绩效考评的程序和方法

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5、人物比较法
在考核之前，先选出一位员工，以他的各方面表 现为标准，对其他员工进行考核。
被考核者 考核项目：工作积极性 基准人物姓名：
姓名\档次
A
B
C
D
E
甲 乙 丙 丁 戊
注意：与基准员相比，在对应栏目中画勾。 A－更为优秀；B－比较优秀；C－相似；D－比较差；E－更差
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需 要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一 致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工 作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
9、述职鉴定法
述职鉴定法是由岗位人员作述职报告，把自己 的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一 种常用考核方法。此法主要用于中高层管理岗位的 考核，与其它考核方法配套使用。
一般来说，在企业中较为基础而且简单 易行的考核方法有以下几种：
1、量表评定法
这是考核中最普遍采用的方法，考 核者使用一种标准化的等级量表为工具， 对员工每一个考核项目的表现作出评价和 记分。
某销售经理评价量表
2、 等级择一法
这种方法，赋予评价档次A、B、C、D、E相应的 等级内涵。如“工作成绩”的等级内涵为：
绩效考评项目（指标）的选择与确定将在后 面详细介绍。
【绩效考评的一般程序】
二、制定绩效考评的标准
虽然绩效指标是绩效考评的基础，但 如果没有绩效标准，这些指标就无法度量。 绩效标准是绩效考评的参照系和依据，直 接影响到绩效考评的效果。
【绩效考评的一般程序】
绩效考核标准制定应遵循的原则：
1. 标准应基于工作定出，而非根据工作者的状况制定； 2. 标准应为人所知，主管和下属都应清楚标准要求； 3. 标准应经过考评双方（特别是被考评人）同意而制定； 4. 绩效标准要尽可能具体而且可以衡量； 5. 绩效标准应有时间限制，即：标准何时达成？
通用汽车公司的关键事件考评法
通用汽车公司采用了“关键事件记录考评法” 后，出现了令人吃惊的结果：员工的有效行为越 来越多，公司的效益也直线上升。正如委员会主 任——人力资源部部长所称，“大多数员工并不 愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的 不足之处，他们会设法纠正的……”
8、目标考核法
目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情 况来进行考核的一种绩效考核方式。
6、强制分布法
在评价进行之前先设定好绩效水平的分布比例，然 后将员工的评价结果安排到分布结构里去。
绩效水平分布比例
绩效等级 绩效最好者 绩效较好者 绩效一般者 绩效低于一般要求水平者 绩效极差者
绩效强制分布比例 15% 20% 35% 20% 10%
7、关键事件法
通过员工的关键行为和行为结果（事件）来对其绩效 水平进行评价。一般由主管人员将其下属在工作中表现 出来的非常优秀或非常糟糕的行为事件记录下来，然后 在考核时点上与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨 论来对其绩效水平做出评价。这种方法通常可以作为其 它绩效评价方法的一种很好的补充。
该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考 评项目：体质条件、身体协调性、算术运算能力、了 解和维护机械设备的情况、生产率、与他人相处的能 力、协作性、工作积极性、理解力等等。
通用汽车公司的关键事件考评法
然后，要求工厂的一线领班，根据下列要求， 对各自部下的最近工作行为的关键事件进行描述： 事实发生前的背景； 发生时的环境； 行为的有利或不利事实； 事实后果受员工个人控制的程度。
通用汽车公司的关键事件考评法
例如，一位领班对他的一个下属的工作“协 作性”是这样记录的：
有利行为：虽然今天不轮约翰加班，但他还 是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一 份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签订 合同。
不利行为：总经理今天来视察，约翰为了表 现自己，当众指出了杰克和麦克的错误，致使同 事之间关系紧张。
