企业管理模式九大系统

企业管理模式九大系统概述：原理方法系统没有方法的原理，就是死理，是“空谈”。

A管理模式的三篇九大系统，在整体上体现了一种管理研究的思路。

在这个思路里，重点强调三个方面，那就是原理、方法和系统。

MBA是非常好的理论教学体系，哈佛大学工商管理硕士是美国企业管理人才的主流。

但是为什么在中国，有很多人学了MBA以后，觉得还是有点不解渴；有很多老板聘请MBA管理企业，觉得还是有点不好用？其实，在MBA的教学体系中，既有原理也有方法；但是其中的核心方法和案例大多是外国的，也有很多是经过几十年研究积累下来的，是非常经典的管理理论和方法。

到了中国，虽然也加入了一些中国案例（例如海尔集团的案例），毕竟数量比较少，缺乏长期连续的研究过程。

同时，中国的MBA教学本身也是一个逐渐探索、逐渐完善的过程，与国外相比，案例教学的比例较低，尤其是缺乏中国本土的案例教学，缺乏中国企业的管理研究，没有中国人可用的方法。

如此，再好的理论最终也讲流于"空谈"。

没有原理的方法，就叫“死招”。

这些“死招”又叫“点子”，是管理大师们的所谓“策划”，是现在CEO们的所谓“绝技”。

其实任何方法都是有自身原理的，但是大师们没说出来——有些是不可能说出来的，有些是说不出来。

就象以前的西医大夫，看完病之后，将药配好，包成一包给了病人，病人按医嘱吃药就可以了。

至于用的是什么药，不会告诉病人，为什么吃就更不说了。

病人好了也不知道是怎么好的，死了更不知道是怎么死的。

病人离开了大夫给的药就不行。

类似的，那些“点子”，离了出点子的人就不行。

还有，这些“死招”或“点子”基本上是不能重复使用的，企业面对新环境、新问题，还得再求人再出主意。

那么有了原理，也有了方法，知道为什么干了（Why to do），也知道怎么干了（How to do），是不是就能说清楚了呢？不行，这还处在“头疼医头，脚疼医脚”的阶段，还缺乏“系统”。

“头疼医头，脚疼医脚”不能说不见效。

就象咳嗽吃“咳平”就是见效，鼻子不通气点“鼻通”就能见效，但是仍解决不了根本问题，中医叫“治表不治本”。

要想治本，必须了解整个人的循环系统、消化系统、神经系统等等人体系统，从强身健体，调理整治整个身体方面去解决问题，治表的同时治本，这样病才能真正治好。

管理研究也是同样的道理，首先要有比较明确的理论依据，其次要有有效的方法和实践，最后还要通过系统去分析问题和解决问题。

所以，A管理模式研究管理问题，沿着原理、方法、系统的方向，最终总结出基本符合企业运作原理的三篇九大系统。

A管理模式提出之初，“管理有没有模式”这个问题引起了社会的广泛关注和讨论。

经管理学家、企业家等多年的发展完善，目前，已广泛应用于企业，同时大家又据此忙着建立自己的管理模式了。

现在企业界、管理学界又进入新的“管理有模式，经营无模式”讨论之中。

事实上，世界万事万物都既有共性又有个性。

模式解决了事物的共性问题，个性问题要由人去处理，处理多了，经验丰富了，最终也就变成了共性问题，最终还是可以用模式去解决。

总之，模式不是“死”的，而是趋于规律化的；只要一种事物重复出现，就肯定有模式。

就象工业生产，只要想制造出第二个来，就要有模具，除非是艺术家的作品。

A管理模式三篇九大系统的原理，帮助管理者建立处理问题的思路，形成自己的“方法、系统”，最终可以为自己的企业建立起一套管理模式。

第一篇管理模式九大系统之预算计划系统•之一项目成功四要素•之二企业运作以预算为核心•之三心中有数企业以营利为目的，经营以预算为核心。

预算产生计划，计划指导行动，行动创造产品，产品生成利润。

企业管理以预算为核心，天天看，周周评，月月结；让管理者紧紧围绕预算目标去实现企业有效的管理。

预算计划系统之一项目成功四要素一个企业成功与否决定于四要素：项目、环境、管理、机遇；环境包括资金环境（融资能力等）技术环境（成熟工艺等）以及法律、人文、地域环境等。

