巴恩斯医院案例分析
巴恩斯医院案例分析(1)
4设置各层次、各部门之间纵向与横向联 系的方式和手段
5业务流程和运行规范的设计
细看组织设计步骤之三
“外科医生从我这里要 人员调配权限划分不明
走两个人”
确
“这种情况每天都会发 医院各科室护士人员配
生”
备不合理
细看组织设计步骤之四、五
外科主任和戴安娜上级向 戴安娜发出不同人员调配 命令
上上级直接向戴安娜分派 工作
未了解管理工作的实质是通过他人并与他人一 道达到组织的目标—学会
产科护士长(戴安娜)
……
沟通中的问题
斜向沟通不当导致部门间矛盾 护士总长与外科主任缺乏横向沟通 戴安娜未及时进行上行沟通
有人说：“这家医院的结构并无问题 ，问题在于戴安娜不是一个有效的管
理者。”
解决之道
如何抱怨—既然如此 如何不抱怨—何必当初
如何抱怨—与上司沟通
戴安娜直接向院长反映情 况
违反统一指挥原则 违反指挥链原则
沟通的要素与过程
沟通的要素与过程
沟通的形式与渠道
正式沟通
纵向信息沟通
上行沟通 下行沟通
横向信息沟通 斜向信息沟通
非正式沟通
组织结构图
医务科主任
外科主任(雷诺兹)
产科主任
院长(戴维斯)
参谋部门
护理部主任(杰克逊)
……
院长的困惑
为什么戴安娜直接来找我? 我的组织设计有问题吗?
对冲突的深层次分析
组织设计问题 沟通问题
组织设计步骤
备 每12需确根3合个的根定据适职活据组组的务动工织织人所进作的资员拥行和目 源有,分人并标 和的组员通和 环职相过实 境责称决现 条和的策目件权原任标对限则务所实为的必现各分需目职析的标位确活所配定动必
第4章案例分析
案例一 巴恩斯医院
• 一大早，产科护士长戴安娜就怒气冲冲的 冲劲院长办公室，吵着要辞职。
•
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条， 是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10 点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇 报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写 出来。 30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士 监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告 诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是 急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反 对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？ 她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后， 她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情 每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”
• 但是对日常的细节管理就差了一节，对下属部门过于放纵，没 有系统完善的管理制度和管理套路。他所管理的业务部、技术 服务部、市场部可以说是全公司最混乱的角落了——尤其是业 务部：业务员满天飞，对业务报表的要求也不严格。以往王总 对此也就睁只眼闭只眼了，但是一想到来年激烈的竞争环境， 王总下决心把对李强所管理部门的规范化列为新年的第一件要 务。希望通过规范化的管理，来降低业务运营成本和服务成本， 提高客户满意度。
• 1、这家医院的组织结构是怎样的？ • 2、有人越权行事了吗？ • 3、这个案例中，你发现了什么问题？
巴恩斯医院
院 外科主任 长 医院的主任护权
• 新的一年又开始了。王总，L公司的总经理，轻轻地合 上了文件夹，陷入了沉思。这份由市场调查公司提供的 行业调查报告显示，今年行业的竞争有进一步激化的趋 势，利润空间会明显降低；技术进一步同质化，客户关 系与服务质量将会成为明年行业竞争的主旋律。 “看 来又是一场恶战啊！” 王总暗叹了一口气，不禁盘算 起自己的人马来了。 • 李强，L公司的营销总监，在公司工作了五年，从业务 主管做起，老板信赖、下属敬服，销售业绩也年年出色 完成；在王总眼中，李强是那种战略型的领导者，对重 大事情的把握有天生的敏感性、判断准确，是不可多得 的将材；
巴恩斯医院案例分析
巴恩斯医院案例分析巴恩斯医院案例分析1.正式指挥链：院长：戴维斯博士主任护士：达纳·杰克逊外科医生：雷诺兹医生基层护士监督员：乔伊斯产科护士：戴安娜·波兰斯基2.该医院中有人越权行事在组织的指挥链中涉及统一指挥的原则，即主张每一个下属都应当而且只能向同一个上级汇报情况，不能向两个或者更多的上司汇报工作。
而案例中的戴安娜·波兰斯基，产科护士长当面临来自多个主管的相互冲突要求而引起的不满负面情绪等，并没有向他的直接主管基层护士监督员乔伊斯反映说明情况，而是打电话给院长并要求即刻做出一项新的人事安排以及递交辞呈等行为均属于越级行事。
此外，外科主任雷诺兹在面临急诊科手术缺人的窘状下，直接到产科借走两名护士，却没有正的医院的主任雷诺兹的同意，也属于越级行事。
