中国人民大学EMBA领导艺术讲义提纲

中国人民大学EMBA®导艺术讲义提纲组织行为与领导艺术中国管理科学研究院领导科学研究所常务副所长路杰博士教授第一部分建立工作群体一建立领导核心（一） 什么样的人构成领导核心1, 第一个发现并创造性地解决问题的人，构成核心2, 促进领导层小范围的相互激励，促进领导集体相互认同与归属的人，构成核心（二） 意识到并参与解决问题的人，构成领导集体的“重要成员”（三） 领导人才供给规律领导人才的周期性供给：为什么“乱世出英雄”？领导人才的集体供给：为什么一个群体更容易脱颖而出？ 领导集体的产生是同时的，它的陨落也是同时的 从少量的大领导到大量的小领导“班长”要“有能力有气魄”（一） 能力与气魄（二） 气魄的两个方面 1，主观气魄 “肺活量2,客观气魄：（1） “志在江山” ；（2）舍得分封（三） 领导人的气魄要随部下能力与气魄的增长而扩展 三建立“干群关系”（一） 创造性干群关系的建立 ――从“追星族”到“发烧友”1, 纵向关系启动横向关系2, 促进横向关系进入良性循环3, 围绕着领导核心的工作群体的建立（二） 适应和促进干群关系的转型1, 干群关系面临的主要问题2, 向制度化转型的三个要求（1） “最低限度”的情感联系是向制度化转型的关节点（2） 领导人在从“人治”向“法治”转型和制度创新中的关键作用（3） 中层（干部）是向制度化转型的积极因素第二部分协调沟通」协调（一） 先调心后调身，身心结合，攻心为上（二） 先调自己后调别人，我与他相结合，以我为主（三） 先纵后横，纵横交织，以纵为主（四） 先人后事，人事结合，以人为主1, 2, 3, 4,先治本后治标，标本兼治，以治本为主 先找准角度再把握力度先借势后借力先转后化一把手的协调办公室主任的协调 （十一）制度性协调 二沟通（一） “沟通从心开始”（萨马兰奇）1, 领导的沟通，不是“从头开始”，而是“从心开始”2, 非语言沟通先于优于语言沟通3, 先有情感沟通，再有认知沟通和信息沟通（二） 上下级沟通1, 理解上级、认同上级是上下级沟通的前提2, 摆正自己的位置是上下级沟通的必要条件3, 上下级沟通是不对等的，是有距离的（三） 领导与群众沟通一一倾听的艺术1, “倾诉”需要“倾听”2, 要听出倾诉中的技术问题与政治问题3, 倾听的艺术（四） 先同后异，求同存异，正确对待沟通中的情感差异1, 传统思想政治工作的误区2, 尊重差异，求同存异是沟通的起点3, 沟通是尊重差异，而不是消灭差异（五） 先浅后深，先情感共鸣再思想共鸣1, 跨过“心灵的门坎”才有情感沟通2, 能共鸣的是情感与思想而不是知识（六） 先通人际关系再通人事关系（七） 先内部沟通再外部沟通第三部分赢得服从与认同-赢得服从（一） 服从的心理动因（二） 服从的矛盾心理（三） 授权：赢得服从的当代要求1. 权=权力+权能授权授的是权能，而不是权力。

授权不是权力的分割，也不是“分身有术”授权是领导职能的延伸和扩展，不是领导权力的分割与减弱 有权力才能权能；没有权，也能授能2. 授权（要）出于干部群众能力与愿望的提高 有能力，才能授权能；有愿望，才能授权3. 授权要出于信任和主动4. 授权不授责（五） （六） （七） （八5. 两种授权：纵向“流水线”式授权，横向结构性授权 二赢得认同（一） 认同中的同、异、认1, “同质同量”2, “优质优量”3, 认：心理转变的关节点（对群体的）情感认同（对领导层的）理智认同（对当代知识化专业化年轻化员工的）欣赏的认同 先主动认别人，再赢得别人的认同 先认人再认事，人与事互认先认人再认制度，人与制度相结合，以人为本协调沟通所释放的热情与能量应当集中起来（核心与中心） 对能力、业绩的认同，应转化为对人（人格）的认同 人际关系上的认同，应转化为人事关系上的认同 热情与能量的“及身而止”和“擦身而过”第四部分 创新思维与组织决策才有看问题的角度才有看问题的高度（“站得远”） 才能“看得远”“跳出来”？1, 心理超脱是“跳出来”的起点和关键2, 心理上“跳出来”才能产生能力的解放与提高3, 心理超越与能力提高形成相互促进（五） “跳出来”要到什么程度？