销售人员绩效考核体系构建 PPT
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XX销售人员 绩效考核体系构建
小组成员： 雒琼（组长） 安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战
经济管理学院
人力1003班
作业分工
张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。 雒琼 祁晓春：根据工作说明书资料利用工作分析法提取
绩效指标。 张艳 阚小敏 雒琼：根据提取出的绩效指标，利用权值因
子判断表来设计权重。 祁晓春 安奔 苏海战：建立最终的销售人员绩效指标体系 安奔 ：制作PPT.
一、 销售人员在企业中的角色：
1.企业的产品依靠销售转换成价值，从而达成企业利润最大化的目标 ，而销售员是其中重要的实施者。没有销售，生产出来的产品将在仓 库中等待报废
2.科学技术发展加快，产品生命周期变短，生产能力过剩，竞争激烈 ，顾客需求变化加快令企业的销售面临巨大挑战（比如推出手机产品 ，以前是以年来计算的，现在是以月来计算）
（2）.运用360度考核，对其进行其它定性指标考评，例 如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客 为中心等。
三、绩效指标体系的设计原则：
1.定量指标为主、定性指标为辅： 便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性；
2.少而精： 通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到 ；
3.可测性：评价过程具有现实的可行性； 4.独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，
避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显 的差异，使人能够分清他们之间的不同；
3.销售人员是企业与外界（特别是顾客）接触最多的人员（最先知道 市场变化的是销售人员），代表着企业的形象
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
1、工具当成目的： 企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的
关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行 为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效指标 是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管 理的实际水平，“灵活选择、使用指标”才是目的，但是企业常常会 把“提高指标的完成率"当成目的，而忽略设置该绩效指标的初衷， 在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不考虑当前的绩效指标 设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵 化。
五、构建绩效指标体系的框架：
1、绩效目标： （1）、加强员工的自觉性，提升员工的执行力； （2）、提升员工的工作绩效，进而提高销售额，完成营
销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、 绩效指标： （1）.从KPI指标中选取，例如：目标达成率、销售回款
率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉 率降低率等量化指标；
5.目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具 有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上 的子目标，从而支持企业战略目标的实现。
四、 绩效指标体系的基本步骤：
1.通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标； 2.粗略划分绩效指标的权重； 3.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系； 4.修订。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
2、关键指标和关注指标混为一谈：
“指标过多、过滥”是另外一种常见的现象，一般在进行绩效指 标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完 整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行 跟踪。设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体 选择绩效指标时，则应明确当前周期内的工作重点。在一个考核期内 ，员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到 ，管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导 致得不偿失。任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则，管理者 应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他 指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进 行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一 样分散使用，从而导致劳而无功。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
3、指标间缺乏有效关联： 在构建企业指标体系时，Baidu Nhomakorabea要关注企业整体目标、部门目标与员
工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标 ，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这 样的目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动 力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是 极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力 或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不 是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解， 将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企 业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指 标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值 ，从而增强员工实现绩效目标的动力。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
4、过于强调量化： 设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化
或非量化是绩效指标表现形式。对任何一项业务活动，既可以从活动 结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择 哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。如果该项工作的独立性 较强且结果容易量化，则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员 的“销售额”指标。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只 是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失 ，失去了绩效指标设置对员工行为的引导作用，例如对提升公司品牌 价值的品牌建设活动，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似 量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择不 同而结果有所不同，从而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动 ，比较合理的做法是跟踪评估工作活动开展的具体计划和执行情况， 通过确保过程的有效性，进而保证结果的有效性。
小组成员： 雒琼（组长） 安奔、祁晓春、张艳、阚晓敏、苏海战
经济管理学院
人力1003班
作业分工
张艳 阚小敏：收集房地产销售人员工作说明书的资料。 雒琼 祁晓春：根据工作说明书资料利用工作分析法提取
绩效指标。 张艳 阚小敏 雒琼：根据提取出的绩效指标，利用权值因
子判断表来设计权重。 祁晓春 安奔 苏海战：建立最终的销售人员绩效指标体系 安奔 ：制作PPT.