3.院长戴维斯首先可以对组织的结构进行重新调整，设计，并且制定出一套详细的责权规章制度，再者要认真执行医院的指挥链中的统一指挥和阶梯指挥原则，职权明确，同时在行使权力的同时要承担相应的责任，以免造成职权的滥用。
最后，要注意的是医院在保证各部门分工，专业分工和岗位分工的基础上，医院内部各部门，各科室之间要通过紧密的协作进行合理的指挥。
4.不赞同：首先，巴恩斯医院的结构存在问题，1）医院未进行详细的劳动分工以至出现越权行事以及协调各科人员困难2）医院的规章制度方面存在缺陷以至混乱3）由于分权不够，使得产科护士长不能正常行使固有的权利（多头管理）再者，戴安娜·波兰斯基本身并不是监管者而是一名产科护士长而已所以问题在于戴安娜·波兰斯基未能坚持自己的主张，基层护士长乔伊斯没能进行有效的监管。
5.戴安娜·兰斯基可以1)充发挥固有的权利，在非常时刻可以采取强制权力2）向自身的直接主管（基层护士监督员）反映说明情况。
再由其主管向主任护士汇报，系统安排，调配人员，当出现问题是=时，戴安娜也应该及时汇报上级，由管员处理以更好地处理冲突。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例巴恩斯医院是一家位于某国的综合性医疗机构，提供全面的医疗服务。
该医院拥有先进的医疗设备和专业的医疗团队，致力于为患者提供高质量的医疗护理和治疗。
一、医院概况巴恩斯医院成立于2005年，位于某国首都的市中心地带，占地面积5000平方米。
医院拥有200张床位，设有60个医疗科室和10个手术室。
医院提供的医疗服务包括内科、外科、妇产科、儿科、眼科、口腔科等多个专科领域。
二、医疗设备和技术巴恩斯医院引进了世界领先的医疗设备，包括核磁共振仪、CT扫描仪、超声波仪、心电图机等。
医院还拥有一支由经验丰富的医疗专家组成的团队，他们具备国内外知名医院的临床经验和先进的医疗技术。
三、医疗服务1. 门诊服务：巴恩斯医院设有门诊部，提供全天候的门诊服务。
患者可以通过电话预约或直接前往医院进行挂号。
医院拥有一套高效的挂号系统，可以快速为患者安排就诊时间。
2. 住院服务：巴恩斯医院提供全面的住院服务。
患者入院后，将安排专业的医疗团队为其提供个性化的治疗方案。
医院的护理团队会全程照顾患者的日常生活需求，并确保患者的安全和舒适。
3. 手术服务：巴恩斯医院设有多个先进的手术室，可以进行各类手术。
医院的手术团队由经验丰富的外科医生和护士组成，他们严格遵守手术操作规范，确保手术的安全和成功。
4. 康复服务：巴恩斯医院拥有专业的康复科，提供康复治疗和康复护理服务。
医院的康复团队由康复医生、物理治疗师、职业治疗师等专业人员组成，致力于帮助患者恢复功能和提高生活质量。
5. 医疗咨询：巴恩斯医院设有医疗咨询中心，提供患者和家属的医疗咨询服务。
患者可以咨询疾病诊断、治疗方案、手术风险等问题，医疗咨询师会根据患者的需求提供专业的建议和解答。
四、医院荣誉和质量管理巴恩斯医院一直致力于提供优质的医疗服务，并取得了一系列的荣誉和认可。
医院通过了国家卫生部门的认证，并获得了ISO9001质量管理体系认证。
医院每年都会进行内部的质量评估和外部的医疗质量评审，以确保医疗服务的高质量和安全性。
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第二天上午，黛安娜递给院长辞职信。
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院长
医务处处长 外科主任 外科医生
护理部主任
护士监督员
产科护士长 产科护士
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外科护士长
外科 和汇报请示都必须沿着一 条明确而又不间断的路线 逐级传递上级不越级发号 施令（但可越级检查）， 下级也不越级请示（但可 越级告状和建议），这样 才能保证指挥统一。指挥 链亦称层级链或等级链。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报， 统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督 员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权合法权。
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统一指挥原则势必等级链 或指挥链原则更高层次的 指挥原则，它指挥中每个 下属应当而且只能向一个 上级主管直接汇报工作。
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整个医院中各部门护士的人员配置工作应该由护士部统 一安排，但是雷诺兹医生（外科主任）因为急诊外科手术 人手不够，就在护士长黛安娜反对的情况下，仍然坚持借 调了两名护士。显然，巴恩斯医院的管理不够严格，存在 越权行事的问题，但是以“救死扶伤”为宗旨的医院为了 救治病患，不可避免的存在紧急调动人员的需要。所以， 这一越权指挥行为本质上反映了巴恩斯医院组织结构设计 的不合理，一方面存在越权行事的问题，另一方面需要紧 急调动人员的时候又不能及时安排。
（3）在强调各种部门分工的同时，更要注意院内各部门， 各科室之间的协作。
