想，通过信息技术手段实现供应链成员之间的信息共享和协同工作，提高供应链整体竞争力。
本文将从 ECR 供应链管理方法的概念和特点入手，结合实际案例分析，探讨其在我国供应链管理中的应用及启示。
二、ECR 供应链管理方法的概念和特点1.ECR 的定义ECR（Extended Core Radio）是一种基于信息技术的供应链管理方法，通过扩展核心广播技术实现供应链成员之间的信息共享和协同工作，旨在降低库存成本、提高供应链效率和客户满意度。
2.ECR 的特点（1）信息共享：ECR 供应链管理方法通过信息共享平台，实现供应链成员之间的实时信息共享，提高决策效率。
（2）协同工作：ECR 鼓励供应链成员之间进行协同工作，通过合作降低成本、提高效率。
（3）需求驱动：ECR 强调根据客户需求进行生产和供应，降低库存成本，提高客户满意度。
三、ECR 供应链管理方法在实际案例中的应用1.案例一：沃尔玛与宝洁公司沃尔玛与宝洁公司通过 ECR 供应链管理方法，实现销售数据实时共享，提高库存管理效率，降低库存成本，提高客户满意度。
2.案例二：海尔集团海尔集团利用 ECR 供应链管理方法，实现与供应商、物流企业等信息共享，提高生产、采购和物流效率，降低成本，提高竞争力。
四、ECR 供应链管理方法对我国供应链管理的启示ECR 供应链管理方法在我国已有成功案例，对我国供应链管理具有以下启示：（1）加强信息共享：通过建立信息共享平台，实现供应链成员之间的信息共享，提高决策效率。
宝洁与沃尔玛
个案分析2 P＆G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司（P＆G）和美国第一大零售商沃尔马特（Wal—mart Stores）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。
迄今为止P＆G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范。
一、建立新型的协作关系（一）巨人间的相会P＆G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P＆G公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。
20世纪80年代以前，P＆G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push ＆Grunt）的公司。
特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品，非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。
然而，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M＆P（超市业中居第3位）（持股比例为51％，约1.2亿美元）；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司（收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元）；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。
宝洁与沃尔玛的供应链管理模式分析
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁—沃尔玛模式和中国目前模式的对比
• 沃尔玛 ——与供应商的零供链接 选择供应商 供应商平台 查询产品销售情况 自动生成报表 了解其他供应商产品 自动发出采购提示 按时结算、采购批量大
管理目标
将顾客所需的正确的产品正确的时间按 照正确的数量正确的质量和正确的状态 送到正确的地点并使总成本达到最佳化。
一.供应链系统
供应链管理 基本模式
以3PL为主导 以制造企业为 以零售企业为 的物流服务 主导的供应链 主导的供应链 供应链
*以零售企业为主导的供应链
沃尔玛的供应链系统
以顾客需 求为导向 的“拉”式
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
宝洁供应链管理模式分析
宝洁供应链管理模式分析目录1. 宝洁供应链管理模式概述 (3)1.1 宝洁公司简介 (4)1.2 宝洁供应链管理模式背景 (5)2. 宝洁供应链管理模式核心要素 (6)2.1 供应商管理 (7)2.1.1 供应商选择与评估 (8)2.1.2 供应商关系管理 (9)2.2 生产管理 (10)2.2.1 生产流程优化 (12)2.2.2 质量控制体系 (13)2.3 物流管理 (14)2.3.1 物流网络布局 (15)2.3.2 物流成本控制 (16)2.4.1 库存策略 (18)2.4.2 库存优化措施 (19)3. 宝洁供应链管理的关键技术 (20)3.1 信息技术应用 (21)3.1.1 供应链信息系统 (23)3.1.2 数据分析技术 (24)3.2 供应链金融 (26)3.2.1 供应链融资模式 (27)3.2.2 供应链风险管理 (28)4. 宝洁供应链管理模式的优势与挑战 (29)4.1 优势分析 (30)4.1.1 提高效率 (31)4.1.2 降低成本 (32)4.1.3 提升客户满意度 (33)4.2.1 全球化运营风险 (35)4.2.2 环境与社会责任 (37)5. 宝洁供应链管理模式的创新与实践 (38)5.1 创新案例 (39)5.1.1 绿色供应链实践 (40)5.1.2 供应链金融创新 (42)5.2 实践经验 (42)5.2.1 跨国供应链管理 (44)5.2.2 应对供应链中断 (45)6. 总结与展望 (46)6.1 宝洁供应链管理模式总结 (47)6.2 供应链管理发展趋势展望 (48)1. 宝洁供应链管理模式概述全球网络布局：宝洁在全球范围内拥有庞大的生产、研发和销售网络，通过合理布局，实现资源的优化配置，降低成本，提高效率。
