中国石化CRM项目案例分析共68页文档
中国石化CRM项目案例分析PPT68页
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向பைடு நூலகம்，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
中国石化化工销售CRM系统客户平台手册V1
化工销售CRM系统用户手册客户平台V1.02007年8月目 录1.客户平台简介 (3)2.客户登录 (5)2.1.登录地址 (5)2.2.修改客户登录密码及客户信息 (6)3.申报客户计划 (9)3.1.销售计划管理简介 (9)3.2.年计划的申报 (9)3.3.月计划的申报 (11)3.4.日计划的申报 (12)4.查询客户计划 (14)4.1.计划查询简介 (14)4.2.年计划的查询 (14)4.3.月计划的查询 (14)4.4.日计划的查询 (15)5.其它功能 (17)5.1.其它功能介绍 (17)5.2.订单跟踪 (18)5.3.信息查询 (17)5.4.资金往来查询 (20)5.5.问卷调查 (21)5.6.反馈和建议 (22)6.结束语 (24)1.客户平台简介CRM系统是客户关系管理系统的简称，是一套客户与中石化化工销售分公司进行线上沟通的平台。
通过该平台客户可以在线上完成年、月、日销售计划的提报及查询，实现对销售订单、资金往来和余额信息的查询。
客户登录该平台后，可以及时了解化工销售分公司发布的各项信息，参与销售分公司组织的客户满意度调查及市场调研活动，并可针对销售业务向销售公司反馈信息、提出建议。
目前化工销售北京分公司正在实施“客户经理负责制”的销售管理模式，在某个产品范围内，只有一名客户经理负责客户的销售事务。
这样，客户的任何问题和需求都联系此名客户经理解决，保证服务效率和职责明确。
化工销售的产品范围比较广，主要分为六大类：合成树脂、合成橡胶、合成纤维、合纤原料、有机化工、腈纶。
如果客户购买的产品涉及两个大类，如同时购买橡胶和树脂，那么在两个产品范围内，分别有不同的客户经理为您服务。
该平台与客户相关大部分信息（如客户信息、发票及预收款等信息）均是从化工销售的ERP系统中自动获取的，而客户联系人及客户产品属性等其他信息在CRM系统中直接维护，便于销售业务的顺利进行。
系统中与客户密切相关的一些术语定义如下： 客户联系人所谓的客户联系人是负责采购化工销售分公司产品的人员。
CRM项目分析文档
C R M项目分析文档(总6页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--CRM项目需求分析文档：1. 什么是CRMCRM 是客户关系管理系统（Customer Relationship Manager）;2. CRM的目的客户关系管理系统用于公司管理与客户相关的信息与活动以客户，销售管理为核心，有效管理客户，提升销售业绩：（客户是公司最宝贵的资源，为了更好的发掘老客户的价值，并开发更多新客户，希望通过这个系统完成对客户基本信息、联系人信息、交往信息、客户服务信息的充分共享和规范化管理；希望通过对销售机会、客户开发过程的追踪和记录，提高新客户的开发能力；希望在客户将要流失时系统及时预警，以便销售人员及时采取措施，降低损失。
并希望系统提供相关报表，以便公司高层随时了解公司客户情况。
）3. CRM有多少张表表的细节(填写到CRM数据库表结构.xls中即可)CRM有16张表，表结构详细参（CRM数据库表结构.xls）4. CRM有哪些模块营销管理，客户管理，服务管理，统计报表，基础数据，权限管理等六个模块5. 