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(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合 法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科 室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。黛 安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行 事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许 也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级 报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例巴恩斯医院是一家位于某国首都的综合性医疗机构，拥有先进的医疗设备和一流的医疗团队。
作为一家医疗机构，巴恩斯医院致力于为患者提供高质量的医疗服务，同时注重患者的舒适和安全。
1. 医院概况巴恩斯医院成立于2005年，占地面积5000平方米，拥有100张床位。
医院设有多个科室，包括内科、外科、妇产科、儿科、眼科、耳鼻喉科等，涵盖了各个医疗领域。
医院拥有一支由经验丰富的医生、护士和技术人员组成的专业团队，他们具备高度的专业素养和丰富的临床经验。
2. 服务特色巴恩斯医院以提供全面、专业、温馨的医疗服务为特色，致力于患者的健康和福祉。
医院注重患者的个性化需求，为每位患者制定个性化的治疗方案。
医院还提供24小时急诊服务，确保患者在紧急情况下能够及时得到医疗救助。
3. 设备设施巴恩斯医院拥有先进的医疗设备和设施，包括高精度的医疗影像设备、手术室、检验室等。
这些设备和设施能够为医生提供准确的诊断和治疗支持，确保患者得到最佳的医疗效果。
4. 专业团队巴恩斯医院的医生和护士团队都具备高度的专业素养和丰富的临床经验。
医生们毕业于国内外知名医学院，并持有相关专业的学位和资格证书。
护士团队经过专业培训，能够为患者提供全面的护理服务。
5. 患者关怀巴恩斯医院注重患者的关怀和舒适感。
医院提供舒适的病房环境，为患者提供温馨的护理服务，确保他们在医院期间得到良好的照顾。
医院还设有心理咨询室，为患者提供心理支持和辅导。
6. 质量管理巴恩斯医院严格遵守医疗质量管理体系，确保医疗服务的安全和质量。
医院定期进行内部质量评估和外部评审，以确保医疗服务符合国家和行业标准。
医院还积极开展医疗事故的报告和分析，以提高医疗服务的安全性和可靠性。
7. 社会责任巴恩斯医院积极履行社会责任，参与各类公益活动，为社区居民提供免费的健康咨询和体检服务。
医院还与多家医疗机构建立合作关系，共同推进医疗事业的发展，提高医疗服务的水平。
总结：巴恩斯医院作为一家综合性医疗机构，致力于为患者提供高质量、个性化的医疗服务。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例一、背景介绍巴恩斯医院是一家位于某国首都的综合性医疗机构，提供全面的医疗服务。
该医院成立于2005年，拥有一支专业的医疗团队和先进的医疗设备，致力于为患者提供高质量的医疗护理。
二、问题描述近期，巴恩斯医院面临以下几个问题：1. 患者就医体验不佳：部份患者反映在医院就诊时，等待时间过长，医生沟通不够耐心，医疗护理不周到。
2. 医疗设备不足：由于医院设备老化，一些重要的医疗设备无法满足日益增长的患者需求，导致患者等待时间延长。
3. 患者信息管理不便：医院目前使用的患者信息管理系统功能有限，无法满足医院日常的信息处理和查询需求，造成为了工作效率低下。
三、解决方案为了解决上述问题，巴恩斯医院制定了以下解决方案：1. 提升患者就医体验：a. 增加医生数量：医院将增加医生的招聘数量，以缩短患者的等待时间。
b. 加强医生培训：医院将组织定期的培训，提高医生的沟通技巧和服务意识，以提升患者的满意度。
c. 完善医疗护理服务：医院将加强护士和其他医疗人员的培训，提高医疗护理的质量和效率。
2. 更新医疗设备：a. 采购新设备：医院将投入资金购买最新的医疗设备，以提高医疗效果和减少患者等待时间。
b. 设备维护保养：医院将建立设备维护保养制度，定期检查和维护医疗设备，确保其正常运转。
3. 改进患者信息管理系统：a. 引入先进的信息管理系统：医院将引入一套功能强大的患者信息管理系统，包括患者预约、挂号、病历管理等功能，提高工作效率和信息查询的便捷性。
b. 培训医务人员：医院将组织培训，确保医务人员熟练掌握新的信息管理系统的使用方法，提高工作效率和准确性。
四、预期效果通过以上解决方案的实施，巴恩斯医院预期将达到以下效果：1. 患者就医体验得到显著提升：患者等待时间缩短，医生沟通更加耐心，医疗护理更加周到，患者满意度显著提高。
2. 医疗设备更新升级：医院将拥有先进的医疗设备，可以更好地满足患者的需求，减少患者等待时间。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例背景介绍：巴恩斯医院是一家位于某大城市的综合性医院，拥有先进的医疗设备和专业的医疗团队。
该医院提供全面的医疗服务，包括内科、外科、妇产科、儿科等多个科室，并设有急诊科和重症监护室。
巴恩斯医院一直致力于提供高质量的医疗服务，为患者提供安全、有效的治疗。
任务一：巴恩斯医院的服务宗旨和核心价值观巴恩斯医院的服务宗旨是以患者为中心，致力于为患者提供优质的医疗服务。
医院始终坚持以下核心价值观：1. 客户至上：巴恩斯医院将患者的需求和利益放在首位，尽最大努力提供满足患者期望的医疗服务。