精益生产：宝洁采用精益生产方式，通过对生产流程的不断优化，减少浪费，提高生产效率，确保产品质量。
供应商管理：宝洁与供应商建立长期稳定的合作关系，通过严格的供应商评估体系，确保供应链的稳定性和产品质量。
一盘货模式成功企业案例
一盘货模式成功企业案例
一盘货模式，也被称为集中采购或统一订单处理模式，其主要特点是将多个渠道、门店或客户的需求集中起来，统一进行采购、库存管理和订单处理。
这种模式的优势在于能够降低采购成本、提高库存周转率、减少冗余库存等。
以下是一些成功应用一盘货模式的企业案例：
1. 宝洁（Procter & Gamble）：宝洁公司通过一盘货模式，实现了对多个
门店、渠道的集中采购和库存管理。
这使得公司能够更好地控制产品质量和交货时间，提高了运营效率。
2. 沃尔玛（Walmart）：作为全球最大的零售商之一，沃尔玛采用一盘货模式对其全球供应链进行管理。
通过对各个门店的库存进行统一管理，沃尔玛减少了冗余库存，降低了库存成本。
3. 家乐福（Carrefour）：家乐福采用一盘货模式，实现了对其在欧洲的20多个国家的门店的集中采购和库存管理。
这使得公司能够更好地应对市场变化，提高了运营效率。
4. 京东：作为中国最大的电商平台之一，京东采用一盘货模式对其自营商品进行库存管理。
通过对各个仓库的库存进行统一管理，京东提高了库存周转率，减少了冗余库存。
这些企业案例表明，一盘货模式可以帮助企业降低成本、提高运营效率、增强市场竞争力。
案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
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冷战
争夺渠道控制权-商品价格和货架位置
合作
加强供应链管理-降低综合运营成本-提高顾客满意度
建立合作联盟
宝洁大胆地取消了销售部，设立了客户生意 发展部，结成多部门的合作。 --实现了全方位对接 在持续补货的基础上，宝洁和沃尔玛合力启 动了CPFR（Collaborative planning、 forecasting and replenishment，协同的 计划、预测与补货）流程。
沃尔玛计算机自动订货 宝洁公司接到确认订单
按订单配送实施
EFT决算系统
• 具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制 定了一个安全库存水平，一旦现有库存低 于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通 过通讯卫星自动向宝洁公司的工厂定货。 宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送 到各店铺，并实施在库管理。与整个商品 前置时间缩短相适应，两个企业之间的结 算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就不需 要传统的支票形式来进行，而是通过计算 机以及POS终端等电子设备来完成。
依据原始信息——
自动作出基础性的预测——
再依据季节性、时尚性的变化&促 销活动、顾客的反应，变通预测。
“R”——补充
供应链管理的重要程序
供货商
接单处理时间、待料时间、 最小订货量等 由双方合作进行
货物的运送 零售商
订货，存货比率、预测的准 确程度、安全存量、交货时间等。
供应链管理概述
指对整个供应链系统进行计划、协调、 操作、控制和优化的各种活动和过程
合作绩效
1）产销联盟对宝洁方的绩效 • ① 交易成本下降； • ② 借助于MMI系统使企业营销计划容易 制定和实现； • ③ 自动订货系统使在库成本和风险降低； • ④ 提高生产率、构筑柔性化生产体制、 削减原材料采购成本，减少了由于价格 波动而产生的机会损失； • ⑤ 减少中间环节，节约了流通费用等。
“P”——规划
运营上，有产品的类别、品牌、项目； 财务上，有销售、价格策略、存货、安全 存量、毛利等。 另外，双方可以对产品促销、存货、新产 品上架、旧产品下架等一些事情进行共 同规划。 双方在这些问题上的规划，可以维系共同 目标的实现。
“F”——预测
对销售的预测，双方可不同，但 双方最后必须制定出大家都同意 的预测方式。 双方预先要制定好规则，来研讨 并解决预测可能产生的差异。
集中配送 系统 沃尔玛 高效的运 输系统
与供应商的 零供链接
自动补货 系统
完备的信 息系统
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
具体作业流程
各店铺制定安全库存
库存低于安全库存水平
1.宝洁 vs 沃尔玛
目录
2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
优势
流程实施的结果是双方的经营 成本和库存水平都大大降低, 沃尔玛分店中的宝洁产品利 润增长了 48%,存货接近于零。 而宝洁在沃尔玛的销售收入 和利润也大幅增长了50%以上。
谢谢观看！
1.宝洁 vs 沃尔玛
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2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