（续表）
绩效评价基本方法
优点
缺点
强制分布法
关键事件法 目标管理法
评价对象最终都会被归入 强危机感也可能产生消极行为， 到某一绩效水平区间，并 由于是强制分布，所以对评价 且各水平分布上人数预知；的准确性和公平性要求很高， 有较强的压迫性，可能产 结果可能因分布要求而失真
生较强的激励
有助于确认“正确的”和 “错误的”行为，有良好 的行为指向；能为评价结 果提供事实证据
【绩效考评的一般程序】
绩效改进计划应做到：
1. 内容与待改进的绩效相关； 2. 计划要有期限； 3. 要做的事情必须阐述清楚； 4. 要获得主管和下属双方的认可。
链接：绩效反馈与面谈
【绩效考评的一般程序】
六、绩效改进辅导
绩效考评通过对员工的工作评价，提供了员 工薪酬、晋升和去留的依据，同时也是推动员工 绩效改进、能力发展的动力。推进绩效的持续改 进，是绩效考评的落脚点。通过绩效辅导帮助员 工改进绩效是每位主管的重要责任。
360度反馈评价模式示意图
自己 其他
上级 我
下属
同事 客户
链接：关于360度考核的争论
几种绩效评价方法比较
绩效评价基本方法
优点
缺点
量表评定法
使用简便，能够形成具有等 级量化的绩效评价结果
评价的等级标准可能缺乏 明确性，评价标准受主观 判断的影响较大
个体排序法
从优劣程度最极端者开始入 手，着眼于相对性的评价， 可能比较简便；针对于单个 指标进行，可能在比较上有 充分性
对管理者的述职报告，应当在本部门同级、下 级面前公开汇报，考核主管部门要听取同级、下级 人员对报告的评价及事例是否属实的评议。
10、360度考评法
全方位绩效考核法又称为 360度考核法，是一 种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者 发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。 这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下 的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下 属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内 部的协作部门和供应部门的反馈；客户的反馈以及 来自本人的反馈。
工作能力 与实务有关的知识技巧
对事物指示、问题的理解力如何
计算能力、数字观念是否很强
文章、图表、言语的表达能力如何
与他人的协作、服从纪律和命令的态度如 何
工作态度 事务处理得是否井井有条
是否表里如一地努力，而不刻意表现自我
工作质量 工作成绩
工作数量
3、个体排序法
这种方法也叫做排队法，就是根据员工在某 个方面的表现或总的表现，按最好到最差依次排 队的方法。
【绩效考评的一般程序】
七、考评指标和标准的评价与修改
在考核的整个过程中，都应对考核 指标和标准的正确性和有效性进行评 价、分析，并将指标和标准的待改进 之处随时记录在案，作为下一步修订 考核指标和标准的依据。
链接：绩效考核者必备的工具
基础绩效考评方法
对员工进行考评的方法很多，各种方法 各有利弊。实际进行考核时，需根据考核对 象、考核目的、考核条件的不同以及考核的 成本效益分析，审慎加以选择。
四、绩效考评的实施
考核方案已定，就应付诸实施，这是员工考 核工作中最重要的一环，主要工作是运用多种方 式进行调查研究，直接、间接地收集各种资料， 尽可能地对被考核者做全面了解。
最后，在调查研究的基础上，对被考核对象 做出全面客观的评价，形成书面鉴定。
【绩效考评的一般程序】
五、绩效考评面谈
考核结论做出之后，要将考核结果与被考核人 见面，有关主管要与被考核的员工就考核结论进 行面谈，达成共识。一方面是为了防止考核结果 有失实之处；另一方面是为了增进对下属的了解， 帮助员工找到不足之处，并指导员工制定出绩效 改进计划。
标准是否仍然适用？ 6. 标准可以改变：必要时应对考核标准进行评估并修改； 7. 标准要适度，不可过高或过低。
【绩效考评的一般程序】
三、制定绩效考评的方案（制度）
方案的主要内容包括：考核者、被考 核者、考核内容、考核标准、考核步骤和 方法、考绩期、对考核者与被考核者的要 求等。
【绩效考评的一般程序】
绩效考评的程序和方法
绩效考评的一般程序
确定考评项目
制定考评标准
制定考评方案
对
考
评
考评的实施
项 目
和
标
考绩面谈
准
的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评
绩效改进辅导
估
【绩效考评的一般程序】
一、确定绩效考评项目（指标）