2. 专业医疗：医院拥有一支经验丰富、专业素质高的医疗团队，致力于为患者提供最先进的医疗技术和治疗方案。
3. 安全可靠：巴恩斯医院注重医疗安全管理，建立完善的质量控制体系，确保患者在医院接受治疗过程中的安全和可靠性。
4. 诚信守约：医院秉持诚实守信的原则，与患者建立信任关系，保护患者的隐私和权益。
任务二：巴恩斯医院的医疗设备和技术水平巴恩斯医院拥有一流的医疗设备和先进的技术水平，为患者提供高质量的医疗服务。
以下是医院的主要医疗设备和技术：1. 核磁共振成像（MRI）：巴恩斯医院配备了最新一代的MRI设备，能够提供高分辨率的影像，帮助医生准确诊断各种疾病。
2. CT扫描：医院拥有多台先进的CT扫描仪，能够快速获取患者身体各部位的详细影像，为医生提供准确的诊断依据。
3. 心电图机：巴恩斯医院配备了多台心电图机，可以对患者的心脏功能进行全面的检测和评估。
4. 腹腔镜手术系统：医院引进了最新的腹腔镜手术系统，使手术更加精确、安全和微创。
5. 人工智能辅助诊断系统：巴恩斯医院引入了人工智能技术，将其应用于医学影像诊断和病理分析，提高了诊断的准确性和效率。
任务三：巴恩斯医院的医疗团队和专科服务巴恩斯医院拥有一支由经验丰富的医生、护士和技术人员组成的医疗团队。
医疗团队中的医生都具有高度的专业素养和丰富的临床经验，能够为患者提供最佳的医疗护理。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例一、案例背景巴恩斯医院是一家位于某国首都的大型综合医疗机构，成立于1990年，拥有先进的医疗设备和一流的医疗团队。
医院提供全面的医疗服务，包括内科、外科、妇产科、儿科、心脏科等多个科室。
近年来，随着人口老龄化和医疗技术的不断发展，巴恩斯医院的患者数量不断增加，医院的管理和运营面临一些挑战。
二、问题描述1. 患者流程管理：巴恩斯医院的患者流程管理存在一些问题，包括挂号、就诊、缴费等环节的效率较低，导致患者等待时间长，服务质量下降。
2. 医疗资源分配：医院的医疗资源分配不够合理，有些科室的资源过剩，而有些科室则资源紧缺，导致部分患者无法及时得到合适的医疗服务。
3. 医疗质量管理：巴恩斯医院需要进一步提高医疗质量管理水平，包括医疗事故的防范和处理、医疗纠纷的调解等方面。
三、解决方案1. 患者流程管理：a. 引入信息化系统：巴恩斯医院可以引入一套先进的信息化系统，包括挂号系统、就诊系统和缴费系统，实现患者流程的自动化管理，提高效率。
b. 优化流程设计：医院可以对患者流程进行优化，简化环节，减少等待时间，提高服务质量。
例如，可以设置预约挂号、分时段就诊、线上缴费等方式。
c. 增加人员配备：医院可以增加挂号、就诊和缴费等环节的工作人员，提高服务效率，缩短患者等待时间。
2. 医疗资源分配：a. 数据分析和预测：巴恩斯医院可以通过数据分析和预测，了解各科室的患者就诊情况和需求，合理调配医疗资源。
例如，可以根据历史数据预测未来某一时间段的患者数量，调整医生和护士的排班安排。
b. 优化科室设置：医院可以根据患者需求和医疗技术发展趋势，调整科室设置，增加或减少某些科室的床位和医疗设备，以满足不同患者的需求。
c. 加强科室间协作：医院可以加强各科室间的协作和沟通，实现资源共享和优势互补，提高医疗服务的整体水平。
3. 医疗质量管理：a. 建立严格的质量管理体系：巴恩斯医院可以建立严格的医疗质量管理体系，包括制定相关政策和规章制度，明确各岗位的责任和要求，加强对医疗质量的监控和评估。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例引言概述：巴恩斯医院案例是一个备受关注的医疗管理案例，该案例涉及到医院的运营管理、组织结构、沟通和协作等方面的问题。
本文将从五个大点出发，详细阐述巴恩斯医院案例的背景、问题、解决方案以及取得的成果。
正文内容：1. 医院运营管理1.1 组织结构巴恩斯医院在过去的几年中一直面临着组织结构混乱、决策效率低下的问题。
管理层之间的沟通和协作不畅，导致决策的延误和执行的困难。
为了解决这个问题，医院采取了重新调整组织结构、明确职责和权限的措施，提高了管理效率和决策的准确性。
1.2 运营效率巴恩斯医院在过去的运营中存在着资源浪费、效率低下的问题。
为了提高运营效率，医院引入了信息技术，优化了流程和资源的分配，提高了医疗服务的质量和效率。
1.3 质量管理巴恩斯医院在过去的质量管理中存在着问题，患者投诉率较高，医疗事故频发。
为了提高质量管理水平，医院加强了内部培训和质量监控，建立了完善的医疗质量评估体系，有效降低了医疗事故的发生率和患者投诉率。
2. 组织结构优化2.1 领导力发展巴恩斯医院在过去的组织结构中缺乏有效的领导力发展机制，导致管理层的能力和素质不高。
为了优化组织结构，医院加强了领导力培训和选拔机制，提高了管理层的能力和素质，进一步推动了医院的发展。
2.2 团队建设巴恩斯医院在过去的组织结构中团队协作能力较差，各部门之间缺乏有效的沟通和协作。
为了优化组织结构，医院加强了团队建设，通过定期的团队培训和活动，提高了团队之间的沟通和协作能力，进一步提升了医院的整体效能。
2.3 绩效考核巴恩斯医院在过去的组织结构中绩效考核机制不完善，导致员工的工作积极性不高。
为了优化组织结构，医院建立了科学的绩效考核体系，通过激励和奖励机制，激发了员工的工作积极性，提高了医院的整体绩效。
3. 沟通和协作3.1 内部沟通巴恩斯医院在过去的沟通中存在着信息传递不畅、沟通效果不佳的问题。
