管理学原理与实务巴恩斯医院案例分析

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工商管理的案例分析范文

有没有工商管理类的典型案例啊？案例应用-- 巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。

1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢？3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢？参考答案：涉及统一指挥原则，弹性原则，作为黛安娜•波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。

管理学案例分析急！！本文全面解析了富士公司是如何趁奥运特权之势，占据国内大部分市场，给柯达带来的巨大冲击。

以供高校工商管理教学和工商管理案例知识需求者阅读参考。

富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。

柯达的霸主地位受到了严重的挑战。

而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。

柯达何以落得今天的境地？直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。

柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。

柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。

他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。

经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。

1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。

因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。

巴恩斯医院案例分析(1)

4设置各层次、各部门之间纵向与横向联系的方式和手段
5业务流程和运行规范的设计
细看组织设计步骤之三
“外科医生从我这里要人员调配权限划分不明
走两个人”
确
“这种情况每天都会发医院各科室护士人员配
生”
备不合理
细看组织设计步骤之四、五
外科主任和戴安娜上级向戴安娜发出不同人员调配命令
上上级直接向戴安娜分派工作
未了解管理工作的实质是通过他人并与他人一道达到组织的目标—学会
产科护士长(戴安娜)
……
沟通中的问题
斜向沟通不当导致部门间矛盾护士总长与外科主任缺乏横向沟通戴安娜未及时进行上行沟通
有人说：“这家医院的结构并无问题，问题在于戴安娜不是一个有效的管
理者。”
解决之道
如何抱怨—既然如此如何不抱怨—何必当初
如何抱怨—与上司沟通
戴安娜直接向院长反映情况
违反统一指挥原则违反指挥链原则
沟通的要素与过程
沟通的要素与过程
沟通的形式与渠道
正式沟通
纵向信息沟通
上行沟通下行沟通
横向信息沟通斜向信息沟通
非正式沟通
组织结构图
医务科主任
外科主任(雷诺兹)
产科主任
院长(戴维斯)
参谋部门
护理部主任(杰克逊)
……
院长的困惑
为什么戴安娜直接来找我? 我的组织设计有问题吗?
对冲突的深层次分析
组织设计问题沟通问题
组织设计步骤
备每12需确根3合个的根定据适职活据组组的务动工织织人所进作的资员拥行和目源有,分人并标和的组员通和环职相过实境责称决现条和的策目件权原任标对限则务所实为的必现各分需目职析的标位确活所配定动必

巴恩斯医院案例分析

巴恩斯医院案例分析巴恩斯医院案例分析1.正式指挥链：院长：戴维斯博士主任护士：达纳·杰克逊外科医生：雷诺兹医生基层护士监督员：乔伊斯产科护士：戴安娜·波兰斯基2.该医院中有人越权行事在组织的指挥链中涉及统一指挥的原则，即主张每一个下属都应当而且只能向同一个上级汇报情况，不能向两个或者更多的上司汇报工作。

而案例中的戴安娜·波兰斯基，产科护士长当面临来自多个主管的相互冲突要求而引起的不满负面情绪等，并没有向他的直接主管基层护士监督员乔伊斯反映说明情况，而是打电话给院长并要求即刻做出一项新的人事安排以及递交辞呈等行为均属于越级行事。

此外，外科主任雷诺兹在面临急诊科手术缺人的窘状下，直接到产科借走两名护士，却没有正的医院的主任雷诺兹的同意，也属于越级行事。

3.院长戴维斯首先可以对组织的结构进行重新调整，设计，并且制定出一套详细的责权规章制度，再者要认真执行医院的指挥链中的统一指挥和阶梯指挥原则，职权明确，同时在行使权力的同时要承担相应的责任，以免造成职权的滥用。