一、 销售人员在企业中的角色：
1.企业的产品依靠销售转换成价值，从而达成企业利润最大化的目标 ，而销售员是其中重要的实施者。没有销售，生产出来的产品将在仓 库中等待报废
2.科学技术发展加快，产品生命周期变短，生产能力过剩，竞争激烈 ，顾客需求变化加快令企业的销售面临巨大挑战（比如推出手机产品 ，以前是以年来计算的，现在是以月来计算）
（2）.运用360度考核，对其进行其它定性指标考评，例 如：工作目标、责任心、团队工作、沟通、授权、以顾客 为中心等。
三、绩效指标体系的设计原则：
1.定量指标为主、定性指标为辅： 便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性；
2.少而精： 通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到 ；
3.可测性：评价过程具有现实的可行性； 4.独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，
避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显 的差异，使人能够分清他们之间的不同；
3.销售人员是企业与外界（特别是顾客）接触最多的人员（最先知道 市场变化的是销售人员），代表着企业的形象
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
1、工具当成目的： 企业引入绩效指标的目的是为了让员工更好的理解、实施企业的
关键价值活动，但是在管理实务中，企业容易把引进绩效指标这种行 为本身当成目的，而在配套的行动计划上却毫无变化。设计绩效指标 是为了更好推动工作的有效开展，根据企业战略目标要求和业务、管 理的实际水平，“灵活选择、使用指标”才是目的，但是企业常常会 把“提高指标的完成率"当成目的，而忽略设置该绩效指标的初衷， 在管理活动或者业务活动有所变化的情况下，不考虑当前的绩效指标 设置是否合适，而是基本保持指标不变，满足于有指标即可，过于僵 化。
五、构建绩效指标体系的框架：
1、绩效目标： （1）、加强员工的自觉性，提升员工的执行力； （2）、提升员工的工作绩效，进而提高销售额，完成营
销目标和营销计划，实现企业的战略目标。
2、 绩效指标： （1）.从KPI指标中选取，例如：目标达成率、销售回款
率、销售费用率、销售额增长率、客户流失率、客户投诉 率降低率等量化指标；
5.目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具 有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上 的子目标，从而支持企业战略目标的实现。
四、 绩效指标体系的基本步骤：
1.通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标； 2.粗略划分绩效指标的权重； 3.通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系； 4.修订。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
2、关键指标和关注指标混为一谈：
“指标过多、过滥”是另外一种常见的现象，一般在进行绩效指 标设计时，企业会根据公司目标、部门职能、员工职责来设计相对完 整的绩效指标体系，然后按照一定的原则来选择具体的绩效指标进行 跟踪。设定绩效指标体系时，企业应考虑多方面的因素，但是在具体 选择绩效指标时，则应明确当前周期内的工作重点。在一个考核期内 ，员工不可能把每一项工作都完成的很出色，如果盲目要求面面俱到 ，管理者则可能会因过度介入下属工作而影响员工工作的积极性，导 致得不偿失。任何时候，二八原则都是需要加以考虑的原则，管理者 应把衡量企业关键价值活动的“关键指标”作为工作重点，而把其他 指标作为“关注指标”，对于“关注指标”，在其出现较大偏差时进 行及时处理即可，切忌胡子眉毛一把抓，将资源和力量像撒胡椒面一 样分散使用，从而导致劳而无功。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
3、指标间缺乏有效关联： 在构建企业指标体系时，Baidu Nhomakorabea要关注企业整体目标、部门目标与员
工目标之间的有效关联。如果管理者仅出于个人愿望制定了公司目标 ，那么员工可能会产生类似“为什么要实现这样的指标，为什么是这 样的目标值”的困惑，不理解该绩效指标的意义，则很难有充分的动 力，缺乏动力对往往需要付出额外努力的企业关键价值活动的开展是 极为不利的。关键价值活动的开展一般是为了提升企业的核心竞争力 或者弥补企业的明显短板，本身就意味着非同一般的努力，其目标不 是企业的常规活动就能实现的。只有通过“关键指标”的层层分解， 将企业的关键价值活动落实为员工的具体工作活动，才有可能实现企 业的预期目标。因此管理者在设定绩效指标时，应告诉员工各绩效指 标设置的出发点和目的，使得员工能够理解其绩效指标对企业的价值 ，从而增强员工实现绩效目标的动力。
二、销售人员绩效考评指标设计中常见的问题：
4、过于强调量化： 设置绩效指标的目的是为了推进企业关键价值活动的开展，量化
或非量化是绩效指标表现形式。对任何一项业务活动，既可以从活动 结果的角度进行衡量，也可以从活动过程的角度进行衡量，具体选择 哪种衡量方式，依赖于该项工作活动的特性。如果该项工作的独立性 较强且结果容易量化，则量化指标是一种很好的选择，例如销售人员 的“销售额”指标。不过有些工作活动的成效并不容易量化，如果只 是为了便于考核而选择了一个不太贴切的量化指标，则可能得不偿失 ，失去了绩效指标设置对员工行为的引导作用，例如对提升公司品牌 价值的品牌建设活动，如果只是选择公司的“品牌知名度”这类貌似 量化的结果性指标，则可能会因为调查样本或调查执行方式的选择不 同而结果有所不同，从而很难有一个合理的效果评估，对于这种活动 ，比较合理的做法是跟踪评估工作活动开展的具体计划和执行情况， 通过确保过程的有效性，进而保证结果的有效性。