为了改善内部沟通，医院引入了信息化系统，建立了内部沟通平台，加强了各部门之间的信息共享和沟通交流，提高了工作效率和协作能力。
巴恩斯医院案例分析ppt课件
关于巴恩斯医院的越权行事
• 因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何 与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔 伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷 诺兹（外科主任）都越级指挥了。 • 在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士 长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直 接向院长提出辞职也是越级行事。 • 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用 护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职 权关系而发生的违反统一指挥原则事件。
• 统一指挥原则势必等级链 或指挥链原则更高层次的 指挥原则，它指挥中每个 下属应当而且只能向一个 上级主管直接汇报工作。
整个医院中各部门护士的人员配置工作应该由护士部统 一安排，但是雷诺兹医生（外科主任）因为急诊外科手术 人手不够，就在护士长黛安娜反对的情况下，仍然坚持借 调了两名护士。显然，巴恩斯医院的管理不够严格，存在 越权行事的问题，但是以“救死扶伤”为宗旨的医院为了 救治病患，不可避免的存在紧急调动人员的需要。所以， 这一越权指挥行为本质上反映了巴恩斯医院组织结构设计 的不合理，一方面存在越权行事的问题，另一方面需要紧 急调动人员的时候又不能及时安排。 在本案例中，通过护士长戴安娜的问题，我们可以发 现巴恩斯医院的管理存在一定问题，组织结构存在一定弊 端，突出表现为多头领导和越权行事这两个严重的问题。 护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督 员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安 娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常 分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。 这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的统一指 挥原则。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报， 统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督 员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权合法权。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例一、案例背景介绍巴恩斯医院是一家位于某大城市的综合性医疗机构，成立于1990年，拥有先进的医疗设备和优秀的医疗团队。
多年来，巴恩斯医院向来致力于提供高质量的医疗服务，赢得了泛博患者的信任和好评。
二、问题描述然而，近期巴恩斯医院发现患者满意度有所下降，医院管理层决定进行调查并解决问题。
经过初步分析，发现以下几个问题：1. 长期等待：患者在医院就诊时，需要等待的时间较长，特别是在门诊部门，患者普遍反映等待时间过长，影响了就诊体验。
2. 医生沟通不畅：有些患者反映在就诊过程中，医生的沟通能力不足，医学术语难以理解，导致患者对病情和治疗方案的理解存在难点。
3. 医疗费用不透明：部份患者反映在就诊过程中，无法准确了解医疗费用的组成和计算方式，医院的收费标准不够透明，导致患者对费用产生疑虑。
三、解决方案为了解决上述问题，巴恩斯医院制定了以下解决方案：1. 缩短等待时间：医院将优化门诊部门的工作流程，增加医生和护士的数量，提高就诊效率。
同时，引入智能排队系统，让患者可以提前预约就诊时间，减少等待时间。
2. 提升医生沟通能力：医院将加强医生的沟通培训，提高医生的语言表达能力和医学知识普及率。
医生在与患者交流时，要尽量使用通俗易懂的语言，匡助患者更好地理解病情和治疗方案。
3. 透明化医疗费用：医院将制定明确的收费标准，并在医院内部和官方网站上公示。
同时，医院将加强对患者的费用解释和咨询工作，确保患者对医疗费用有清晰的了解。
四、方案实施与效果评估巴恩斯医院将分阶段实施上述解决方案，并定期进行效果评估。
具体实施步骤如下：1. 第一阶段：医院将进行内部培训，提升医生沟通能力，并优化门诊部门的工作流程。
同时，引入智能排队系统，让患者可以提前预约就诊时间。
2. 第二阶段：医院将制定明确的收费标准，并在医院内部和官方网站上公示。
加强对患者的费用解释和咨询工作。
3. 第三阶段：医院将进行患者满意度调查，采集患者的反馈意见。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例一、案例背景巴恩斯医院是一家位于某国首都的综合性医院，拥有先进的医疗设备和专业的医护团队。
该医院提供多种医疗服务，包括急诊护理、手术、内科、妇产科、儿科等。