表与表之间是什么关系bas_dict (数据字典表)cst_activity（交往记录）引用客户表的主键(cust_no)从cst_activity 到 cst_customer 的多对一的关系cst_customer（客户表）外键 manager_id 对应的表 sys_role (role_id)从cst_customer 到的多对一的关系cst_linkman（联系人表）引用客户表的主键(cust_no)从cst_linkman 到 cst_customer 的多对一的关系cst_lost（客户流失表）引用客户表的主键（cust_no）及权限表sys_role 的manager_id （role_id = 3）从cst_lost 到 cst_customer 的多对一的关系从cst_lost 到 sys_role 的多对一关系cst_service（客户服务表）引用客户表的主键（cust_no）从cst_service 到 cst_customer 的多对一关系orders（订单表）从orders 到 cst_customer 的多对一关系orders_line（订单明细表）从 order_line 到 orders 的一对多关系从 order_line 到 product 的多对一关系product（产品表）product (1--N) sotrgesal_chance（销售机会表）引用客户表的 cust_name从 sal_chance 到 cst_customer 的多对一关系sal_plan（机会计划表）从 sal_plan 到 sal_chance 的一对一关系storage（库存表）引用 product 的主键 product_id从 storage 到 product 的多对一关系sys_right（系统权限）sys_role（系统角色）sys_role_right（系统角色权限）引用 sys_role, sys_right 表从sys_role_right 到sys_role ,sys_right 的多对一的关系sys_user（系统用户）引用 sys_role 表的主键role_id从 sys_user 到 sys_role 的一对一关系6. 每个模块对应哪些表营销管理;sal_chance(营销机会表)sal_plan(营销计划表)客户管理:cst_customer(客户信息表)cst_linkman(联系人表)cst_activity(交往记录表)cst_lost(客户流失表)服务管理:cst_service(客户服务表)统计报表:orders(订单表) 查看每个客户订单总额order_line(订单详细表)cst_customer(客户信息表) 分析客户构成cst_service(客户服务表) 分析服务构成cst_lost(客户流失表) 查看客户流失记录基础数据:bas_dict(数据字典表)product(产品表)storage(库存表)权限管理:sys_user(系统用户表)sys_role(系统角色表)sys_right(权限表)sys_role_right(角色权限表)7. 每个模块的作用是什么营销管理;主要针对新客户，挖掘营销机会，开发新客户客户管理:主要针对老客户，管理客户，与客户建立联系，以图长远发展，客户流失时采取一定暂缓措施进行挽回服务管理:及时为客户解决问题，提高客户满意度，了解客户对公司的看法，与满意度统计报表:高层领导通过统计报表了解公司运营情况，主要内容有查看每个客户的订单总额，分析客户构成，分析服务构成，查看客户流失记录基础数据:统一管理系统的一些变化性小的数据，查询产品数据，查看库存，权限管理:根据客户需求，建立不同的角色，给不同角色分配不同的权限，便于公司规范化管理8. 项目的整体的业务流程是什么1.营销管理:（销售机会管理，客户开发过程管理）当销售主管或客户经理发现销售机会时将销售机会的信息录入到系统中也就是创建销售机会创建销售机会后还可针对销售机会记录进行修改，删除等操作所有销售机会有销售主管统一分配（指派）给客户经理，每个销售机会分配给一个客户经理，专人专事制定客户开发计划：客户经理对分配给自己的销售机会制定开发计划。
某企业CRM实施案例分析PPT(共54页)
MOONCRM系统
防止客户流失： 联系人、拜访纪要、报价、合同、 电话记录等所有与客户相关的信息 都按标准格式输入系统，形 成一套 完整的客户档案体系。并且根据客 户的不同价值，分为 “潜在客户”、“ 目标客户”、“重点客户”等不同类型 进行管理。当 有销售人员离职时， 后续销售人员可以便捷地从其客户 档案中 找出具有跟踪价值的客户， 并且可以清晰地查看其详细跟踪历 史，并据此对其进行持续跟踪，最 终促成订单成交。
阶段三：互动------与客户互动
传统的做法：仅仅通过销售代表进行联系。相信销售代 表自动化 其他的CRM方案会产生抵触。因为他们把这看 成一种威胁 ，限制于大客户之间的电子数据交换 。