（六） “跳出来”还需要“拉回来” 1, 2, 3, （七） “拉回来”，要有“贴近”群众的思维方式1, 由大看小，2, 由外看内，3, 由远看近，4, 由新看旧， 二组织决策 一先心后脑（一）情感是智慧的源泉1, 激活情感才有思路（1） 问题激活（问题意识）（2） 相互激活（团队意识）（3） 群众激活（群众意识）（三） （四） （五1, 2, 3, 4, 一创新思维（一） “跳出来” （二） “跳出来” 是心态、能力和境界的提高 是领导工作的要求拉回来拉回来“跳出来” “拉回来”“愿不愿” 把大的变成小的 把外部的变成内部的 把远景变成近观把新的变成旧的（4）“市场”激活（市场意识）（5）成功激活无论什么样的激活都必须成功，才能形成持续的、良性循环的激活2,把握情感状态是形成思路的关键3,决策要先情后理、合情合理（二）决策思维的两种类型1,“用心思考”和用脑思维2,决策要与群众心理心心相印息息相通3,决策要与上级领导保持一致（三）决策思维的三个阶段1,直觉（感觉）（1）,发现问题（2）,朦胧中初步解决问题2,论证：“过滤”（不合理论证）；合理论证3,下决心—行动二决策要多脑并用（一）左脑+右脑，先右脑后左脑1,左脑三大功能：语言，逻辑，抽象思维；数学脑、收敛思维2,右脑三大功能：形象思维，直觉，情感思维；艺术脑、发散思维外脑放内脑收外脑先内脑后外脑多内脑少外脑独立内脑负责外脑谋内脑断外脑慢内脑快夕卜脑辅内脑主外脑对上内脑对下；副职是外脑，正职是内脑（二）外脑+内脑，先外脑后内脑1,2,3,4,5,6,7,8,（三）人脑+电脑，先人脑后电脑1,电脑：（1）存储；（2）计算；（3）预测（模型）2,人脑：（1）情感；（2）价值；（3）关系（四）转变思维方式，革新领导观念三从决策到决策执行（一）“拍板”中的三次飞跃1,从分到合的飞跃2,从二到一的飞跃（1）从选方案到选选方案的标准（2）从诸多标准到两大标准3,从知到行的飞跃（二）拍板需要“胆识”“谬误并非来自于盲目，而是来自于胆怯”“正确并非来自于聪明，而是来自于勇气”1,胆识，是敢于担待的责任意识2,胆识，是能够坚持的意志力3, 胆识，区别出不同的人格类型（三）决策执行1, 2, 3, 第五部分知人善任一先知己后知彼，知己与知彼相结合，以知己为主（一） 知己是知彼的切入口1 2 ，知己中的“格物，致知，修身3 ，由知己而知彼（二） 知己是知彼的标准1, 制度标准与知己知彼的标准2, 自知一自胜一自强（三） 知己是知人善任的第一步二 先用自才后用人才，用自己与用别人相结合，以用人为主（一） 自才的两种类型（二） 不同的自才用不同的人才（三） 用自才的程度，决定了领导人达到的高度，决定了用人才的程度 三补己之短与扬己之长相结合，以扬己之长为主（一） 用人的两个类型：互补型与强化型（二） “搭班子”关键是气质类型、能力类型的结合四先知人后善任，知人与善任相结合，以善任为主（一） 善于决策：善于决不善于做（二） 善于任人：匹配性善任；开发性善任五 用人之长，容人之断；长短结合，以长补短（一） “导演要榨干优秀演职员的优点”；综合与整合（二） 长与短是相对于任务要求的（三） 长与短是相对的，以长补短用人要德才兼备德与才的相互制约相互促进创造力=德才兼备；德才兼备才有创造力 先气魄后制度，气魄与制度相结合，以制度为主 用人与开发人培养人相结合，以培养为主用人不同于用物，是对人的开发使用从心（情）入手（切入）实施开发用人是人力资源开发使用与激励相结合，以激励为主第六部分激励艺术先心后智，心与智相结合，以心为主（一） 情感是智慧的源泉，激活情感才有思路（二） 心与智相结合，形成相互促进二 先我后他，我与他相结合，以我为主对象不同阶段不同要求不同,领导的知人是由知己而知彼，“返身求诸己”，“推己及人”八 1, 2,七八 1, 2, 3, 九（一）领导的激励只能是靠事业（感）的自我激励。