然而，近期该医院面临一系列问题，如患者投诉、医疗事故等，这些问题严重影响了医院的声誉和患者信任度。
二、问题分析1. 患者投诉问题：巴恩斯医院收到了大量患者投诉，主要涉及医疗服务质量、医生态度、护理不到位等方面的问题。
这些投诉反映了医院在服务质量和患者满意度方面存在明显不足。
2. 医疗事故问题：近期发生了一起医疗事故，导致一位患者的病情恶化。
该事故引起了社会的广泛关注，对医院形象造成为了严重打击。
这一事件揭示了医院在医疗安全管理方面存在的问题。
三、解决方案1. 提升医疗服务质量：巴恩斯医院应加强员工培训，提高医生和护士的专业水平和沟通技巧。
同时，建立患者满意度调查机制，定期采集患者反馈意见，并针对问题进行改进。
医院还应加强对医疗流程的管理，确保每一位患者得到高质量的医疗服务。
2. 加强医疗安全管理：医院应建立完善的医疗事故报告和处理机制，对医疗事故进行及时调查和处理。
同时，加强医疗设备的维护和管理，确保设备的正常运行和安全使用。
医院还应加强对医生和护士的岗位职责培训，提高他们的医疗安全意识和责任心。
3. 加强沟通与协作：巴恩斯医院应建立跨部门的沟通机制，促进医生、护士和其他医疗人员之间的协作和信息共享。
医院还应加强与患者之间的沟通，提供清晰的医疗信息和解释，增强患者对医疗过程的理解和信任。
四、预期效果通过以上措施的实施，巴恩斯医院有望取得以下预期效果：1. 提升医疗服务质量：加强员工培训和患者满意度调查，提高患者对医院的满意度，增强医院的竞争力。
2. 提高医疗安全水平：建立完善的医疗事故报告和处理机制，减少医疗事故的发生，保障患者的安全和权益。
3. 加强沟通与协作：建立跨部门的沟通机制，提高医疗人员之间的协作效率，提升医院整体运营效果。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例一、背景介绍巴恩斯医院是一家位于某国的综合性医疗机构，成立于1990年，拥有先进的医疗设备和专业的医护团队。
医院致力于提供高质量的医疗服务，以保障患者的健康和福祉。
二、问题描述近期，巴恩斯医院发现存在一些问题，需要解决：1. 患者等待时间过长：患者在医院就诊时，往往需要等待很长期才干见到医生，这给患者带来了不便和不满。
2. 医疗事故频发：近期医院发生了一起手术事故，导致患者受伤。
医院需要加强对医护人员的培训和管理，以提高医疗质量和安全性。
3. 医疗费用过高：一些患者对巴恩斯医院的医疗费用提出了质疑，认为费用过高。
医院需要审查费用结构，并提供合理的解释和调整。
三、解决方案为了解决上述问题，巴恩斯医院制定了以下解决方案：1. 缩短患者等待时间：a. 增加医生和护士的数量，以提高医疗服务的效率。
b. 优化就诊流程，减少患者等待的环节。
c. 引入预约系统，让患者可以提前预约就诊时间，减少等待时间。
2. 提升医疗质量和安全性：a. 加强对医护人员的培训，提高其专业水平和技能。
b. 定期进行医疗设备的维护和检修，确保其正常运行。
c. 建立医疗事故报告和处理机制，及时处理医疗事故，并对责任人进行追责。
3. 调整医疗费用结构：a. 对医疗费用进行审查，确保费用的合理性和透明度。
b. 提供详细的费用解释和明细，让患者了解费用的构成。
c. 推出优惠政策，如折扣、分期付款等，以减轻患者的经济负担。
四、实施计划为了顺利实施上述解决方案，巴恩斯医院制定了以下实施计划：1. 患者等待时间缩短计划：a. 在3个月内，增加10名医生和20名护士，提高医疗服务的效率。
b. 在6个月内，优化就诊流程，减少患者等待的环节。
c. 在1年内，引入预约系统，并逐步推广使用。
2. 医疗质量和安全性提升计划：a. 每季度对医护人员进行培训和考核，提高其专业水平和技能。
b. 每年对医疗设备进行维护和检修，确保其正常运行。
c. 建立医疗事故报告和处理机制，确保及时处理医疗事故。
巴恩斯医院案例
（这是我根据课堂老师的讲解，对于网上对这个案例的分析的补充和改正，希望可以帮助到大家。
）巴恩斯医院案例10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。
从戴安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。
5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她接着申述：“我在产科当护士已经四个月了，我简直干不下去了。
我怎么能干得了这份工作呢？我有两三个上司，每人都有不同的要求，都要求优先处理。
要知道我是一个凡人。
我已经尽了最大努力来适应这份工作，但看来这是不可能的。
让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事情，像这样的事情，每天都在发生。
”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留有一张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。
她告诉我，她上午10点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。
我知道这样的一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上，我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。