改进的做法：记住通过所有接触点的与客户之间的联系 ，包括网络。对于销售代表对客户接触的记录进行奖励， 将网上销售作为一种电子数据交换可选择的方法。
项自动扣减回款额，直至回款额为 0时， 此项应收款项便消失。对于 逾期款项，系统会着重提醒，督促 销售人员催款。此外，系统还会对 每个销售人员当前的应收款项和逾
期款项进行单独汇总，财务人员可 据此提醒销售人员向客户催款。
客户资料查询： 在引入MOONCRM系统后，所有客 户资料记录规范，详尽。 销售人员
联想实施CRM的必要性 -------三个核心问题
--如何不断改善客户关系，留住老客户，赢得新客户？ --如何在日益激烈的市场竞争中把握机会，增加销售收入？ --如何更好得为客户服务，提高客户满意度？
联想----“中国最佳CRM实施”企业 联想CRM系统架构
项目业务工作模式
各业务部门CRM 项目前期准备工作
加快人才培养： 在引入MOONCRM系统后，销售人 员将详细的客户跟踪记 录输入系统
中国石化案例分析
1、为保障VMI模式的成功实施，其必要条件和关键因素有哪些？（1）高层管理人员的支持。
来自高层管理人员的支持对于任何一项新策略方法的实施都是至关重要的。
（2）先进的信息技术的支持。
VMI的实施必须建立在强有力的信息共享平台基础之上，供应链信息的有效交流，供应链合作伙伴之间的信息共享是VMI 得以成功实施的必要保障。
如果各供应链成员的信息无法及时传递和共享，就会丧失实施VMI模式的优势。
只有依靠先进的信息技术实现信息交流与共享，实现库存状态的透明化，才能产生和创造价值。
（3）信息共享。
VMI模式将更多的职责交给了供应商，但供应商有关生产制造商的产量和采购需求也了解的更多，从而使供应商能够更好地预测生产制造商的需求，更有效地制定生产补货计划，更好地提供JIT配送服务。
在这种情况下，与生产制造商建立一种长期合作、信息共享的关系，有助于弥补库存持有成本的增加。
（4）相互信任。
VMI的目标就是在合作伙伴之间创建一种合作关系，从而达到双赢的竞争局面。
为了成功实现这一目标，供应链成员之间需要具有建立在共同利益基础上的相互信任，如果无法建立必要的友好氛围和相互信任，即使双方存在共同的利益，有着先进的信息技术支持，仍然无法获得良好的合作效果。
2、目前中国石化实施的分散式VMI模式存在的主要问题有哪些？（1）缺乏相互信任。
VMI模式的实施在某种程度上增加了各合作伙伴有关库存决策方面的忧虑感，从而导致整个供应链体系上的库存量更高了。
（2）缺乏良好的沟通。
支持中国石化各分（子）公司与他们的供应商相互沟通交流的平台并不成熟、不完善。
（3）传统观念的影响。
长期的“大库存保供应”思想在中国石化中层管理人员心目中根深蒂固，很难改变VMI实施的现状。
（4）来自中层管理人员的阻力。
来自传统观念深层次的影响，而且没有一个成功的先例来模仿学习，中层管理人员怀疑VMI的实施效果，担心这一模式有可能将关键的信息传播给竞争者或者导致供应垄断。
中国石油信息化建设案例分析 ppt课件
Thank You for Watching
中国石油信息化建设案例分析
中国石油信息化建设案例分析
控制阶段
企业管理者意识到计算机的使用超出控制，投 资增长快、效益不理想，因此企业从整体上开 始控制计算机信息系统的发展，在客观上要求 加强组织协调、统筹规划、解决数据共享问题。 一些职能部门内部实现网络化，如财务系统、 人事系统、库存系统等，但各软件之间存在着 “部门壁垒”、“信息孤岛”。这时一些职能 部门的领导已经能够及时掌握相关信息、快速 制定相应的决策。
中国石油信息化建设案例分析
案例分析 —中国石油信息化建设
中国石油信息化建设案例分析
企业的信息化工作
中国石油信息化建设案例分析
企业信息化建设的阶段划分理论 ——“诺兰模型”
由美国哈佛大学教授理查德·诺兰提出
初始阶段
拓展阶段
六个阶段
控制阶段 统一阶段
数据管理阶段
成熟阶段
中国石油信息化建设案例分析
初始阶段