在市场上企业的经营风险永远存在，既可能有意外的惊喜，也可能出现不可预料的灾难。

因此，必须考虑机遇。

一个好的项目是企业成功的前提，但做好项目投资预算，将成为企业成败的关键。

预算计划系统之二企业运作以预算为核心通过预算为企业发展设立阶段目标，使企业运作有明确的方向感,管理者紧紧围绕这个核心目标，去衡量管理，用管理去实现目标。

同时，管理者随时掌握和了解目标进展和完成情况，以此为依据，不断调整管理力度，对员工实施新的目标激励。

预算计划系统之三心中有“数”衡量企业是否盈利主要是通过预算。

企业老板就开始了预算的过程：估计收支、核算成本、假设价格、计算利润，直到明确目标，对照实际经营的结果与目标实现值，才能知道投资计划是否正确，经营的任务是否完成。

管理企业的资金、人员、产品、市场等，最本质、最有效的方法是用预算控制企业。

预算是驾驭企业马车最有力的缰绳。

办企业要做到心中有“数”，“数”是什么？就是预算。

企业经理人应该人人懂预算，天天看预算，周周评预算，月月结预算。

努力完成社会和投资者赋予的任务——实现社会效益和经济效益最大化。

第二篇管理模式九大系统之组织系统•之一一个上级的原则•之二述职是双边的，不是集体的•之三必要时才设副职船向何处开，是决策。

决策可以集体做出，但指挥这条船只能是一个人——船长。

分工要做到既无重叠，又无空白，功能越全越好，用人越少越好，是组织系统设立的方向。

组织系统之一一个上级的原则管理的高质、高效是建立在上级必须拥有权力的基础上的。

一个上级的原则，是企业管理高质、高效的重要保障，可以避免由于分工合作，带来的扯皮现象。

只有上级具备了必要的权力，管理才能上知下达、政令畅通、令行禁止，企业高质、高效的生产和运营才能得到可靠的保证。

如果破坏了这个原则，企业的秩序就会混乱，上级的威信也将无从谈起。

组织系统之二述职是双边的，不是集体的述职的过程是一个科学、高效的互动过程，既是上级评价、检查、培训下级的过程，也是下级自我评价、检查、自我培训的过程。

述职时只有直接上、下级两个人参加，双边关系是一个初级关系，上级不能当老好人，要给下级正确评价；下级有问题，也要明确地提出来。

这样，关上门就两个人讨价还价、互相批评，至少在面子上都放得开。

如果象现在很多企业那样，在大庭广众之下进行述职，上级为了维护自己的尊严，肯定不能允许任何人发表反对意见，下级就算觉得有些意见应该表达，也不敢说出来。

组织系统之三必要时才设副职计划经济时代的企业，过多的副职造成了权力的分散。

扯皮、内耗和势力范围的争夺，耗费了管理者大量的精力。

企业高层陷入了复杂的人事漩涡之中。

派系之争、推脱责任、扯皮制肘、决策缓慢等，为企业管理设置了重重障碍。

A管理模式强调一个船长的原则，必要时才设副职。

可以设副职的情况有：（1）正职管理幅度过大，即直接下级多于8个。

（2）工作多班倒，而正职又不能连续跟班。

（3）部门负责的工作多，且工作项目的地理位置相距又较远，一个正职照应不过来。

第三篇管理模式九大系统之企业文化系统•之一文化的复制•之二薄利多销不一定就好福特、松下等姓氏成为世界知名品牌，家族成为名门旺族。

家法、家规、家训、行规企业在延续，企业文化也在延续企业要有一本企业辞典一部大事记一套规划一些传奇故事。

一个没有文化的企业，像一个没有个性的人，人们不会去注意他，也不会记住他。

企业文化系统之一文化的复制具有个人色彩的文化是不可复制的，也很难发展。

因为个人经验、魅力都是无法复制的。

如果企业建立在“能人”的基础上，企业的发展将受到这个人的健康等生理条件的制约。