我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。
你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让两位护士回到产科部。
她还说，一个小时后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次的。
一家医院就只能这样吗？”1、这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是：2.有人越权行事了么？有人越权行事了。
外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。
产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
巴恩斯医院案例
巴恩斯医院案例引言概述：巴恩斯医院案例是一起备受关注的医疗事故案件，涉及到医疗质量管理、医疗责任、患者权益保护等多个方面的问题。
本文将从巴恩斯医院案例出发，分析医疗事故的原因、责任追究、患者权益保护等方面的问题，并提出相关的改进建议。
一、巴恩斯医院案例的背景1.1 医院概况：巴恩斯医院是一家位于某大城市的综合性医院，设备先进、技术力量雄厚。
1.2 事件经过：某患者在接受手术过程中发生了严重的医疗事故，导致其健康受到严重伤害。
1.3 舆论哗然：该事件引起了广泛的关注和讨论，社会舆论对医院的医疗质量和患者权益保护提出了质疑。
二、医疗事故的原因分析2.1 人为因素：医疗事故的发生往往与医护人员的操作失误、疏忽大意等因素有关。
2.2 系统因素：医院管理体系不完善、医疗流程不规范等问题也是医疗事故的重要原因。
2.3 资源问题：医疗设备的老化、医护人员的紧张工作状态等资源问题也可能导致医疗事故的发生。
三、医疗责任的追究3.1 医疗机构的责任：医疗机构应对医疗事故承担相应的法律责任，并向患者提供赔偿。
3.2 医生的责任：医生在医疗过程中应当尽到合理的医疗义务，对于医疗事故负有一定的责任。
3.3 患者的权益：患者有权要求医疗机构和医生承担相应的责任，并寻求合理的赔偿和补偿。
四、患者权益保护的措施4.1 加强医疗质量管理：医院应建立完善的医疗质量管理体系，确保医疗流程规范、操作标准化。
4.2 提升医护人员素质：医院应加强医护人员的培训和教育，提高其专业水平和责任意识。
4.3 加强患者知情权保护：医院应加强患者知情权的保护，确保患者对医疗过程有充分的了解和知情。
五、改进建议5.1 完善医疗管理制度：医院应建立健全的医疗管理制度，规范医疗流程、加强医疗质量监控。
5.2 加强医患沟通：医生应与患者建立良好的沟通和信任关系，充分尊重患者的知情权和选择权。
5.3 加强法律法规宣传：医院应加强对医护人员和患者的法律法规宣传，提高大家的法律意识和权益保护意识。
巴恩斯医院案例分析课件
巴恩斯医院将密切关注政策变化趋势，及时调整医院的发展战略和 经营策略，以应对政策风险。
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巴恩斯医院总结与反思
成功经验总结
以人为本的服务理念
高效的运营管理
先进的技术设备
良好的医护团队建设
巴恩斯医院坚持患者至上的服 务理念，为患者提供全方位、 个性化的医疗服务，旨在让患 者在医院得到身心双重关爱。
该医院在当地和周边地区享有较高的声誉，为患者 提供优质的医疗服务。
巴恩斯医院在医疗技术和医疗服务方面不断创新， 致力于为患者提供更好的医疗体验。
地理位置及周边环境
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01
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巴恩斯医院位于市中心区域，交通便利，方便患者前 来就诊。
医院周边拥有多个居民区和商业区，人口较为密集， 为医院提供了丰富的病源。
不足与反思改进
01
医疗服务质量有待进一步提高
尽管巴恩斯医院在医疗服务方面已经取得了很大进步，但仍存在一些不
足之处，如医疗事故发生率、患者投诉率等指标仍有提升空间。
02
管理体制需要进一步完善
尽管医院在运营管理方面表现良好，但仍需在管理体制上进一步完善，
如加强内部审计、完善监督机制等方面。
03
信息化建设需要进一步加强
技术环境
现代医疗技术的发展为医院提 供了新的诊断和治疗手段，但 同时对医疗人员的技能和设备 也提出了更高的要求。
行业趋势分析
行业增长趋势
医疗保健行业是一个不断增长的产业，随着人口老 龄化和疾病谱的变化，医疗需求不断增加。
行业结构
医疗保健行业的竞争格局正在发生变化，新的医疗 机构和参与者不断涌现，竞争日益激烈。
，提高医院的公众形象。
社会责任履行
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(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合 法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科 室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。黛 安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行 事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许 也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级 报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。