中国石油信息化建设案例分析中国石油信息化建设案例分析案例分析中国石油信息化建设中国石油信息化建设案例分析企业的信息化工作中国石油信息化建设案例分析企业信息化建设的阶段划分理论诺兰模型由美国哈佛大学教授理查德诺兰提出六个阶段初始阶段拓展阶段控制阶段统一阶段数据管理阶段成熟阶段中国石油信息化建设案例分析初始阶段计算机刚进入企业大家对此认识不足以为象家电一样买来设备就行了因而应用少主要完成一些报表统计计算工作甚至当打字机用
中国石油信息化建设案例分析
统一阶段
在控制基础上，开始重新进行规划设计，建 立基础数据库，并在此基础上逐步建成得到 充分利用和统一的管理信息系统。此时，企 业IT主管开始把企业内部不同的IT机构和系 统统一到一个系统中进行管理，比如统一标 准，统一规划，统一实施，使人、财、物等 资源信息能够在企业集成共享，但集成各类 数据库及应用系统所花费的成本更高、时间 更长，系统也不稳定。此时企业开始品尝到 信息系统发挥的效益。
中国石化CRM项目案例分析
支持客户和客户经理的短信的定制服务；提供付款到达、合同审批、订单下达、发运信 息通知等多样化的短信服务。 大客户移动应用服务
辽宁辽燕石化有限公司—资金往来列表
日期
资金往来（元）
20110307
80000.00
20110309
30000.00
20110310
200000.00
20110310
6000.00
上一页 第【1】页 下一页 返回
9
目录
一． 项目背景及必要性 二． 国内外现状及发展趋势 三． 需求分析 四． 建设目标及内容 五． 技术方案及路线 六． 系统配置及技术方案比较 七． 投资估算及效益 八． 组织架构及实施策略 九． 可行性分析
① 化工销售分公司 ② 润滑油分公司 ③ 燕山石化分公司 ④ 区外加油卡客户管理
3.2 润滑油分公司CRM建设总体目标业务流程
行销管理
活动计划
商机、线索
2
1
客户档案
咨询
3 经销商
协议管理
来电 12 客户回访
11 补偿换货
10
督办单 9
客户
投诉
营销支持 8
年度费用预算
4 针对性推广
营销项目
5
交易 （客户订单平台）
➢ 进出口业务管理 ➢ 客户平台功能完善 ➢ 客户经理平台功能
完善
2.3.3 石化企业CRM应用-润滑油分公司CRM建设概况
阶段
售 前
售 中
中国CRM行业典型案例分析
CRM价值输出逻辑链
开源
节流
潜在客户 - 线索 42%
线索 – 回款 300%
请求 – 响应 47%
运营
自动化工作流 营销、销售、客服、客户管理
自动化
销售预测准确性
客户转化率
客户保留率和满意度
营销费用
$8.71
41%
20%-40%
销售成本 内部管理支出
每美元投资回报率
通过CRM增收销售人员占比
客户二次消费额增幅
CRM基础架构
➢ 系统接入
固话
传真
电脑
邮件
手机
平板
社交网络
➢ 业务应用
营销
活动策划
活动准备
活动执行
营销计划
买点强化
客户细分
渠道获客
……
销售
线索管理
机会管理
行为管理
销售计划
销售预测
报价管理
订单管理
……
客服
服务单管理
服务合同
服务报价
服务库存
呼叫中心
客户回访
挖掘复购
……
➢ 配置开发 Push服务
EDM/SMS
微素材触客
内容百宝箱
小程序商
群发SOP
品直推
社群运营集客 标签建群 社群激活
自动拉群 社群管理
营销玩法锁客 快速搭建商城
海量营销玩法
注释：CDP（Customer Data Platform）-客户数据平台；MA（Marketing Automation）-营销自动化；SCRM（Social CRM）-社会化CRM。
BI分析
数据看板
数据智能 NLP标签 模型预测
机器/深度学习
案例分析-中石化
——中石化的销售渠道重组
中石化原有销售渠道存在的弊端
• • 一、管理层次过多，市场反应缓慢 中石化大规模扩张，下属分公司很多，而且被赋予过多管理职能。 二、油品配送不科学，运营成本居高不下 各分公司都是以行政区划为基础的，油品配送经常出现流向冲突的不经济行为。
弊端产生的根源 • 历史原因 公司本身存在人员包袱重、管理 环节多、运营效率低、销售道重组达到的效果
• • • • 一、省级销售公司的管理职能得到空前强化； 二、公司决策中心地位得到强化，决策更加快 速准确到位； 三、通过省级物流中心合理规划油品流向，节省了成本； 四、公司实现了责权分明、贴近市场的目的。
销售渠道重组采取的方式