因此，企业必须制度化、模式化，只有模式化的文化，才可以复制，物种有繁殖能力，才有发展。

能复制的企业，才是有前途的企业。

企业文化系统之二薄利多销不一定就好市场竞争中用得最多的是价格竞争。

提到价格人们往往会想到薄利多销，在进入市场经济以后，薄利多销最先成为商家的信条。

在人们生活水平还不高的时候，当人们收入不够支配时，低价格能使有限的收入满足人们更多的需求，保持低价位的薄利可以控制更大的市场，但价格竞争同时也就在一开始就消除了企业谋取的暴利部分，因而对消费者有益。

但随着社会、经济的发展，人民生活水平的普遍提高，消费心理慢慢地趋向成熟，特别是在收入逐步提高以后，人们在满足基本需求同时，还会有一定的盈余。

在这种情况下，价格已不再是决定消费的最主要因素，人们进行购买活动，希望买到的产品既要求能够满足物质需要，也要求能够满足心理需要。

此时，商家采用薄利多销的战略，应综合考虑：产品本身的特性、产品的竞争环境、产品的成本和企业的竞争实力，以及竞争对手可能进行的反击，市场的需求弹性和市场的综合反应。

重要一点，还要考虑国家政策和地方保护第四篇管理模式九大系统之垂直指挥系统•之一服从•之二上级的命令确有错误怎么办•之三什么命令可以不服从管理的基本原理是通过别人完成任务，怎样通过别人完成任务，最直接的办法就是指挥，这是一门艺术。

一个企业要想真正完成投资者交付的任务，必须建立一个令行禁止的、高效的垂直指挥系统。

指挥系统的依据就是组织系统表中的岗位图。

它就像一棵树，命令会沿着庞大的根系传达到每一个叶片甚至每一个细胞。

垂直指挥系统之一服从下级对上级的命令必须服从，没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。

有人会说：“我只服从上级的正确指挥”，这句话是错误的。

判断上级指挥正确与否只能是该上级的直接上级或由执行命令的结果来证明。

因为：1、上级更了解计划的全貌2、级别较高的人对问题的考虑相对更全面一些。

3、不能让下级养成判断上级每一个命令是否有错误的习惯。

4、负最终责任的是上级而不是下级。

垂直指挥系统之二上级的命令确有错误怎么办? 由于上级不了解情况或不懂专业知识，有可能下达的错误命令。

虽然不会造成严重危害，但会使工作受到损失。

这时下级不能眼看着上级“跳井”，——怎么办？1、私下向上级陈述自己的意见，而不要在公开的场合与他争辩，帮助上级做出正确决策。

2、如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任长期保守秘密。

一段时间过后，上级会知道这个下级没有泄露此事，他会找机会给予某些报偿的。

但如果下级四处宣扬：“要不是我的及时建议，上级就要倒大霉了！”或者“是我救了他一命”等。

好事就变成了坏事。

3、如果上级仍坚持原有的决策，那么下级必须服从。

下级的建议没有被上级采纳，上级一定有自己的考虑。

帮助上级决策要讲究方式，维护上级的威信是每个下级的责任。

垂直指挥系统之三什么命令可以不服从1、如果上级违法乱纪，下级不能服从。

2、上级做出的决定，会给企业带来重大危害，而且后果是显而易见的，下级可以不服从。

3、上级的命令，如果对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级可以不服从。

总之，如果上级的命令违法或违纪，则下级可以不服从，否则必须服从。

第五篇管理模式九大系统之横向联络系统•之一根据工作需要制定工作程序•之二工作程序越简单越好•之三用工作程序制约权力企业的行为应是程序化的行为。