关于巴恩斯医院的越权行事
因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何 与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔 伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷 诺兹（外科主任）都越级指挥了。 在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士 长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直 接向院长提出辞职也是越级行事。 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用 护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职 权关系而发生的违反统一指挥原则事件。
（1）首先，对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详 细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结 构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于 院长的统一管理、检查、考核等等。 （2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行 事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产 科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士， 基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是 主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有 序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。 （3）在强调各种部门分工的同时，更要注意院内各部门， 各科室之间的协作。
小组成员：钟文佳，谭婷婷，徐嘉彦，张小凤，雷灿强
7:45，黛安娜在桌子上发现杰克逊留下的纸条，内容是在 上午10点钟需要一份至少床位利用情况报告。 30分钟后，乔伊斯质问黛安娜为什么两位护士不来上班。 黛安娜告诉乔伊斯急诊外科手术正缺人手，雷诺兹医生坚 持借走两名护士。 乔恩斯要求黛安娜立即让这些护士回到产科部。并且一个 小时后会回来检查黛安娜是否把事情做好。 第二天上午，黛安娜递给院长辞职信。
院长
医务处处长
护理部主任
外科主任
护士监督员外科医生Fra bibliotek产科护士长
外科护士长
产科护士
外科护士
指挥链原则要求指挥命令 和汇报请示都必须沿着一 条明确而又不间断的路线 逐级传递上级不越级发号 施令（但可越级检查）， 下级也不越级请示（但可 越级告状和建议），这样 才能保证指挥统一。指挥 链亦称层级链或等级链。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报， 统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督 员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权合法权。
统一指挥原则势必等级链 或指挥链原则更高层次的 指挥原则，它指挥中每个 下属应当而且只能向一个 上级主管直接汇报工作。
整个医院中各部门护士的人员配置工作应该由护士部统 一安排，但是雷诺兹医生（外科主任）因为急诊外科手术 人手不够，就在护士长黛安娜反对的情况下，仍然坚持借 调了两名护士。显然，巴恩斯医院的管理不够严格，存在 越权行事的问题，但是以“救死扶伤”为宗旨的医院为了 救治病患，不可避免的存在紧急调动人员的需要。所以， 这一越权指挥行为本质上反映了巴恩斯医院组织结构设计 的不合理，一方面存在越权行事的问题，另一方面需要紧 急调动人员的时候又不能及时安排。 在本案例中，通过护士长戴安娜的问题，我们可以发 现巴恩斯医院的管理存在一定问题，组织结构存在一定弊 端，突出表现为多头领导和越权行事这两个严重的问题。 护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督 员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安 娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常 分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。 这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的统一指 挥原则。