• 1、渠道运作 渠道运作 以区域建设为中心 。中石化建立了区域配送中心，实行资源统一动作、设施统一管 理、物流统一优化、配送统一组织。
• 2、渠道支持 、 渠道各阶段的 专业化。中石化充 分利用现代高科技 技术，对物流、零 售、直销施行专业 化管理。
• 3、渠道结构 、 向扁平化发展。 中石化实行资源配 送和市场营销两条 线运行，增强市场 竞争力，适应外部 市场变化需要。
资金管理系统案例分析
[石化]中石化资金管理系统案例为了加强中国石油化工股份部资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的，股份公司资金管理部门对公司的资金业务进行了统一管理。
由于资金管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的资金管理信息系统来支撑，以规各类资金业务流程，实现对整个公司各类资金业务的预算控制、日常业务管理、资金分析、预警和预测等。
应中国石油化工股份公司资金处的要求，浪潮通软依托在金融行业、石化行业积累的丰富经验，结合中石化自身的企业发展规划，开发一套具有中石化资金管理特色的综合资金业务管理系统，作为股份公司资金业务管理的支撑平台。
项目难点及重点一、中石化资金业务管理涉及的种类繁多、业务量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等问题，需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。
二、目前资金业务采用的管理工具繁杂，无法实现对资金管理标准和业务流程的统一控制。
三、种类繁多、大量的资金业务分布在异地各分子公司处理，传统的定期报表方式不能对整个公司资金业务实时掌控。
四、缺少必要的资金预算、资金分析、决策支持工具，全靠手工作业不易做到有效地进行资金的分析、预测和辅助决策。
需要建立一套资金预算/分析模型，以提供更灵活、强大的资金管理与分析平台。
所以，需要通过信息化的管理手段，规资金业务的流程和标准，加强资金监控管理的宽度、深度和力度。
在整个中石化部实现资金的统一计划、统一调度、统一借贷和集中监管，为合理安排债务结构、控制债务规模、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险提供决策依据和控制手段。
中石化资金管理系统要实现股份公司资金业务的全面管理，具体包括以下几个方面：1.覆盖业务容（管理广度）。
2.分级管理模式（管理深度）。
WN石化公司的ERP系统——案例及案例分析
案例五 WN石化公司的ERP系统一、案例内容1. 中石化信息化背景2003年，财富杂志世界500强中的大型石油石化企业纷纷在华投资建厂设点，跨国石油公司开始出击油品营销市场，进行润滑油､沥青､燃料油和航空燃油等产品的营销与服务｡国际大型石油化工企业与我国中石化、中石油等相比，除了社会环境､经营机制､生产规模､技术设备､产品研发与营销网络等诸多方面存在较大差距之外，其管理信息化的水平明显较高｡为提高企业整体竞争力，中石化于2000年初开始制定中国石化ERP实施总体规划。
提出了先行试点，再进行推广，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推进策略。
确定了“三年建成框架，五年基本建成”的建设目标；制定了“统一规划、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”的“五统一”建设原则；探索建立具有“国际标准､中国国情､石化特色”的ERP 建设工程；并选择江苏石油､天津石油､仪征化纤､镇海炼化为首批试点单位，启动了这一工程｡中石化ERP系统的实施经历了七年多时间，从最初的按事业部为主体的分散模式，逐步过渡到分散和集中共存的混合模式。
中石化ERP项目建设依然任重而道远。
2. WN石化公司简介WN石化公司是中石化上游油田企业之一，主要从事油气田勘探、开发与油气销售业务。
目前，WN公司在塔里木盆地拥有37个油气勘查区块，勘查总面积达到14.31万平方公里，拥有油气远景资源量137.04亿吨油当量，已发现三级石油地质储量31.1亿吨油当量。