绩效考评过程本质上就是检测员工达到其工作 目标的程度。如果离开了具体的工作目标，绩效考 评就好比“无缘之水，无本之木”。因此，根据工 作目标确定的绩效考评项目（指标）是进行考评的 基本依据。
关键事件法能够为解释绩效评价结果提供事实依据，有益 于为消除员工的不良绩效行为提供具体参照。但是，这种方法 不易对绩效水平做出等级区分的评价，而且对评价者的跟踪观 察能力要求很高。
通用汽车公司的关键事件考评法
美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记 录考评法”对员工的绩效进行考评。通用汽车公司首 先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
亚太公司的绩效评估
经理说了句：‘现在的年轻人外语、计算机水平都比我 们强，真是青出于蓝胜于蓝啊! ’看来我们这些老同志 是一天不如一天值钱了，不知年终奖金能分到多少？” 小郭心里想:“ 经理看我的眼神有点不对劲，肯定是那 天开会我给她提了一条意见她还耿耿于怀呢，看来今年 我算倒了霉了。”看来在评估的结果出来之前，大家的 心情每天都会这么紧张。每个人的小算盘还会打多久？
链接：绩效考核面谈案例
【绩效考评的一般程序】
绩效考评面谈应遵循以下原则：
1. 建立彼此信赖的面谈气氛； 2. 对下属说明面谈的目的； 3. 把考绩表拿给下属看，并就考核结果作出解释； 4. 鼓励下属发表意见，耐心倾听而不打岔； 5. 避免对立及冲突； 6. 注重未来而非过去； 7. 优点与缺点并重。
凭借结果缺乏可比性，难以确 定相对绩效水平和排序；对评 价者的跟踪观察记录等能力要 求较高
与目标体系充分联系，结 对目标设立的准确性和有效性 果明确；要求充分的沟通，要求很高；沟通成本较大，可 有利于评价者和评价对相 能缺乏效率，浪费时间
对绩效目标的认同
除以上介绍的考绩方法外，还有许多可 用于绩效考评的方法，在此不一一列举。
部门：财务部 姓名 A C E G I
序号 10 4 6 9 5
员工个数：10 姓名 B D F H J
序号 7 8 1 3 2
4、配对比较法
配对比较法是一种更为细致的通过排序来评 价绩效水平的方法，其特点在于对每一个评价要 素都要进行人员间的两两比较和排序。
对比人 姓名
A B C D E
A B C D E “+”的个数
缺乏明确具体的评价结果， 仅仅是排序的结果；只适 用于人数较少的评价对象 群；当绩效水平较为相近 时，较难做出区分
配对比较法
针对单个指标一一进行，人 只适用于数量很少的评价
员间两两比较，对比很充分； 对象，否则两两比较工作
结果有具体的量化标记
量很大；适用于指标数量
较少的评价体系
几种绩效评价方法比较
A－工作成绩非常出色，从未出现过任何差错； B－工作成绩优秀，几乎不曾出过差错； C－工作成绩没达到标准，略有差错； D－工作成绩较差，差错比较多； E－工作成绩特别差，经常出错。
根据这些规定的“等级内涵”做出相应的选择。 （参见下表）
等级择一法示例
（在相应处打“√”）
考核内容
考核项目
AB C DE
在实际工作中，可选择不同方法相结合， 并根据企业和岗位的具体情况创造性地加以 借鉴和运用，切忌不可机械式地套用！
亚太公司的绩效评估
亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时 候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现 了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定 采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但 并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意 调查的结果。这几天业务三部的办公室里的气氛跟往常有 点不大一样。一向比较矜持冷峻的王经理这几天也对部下 露出了一点笑容，平时经常上班迟到的小邓这几天早早就 来到了办公室。每个人心中都各自打着小算盘。
亚太公司的绩效评估
老张心想：“我在这里资格最老，这么多年，没有功 劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳。现在的年轻人，书本上 的理论知识一套一套的，可真正做起业务来，还不得靠我 这样的老业务员么！王经理要是比较有头脑的话，一定不 会亏待我的。”小蔡暗自想：“我可是名牌大学毕业的， 我觉得我在这里的能力最强，去年把我评了个先进，那帮 老家伙老大的不乐意，今年王经理会不会害怕别人的闲言 碎语不敢把我评得太高呢？ ” 老吴心里琢磨：“那天王