（二）激励的三环节：感动—激动—不动（三）领导激励的三种效果三先纵后横，纵横交织，以纵为主（一）领导班子小范围的相互激励（二）纵向激励启动横向关系（三）横向关系要相互感染相互强化四先实后虚，虚实结合，以实为主（一）交往（干群关系）需求的双重性（二）不同发展阶段需要不同的激励（三）不同对象需要不同的激励五先分后合，分与合相结合，以合为主（一）分别的激励不是“见人说人话，见鬼说鬼话”（二）分别激励要抓住起榜样和影响作用的关键人物（三）把握好从分别激励到综合激励的转折点（作风）六先激后励，激与励相结合，以励为主（一）激与励的异同（二）激要转变为励（砺）（三）激…励…激七先激励后凝聚，激励与凝聚相结合，以凝聚为主（一）凝聚要有凝聚核：人格/制度-文化（二）激励…凝聚…激励八先艺术后制度，艺术与制度相结合，以制度为主（一）制度的激励取决于艺术的激励，关键是认人（二）制度不只是外在的，在从艺术的激励到制度的激励的转变中，在从恶性循环到良性循环的转变中，领导人起关键作用（三）制度的激励取决于它的公开、公平和可预期性（四）制度激励设计的关键，是激励与约束的兼容度九先心动后行动，心动与行动相结合，以行动为主（一）心动并不必然地转化为行动1，激励本身要含有要求行动的性质2，从心动到行动的关节点是，激励要进入“下意识”（二）中层是心动转化为心动的关键和推动力（三）心动…行动…心动十先激励再约束，激励与约束相结合，以激励为主约束即监督激励…监督…激励激励与约束的兼容第七部分组织（企业）文化一企业文化的构成（一）企业文化的核心（第一层）1,企业文化核心构成三要素（1）, “票子”：利润的最大化与最优化，利润指标的变化（2）, “位子”：工人的物化与人化，老板态度的变化（3），“面子”：生产的生活化，雇员态度的变化2，价值共享的形成（1），三要素融合，形成核心（2）,价值与价值态度的融合（二）企业文化的经营（第二层）：“麦肯齐7-S框架”共享价值的辐射与贯注（三）企业文化的“包装”（第三层）二企业家是企业文化建构的核心和出发点（一）有企业家人格，才有企业文化（二）有企业家关于企业文化建设的思路，才有企业文化（三）企业家人格的缺位与错位：“打工的身份”是不是能当“老板”用？三企业文化与团队建设（一）团队建设客观上需要利润共享，主观上需要企业家人格（二）团队是“平”的（三）团队是“团”的（四）团队是讲究“队”的1,团队是讲究队伍的2,队伍是“团结活泼”（俱乐部式）的3,队伍中的信息是透明的（五）团队是小的（五）团队是注重“参与”的（六）团队是多种多样的各具特色的四企业文化与“包装”缩小企业与社会文化的差异，赢得集体心理对企业的接受、信任、认同和支持（一）对文化的投资（二）企业文化与传统文化（三）企业文化与主流文化（四）跨文化的文化差距1,代际差异；2,中外差异五企业文化的培与养（一）培：企业文化的开创（二）养：企业文化的养成1,通过初期的、缓慢的过程，改变集体心理的性质与面貌2,养的过程中，有一个心理态度发生转变的关节点（三）企业文化作风1,作与风2,传与统六企业家的企业文化（一）“白手起家”的第一代（草创）（二）开创局面和“一代风气”的形成1,开创局面2,—代风气的形成（三）企业家人格在企业文化形成中的核心作用 七企业的企业文化（一） “守成”的企业文化（二） 管理的企业文化（三） 企业文化的传承和发扬光大 八社会的企业文化（一） 企业文化融入社会，成为社会文化的一部分（二） 企业文化成为社会的主流文化1, 传统文化与风险意识2, 市场经济、风险意识与先进文化：长城、马其诺防线与心理承受力 九企业文化与综合竞争力（一） 需求：从匮乏到富裕（二） 企业：从生存到发展（三） 员工：从福利到认同一角色的进入（一） 对象的转变（二） 职能的转变（三） 工作能力的转变（四） 拉动方式的转变1, 个人拉动2, 组织拉动（五） 控制方式的转变（六） 心理满足方式的转变（七） 工作评价的转变评价内容的转变评价方式的转变：从“我”到“我们” 角色的调适调角色调期望调距离调氛围北京营销专家与工大教授主讲：企业管理、营销策划、销售训练、员 工激励、客户幵发等 MBA 实战课程。