截至2009年底，WN公司共投入开发的有塔河、西达里亚、巴什托、雅克拉、大涝坝、S3-1凝析气田6个油气田，共有采油气井995口，开井775口，日产油水平18271吨，日产气量377.6万方。
截止到2004年底，WN公司共有在职职工2615人（含2004年新增151名大学生），共设置18个职能部门，共有13个二级单位。
在业务上，WN公司原油销售除采用总部下达销售计划，原油销售公司向采油厂下达调拨计划的计划型销售模式外，还存在着直接面向市场，主动寻找客户的市场化销售模式。
案例八：中国石化VMI实施模式案例
案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。
作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。
在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。
中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。
为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。
这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。
中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。
到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。
采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。
中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。
中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。
WN石化公司的ERP系统案例及案例分析
WN石化公司的ERP系统案例及案例分析一、引言随着全球化和信息化的发展，企业资源规划（ERP）系统已经成为现代企业管理的重要工具。
本文以WN石化公司为例，探讨其ERP系统的实施过程、取得的成效以及可能存在的问题，为其他企业提供参考和启示。
二、WN石化公司ERP系统实施背景WN石化公司是一家集石油勘探、生产、销售于一体的国有企业。
随着市场竞争的加剧和信息化的发展，公司决定引入ERP系统以提高管理效率、降低运营成本、优化资源配置。
三、ERP系统实施过程1、需求分析：明确公司的管理需求，确定ERP系统的功能模块。
2、系统选型：根据需求分析结果，选择合适的ERP系统。
3、实施规划：制定详细的实施计划，包括培训、数据准备、系统测试等。
4、培训与推广：对员工进行ERP系统的培训和推广，提高员工的意识和技能。
5、系统上线：完成系统测试后，正式上线运行。
四、ERP系统实施成效1、提高管理效率：通过ERP系统，各部门之间的信息传递更加顺畅，减少了重复劳动，提高了管理效率。
2、降低运营成本：ERP系统实现了业务流程的自动化处理，降低了人力成本和运营成本。
3、优化资源配置：ERP系统实现了对资源的实时监控和数据分析，为企业决策提供了有力支持，优化了资源配置。
4、提升客户满意度：通过ERP系统，企业能够更好地掌握客户需求和市场变化，提高了客户满意度。
五、ERP系统实施中可能存在的问题1、技术风险：ERP系统的实施需要强大的技术支持，如果技术能力不足，可能会影响系统的稳定性和可靠性。
2、数据质量：ERP系统的数据质量直接影响到企业的决策和运营，如果数据质量不高，可能会给企业带来损失。
3、员工接受度：ERP系统的实施需要员工的积极参与和支持，如果员工对系统的接受度不高，可能会影响系统的实施效果。
4、成本问题：ERP系统的实施需要投入大量的资金和人力成本，如果成本控制不当，可能会给企业带来负担。
六、结论与启示通过对WN石化公司ERP系统的案例分析，我们可以看到ERP系统在企业管理和运营中的重要作用。
中国石化工程公司完善项目管理案例研究