“宝马”供应链系统 四字箴言
宝洁公司与沃尔玛的合作，改变了两家企业的营 运模式，实现了双赢。与此同时，他们合作的四 个理念，也演变成供应链管理的标准。
沃尔玛与宝洁都是从小镇起 家，经过几个世纪的发展， 发展成为全球最大的零售商 与快速消费品制造商。
宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了 零售供应链经典合作。
合作是永无止境的，但是宝洁 与沃尔玛也都面临着巨大的挑 战比如维护和改进现有的关系， 全球化给带来的挑战，驱动供 应链的创新，行业标准的开发 以及行业标准的采纳。
沃尔玛
全球最大的商业零售企业
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山 姆· 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成 立。经过四十多年的发展，沃尔玛公 司已经成为美国最大的私人雇主和世 界上最大 的连锁和最大零售企业。目 前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商 场，员工总数180多万人，分布在全球 14个国家。每周光临沃尔玛的顾客 1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是 全球500强榜首企业。
• • • •
C(Colaboration 合作) P(Planning规划) F(Forcasting预测) R(Re-plenishment补充)
一.供应链系统
“C”——合作
零售商与供货商共同以零售店顾客的 满意为最高目标--通力合作—双赢
双方目标：在让销售获得最大利润的 同时，缩减成本与开销。
管理目标
将顾客所需的正确的产品正确的时间按 照正确的数量正确的质量和正确的状态 送到正确的地点并使总成本达到最佳化。
一.供应链系统
供应链管理 基本模式
以3PL为主导 以制造企业为 以零售企业为 的物流服务 主导的供应链 主导的供应链 供应链
*以零售企业为主导的供应链
沃尔玛的供应链系统
以顾客需 求为导向 的“拉”式
• 我国
规模小，话语权小 资金限制 透明的网上管理平台 ——难实现
对中国企业的启示
• 一、加强客户关系管理 客户按类别或群体来划分成不同的集合而 分析其整体的客户需求 • 二、建立零售商和供应商的战略联盟 • 我国首先要转变观念，向战略联盟的方向 发展，才能提高各自企业和整个供应链的效率 并最终实现零售业供应链竞争力的提升。同时 建立零供之间的对话机制。 • 三、提高物流配送效率 加强加快物流配送中心基础设施建设 充分利用第三方物流 引进开发先进技术完善商业物流各项服务功 能。
特点：长期 开放 共享彼此信息。
不但在策略上合作，在营运的执 行上也要合作。 协议对对方信息的保密--制定解 决争端的机制--设定营运的监控方法-制定利润分配的策略
沃尔玛创始人山姆 沃尔顿就沟通上有 段经典的论述，他说 “尽可能的与你的伙伴和合伙人进行 沟通与分享，他们知道的越多，他们理解 的就越多，他们Байду номын сангаас解的越多，他们关注的 就越多”。
以沃尔玛与宝洁公司合作为例 ——浅析供应链管理模式
小组成员：
1.宝洁 vs 沃尔玛
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2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁
全球最大的日用品制造企业
宝洁公司（Procter & Gamble）简 称P&G，是一家美国消费日用品生产 商，也是目前全球最大的日用品公 司之一。总部位于美国俄亥俄州辛 辛那堤，全球员工近110,000人。 2008年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14大公司。 他同时是财富500强中第十大最受赞 誉的公司。
合作绩效
2）产销联盟对沃尔玛方的绩效 • ①削减直接交易成本； • ② 降低在库成本和风险； • ③无纸贸易使间接费用削减； • ④人员整理、再配置等人力费用下降； • ⑤多环节流通费用减少等。
• 总而言之，供应链协同管理模式大大降低 了整条供应链的运营成本，提高了对顾客 需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠 诚度，为双方带来了丰厚的回报。宝洁与 沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的 样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲 密接触。全美最大的仓储零售商好市多量 贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努 力朝向这一模式努力。 •
1.宝洁 vs 沃尔玛
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2.“宝-玛”供应链系统概述
3.“宝-玛 ”供应链具体作业流程 4.“宝—玛”模式的优势（合作结果） 5.“宝—玛”模式对中国企业的启示
宝洁—沃尔玛模式和中国目前模式的对比
• 沃尔玛 ——与供应商的零供链接 选择供应商 供应商平台 查询产品销售情况 自动生成报表 了解其他供应商产品 自动发出采购提示 按时结算、采购批量大