中国石化工程公司完善项目管理案例研究上海复斯管理咨询有限公司“复斯管理”研究中心制作仅限于读者阅读和学习使用Copyright©2007 by futh中国石化工程公司完善项目管理案例研究目录一、案例背景资料 (4)二、传统分配环境阻碍项目部规范分配体系运行 (6)2.1 分配环境 (6)2.2 分配环境影响项目部分配的六种方式 (7)2.3 分配环境决定项目部分配的规范效果 (12)三、传统考评环境阻碍项目部规范考评体系运行 (14)3.1 现行考评环境的指标特征及其影响 (15)3.2 现行考评环境的体系特征：两类考评体系混同 (18)3.3 项目部考评体系被实质性替代 (22)四、阻碍项目管理规范运行的其它组织管理环境因素 (23)4.1 影响项目管理的组织管理环境因素 (23)4.2 现行的其它外环境因素同样阻碍项目管理的规范运行 (24)五、完善项目管理，必须同步变革现行组织管理环境 (28)本文核心内容已发表于《企业管理》2007.7FUTH上海复斯管理咨询有限公司2中国石化工程公司完善项目管理案例研究项目管理制度建设得相当规范，项目管理手册也做了一大堆，但项目管理的问题还是没有解决；公司上下将此归结为项目管理制度的针对性不够，照搬的成份太多，于是又花了很大力气对项目管理制度进行修订，然而，项目管理的问题还是没解决；最后，公司领导又将原因归结为执行力不够，于是又重新回到早期的一些简单做法上——加大考评和处罚力度等等，但殊不知当初就是因考评、处罚等本身也很难有效，才要去建设和完善项目管理制度的……就这样，基于项目管理水平提高需要的改革和制度建设工作进入了管理的死胡同。
这是很多工程公司在完善项目管理过程中实际遇到的情形。
为什么加强项目管理制度建设却不能完善项目管理？从项目管理本身入手却不能解决项目管理本身的问题？根据上海复斯管理咨询公司的咨询经验，遇到这种情况，问题多半出在组织管理环境的兼容性上。
中石化案例点评
中石化案例点评一、融资为战略服务融资和投资是一对孪生兄弟，投资是目的，融资是手段。
中国石化集团公司是一个“容纳了360行”的庞大企业群，“大而全”，“小而全”、多级法人分散决策。
2000年2月25日，中国石化集团将其几乎全部精华集中到一起，成立了“中国石化化工股份有限公司”。
实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制。
一级法人、三级管理；投资决策和资金运营中心由总部控制，事业部、专业公司和子公司是利润中心，地方分公司则是成本控制和生产管理中心。
中石化的发展策略是：扩大资源、拓展市场，降低成本，严谨投资。
扩大资源。
建立稳定可靠的石油资源供应，在新油区进行勘探，寻找接替资源。
其中收购中国石化集团公司所属的新星石油公司，就是扩大资源的一项重要内容，也是本次发行A 股筹集资金的最主要的用途。
新星公司被中国石化收购后，中国石化的油气产量与储量将分别增长10%和19%。
拓展市场。
在成品油市场方面，公司将加速一、建造和完善油库，输油管线和加油站为主体的成品油销售网络，继续完善销售信息管理系统，加强市场动态分析，预计到2005年，加油站将达到30000座左右，其中特许加油站2000座，成品油零售量占总销量的比例由今年的51%提高到70%。
在拓展化工市场方面，公司首次暗示要开拓高附加值化工产品市场，同时建立有效的直销及分销网络，化工产品直销比例提高到70%。
其次是继续发展电子商务，降低交易成本，预计今年网上交易额可达到150亿元。
公司还将利用石化市场的商机，采取改造、新建、收购等方式，提高乙稀的产能。
大西南地区作为我国的战略后方和主要的民族聚居区，目前区内所城油品，95%以上依靠铁路从区外调入。
第三个募集资金投资项目是大西南成品油管道工程项目，即修建茂名－贵州－昆明的成品油输送管道。
该项目的投资是24.4亿元人民币。
新修管线以茂名为起点，途径广西、贵州、云南等省直达昆明，该工程设计成品油输送能力为1000万吨/年，管线总长2085仅是，干线全线1590公里。
中国石化电子商务案例报告
本文由ｉｍ０ｈｎｕｘｊｐｑ贡献 ｐｄｆ文档可能在ＷＡＰ端浏览体验不佳。
建议您优先选择ＴＸＴ，或下载源文件到本机查看。
中国石化电子商务案例报告 一、中石化电子商务系统介绍 （一）发展历程 ２０００ 年 ４ 月 ６ 日，中国石化物资装备部立即成立了物资采购电子商务建设 领导小组， 紧急从各业务处室和有关企业抽调十多名人员组成网站建设专门工作 小组，全脱产集中工作。
在中国石化信息系统管理部统筹组织协调下，网站工作小组与中国石化 ＩＴ 系统人员联合作战，采取边设计、边开发、边审核、边修改、边测试的办法，大 大加快了网站开发建设进度。
２０００ 年 ５ 月，完成了物资采购电子商务框架方案 和详细需求说明书。
２０００ 年 ７ 月初基本完成网站软件开发。
２０００ 年 ７ 月中旬物资装备部先在各业务处室内部进行了模拟测试，随后组 织 １６ 个石油石化企业和 ３０ 家供应商在互联网上进行了异地测试。
２０００ 年 ７ 月 下旬，完成了 ４５ 个生产建设企业近 ４００ 名各类上网操作人员和 ３００ 个首批上网 供应商近 ４００ 名人员上网操作培训， 同时为各企业物资供应部门配置了 ７００ 多台 用于网上采购的计算机。
２０００ 年 ８ 月上旬各企业分别组织了本单位的内部上网 培训，检查了网络联通情况；同时物资装备部制订下发了《中国石化物资采购电 子商务网站运行管理办法》 ，总部以明传电报的形式下发运行通知。
２０００ 年 ８ 月 １５ 日物资采购电子商务网站正式开通运行。
为适应网上采购工作的不断发展和变化， 中国石化物资采购电子商务网站先 后进行了四次重大改版升级。
前三次改版优化了报表操作，提高了网上业务处理 中心 大了各石油石化企业自采物资的上网采购； 实现了用户分级管理和智能化引导操 研究 作；进一步突出了网站商务功能；不断优化网上采购业务流程，调整上网物资品 种，充分适应中国石化集中采购体制的要求。
服务 电子 大学 浙江 速度；整合了网上采购业务流程，建立了以物资编码为基础的数据结构体系；扩 １ ２００３ 年 ９ 月进行了系统第四次升级（４．０ 版） ，增加了竞价采购和价格数据 库等新的功能，优化了采购业务操作，美化了系统操作界面，基本解决了系统运 行不稳定和上网速度慢等影响网上采购的突出问题。
中国石化数字化赋能案例
中国石化数字化赋能案例
中国石化是中国最大的石油和化学工程公司之一，近年来积极推动数字化转型，利用先进的信息技术赋能企业各个领域，提高企业效率和竞争力。
以下是中国石化数字化赋能的一些案例：
1. 云计算平台：中国石化建立了自己的云计算平台，将企业的数据和应用程序迁移到云端，实现资源共享和弹性扩展。
云计算平台为企业提供了强大的计算和存储能力，支持大规模数据分析和处理，提高了决策效率和科研创新能力。
2. 物联网应用：中国石化通过物联网技术实现了对设备和生产过程的实时监控和控制。
通过传感器和网络连接，可以实时获取设备的工作状态和数据，及时进行故障诊断和维修，提高了设备的可靠性和运行效率。
3. 数据分析与预测：中国石化利用大数据技术对海量的生产数据进行分析和挖掘，寻找潜在的优化和改进空间。
通过建立预测模型和算法，可以对生产过程进行预测和优化，提高产品质量和生产效率。
4. 人工智能应用：中国石化引入人工智能技术，应用于企业的各个环节。
例如，在设备维修领域，通过机器学习和图像识别技术，可以自动识别设备故障并提供维修方案；在供应链管理领域，通过智能算法和优化模型，可以优化库存和物流，降低成本和提高效率。
5. 数字化管理系统：中国石化建立了一套完整的数字化管理系统，
实现了对企业各个环节的集中管理和控制。
通过集成各个业务系统和数据源，可以实现企业级的数据共享和信息流动，提高了管理效率和决策的准确性。
通过数字化赋能，中国石化在生产、供应链、设备维护和管理等方面取得了显著的成效，提高了企业的竞争力和可持续发展能力。
未来，中国石化将继续深化数字化转型，探索更多的创新应用，实现智能化和可持续发展。
中石化案例分析共19页文档
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
பைடு நூலகம்梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
中石化案例分析 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
中国石化Cபைடு நூலகம்M项目案例分析
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克