最后，要注意的是医院在保证各部门分工，专业分工和岗位分工的基础上，医院内部各部门，各科室之间要通过紧密的协作进行合理的指挥。

4.不赞同：首先，巴恩斯医院的结构存在问题，1）医院未进行详细的劳动分工以至出现越权行事以及协调各科人员困难2）医院的规章制度方面存在缺陷以至混乱3）由于分权不够，使得产科护士长不能正常行使固有的权利（多头管理）再者，戴安娜·波兰斯基本身并不是监管者而是一名产科护士长而已所以问题在于戴安娜·波兰斯基未能坚持自己的主张，基层护士长乔伊斯没能进行有效的监管。

5.戴安娜·兰斯基可以1)充发挥固有的权利，在非常时刻可以采取强制权力2）向自身的直接主管（基层护士监督员）反映说明情况。

再由其主管向主任护士汇报，系统安排，调配人员，当出现问题是=时，戴安娜也应该及时汇报上级，由管员处理以更好地处理冲突。

巴恩斯医院案例分析ppt课件

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关于巴恩斯医院的越权行事
• 因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷诺兹（外科主任）都越级指挥了。
• 在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。
在本案例中，通过护士长戴安娜的问题，我们可以发现巴恩斯医院的管理存在一定问题，组织结构存在一定弊端，突出表现为多头领导和越权行事这两个严重的问题。
护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的统一指挥原则。
• 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职权关系而发生的违反统一指挥原则事件。
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（1）首先，对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。
• 第二天上午，黛安娜递给院长辞职信。 3
院长
医务处处长外科主任外科医生
护理部主任
护士监督员
பைடு நூலகம்
产科护士长
4 产科护士
外科护士长
外科护士
• 指挥链原则要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级请示（但可越级告状和建议），这样才能保证指挥统一。指挥链亦称层级链或等级链。

巴恩斯医院案例分析

问题分析
2.戴维斯博士能做些什么改进现状?
（1）对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。（2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。
问题分析
3．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。
（上接）其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监管员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督权。
问题分析
3．“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。
不赞同。首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分：复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，使她手足无措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。
问题解决
这个案例中，我发现了什么问题？

巴恩斯医院案例

巴恩斯医院案例一、案例背景巴恩斯医院是一家位于某国首都的大型综合医疗机构，成立于1990年，拥有先进的医疗设备和一流的医疗团队。

医院提供全面的医疗服务，包括内科、外科、妇产科、儿科、心脏科等多个科室。

近年来，随着人口老龄化和医疗技术的不断发展，巴恩斯医院的患者数量不断增加，医院的管理和运营面临一些挑战。

二、问题描述1. 患者流程管理：巴恩斯医院的患者流程管理存在一些问题，包括挂号、就诊、缴费等环节的效率较低，导致患者等待时间长，服务质量下降。

2. 医疗资源分配：医院的医疗资源分配不够合理，有些科室的资源过剩，而有些科室则资源紧缺，导致部分患者无法及时得到合适的医疗服务。

3. 医疗质量管理：巴恩斯医院需要进一步提高医疗质量管理水平，包括医疗事故的防范和处理、医疗纠纷的调解等方面。

三、解决方案1. 患者流程管理：a. 引入信息化系统：巴恩斯医院可以引入一套先进的信息化系统，包括挂号系统、就诊系统和缴费系统，实现患者流程的自动化管理，提高效率。

b. 优化流程设计：医院可以对患者流程进行优化，简化环节，减少等待时间，提高服务质量。

例如，可以设置预约挂号、分时段就诊、线上缴费等方式。

c. 增加人员配备：医院可以增加挂号、就诊和缴费等环节的工作人员，提高服务效率，缩短患者等待时间。

2. 医疗资源分配：a. 数据分析和预测：巴恩斯医院可以通过数据分析和预测，了解各科室的患者就诊情况和需求，合理调配医疗资源。

例如，可以根据历史数据预测未来某一时间段的患者数量，调整医生和护士的排班安排。

b. 优化科室设置：医院可以根据患者需求和医疗技术发展趋势，调整科室设置，增加或减少某些科室的床位和医疗设备，以满足不同患者的需求。

c. 加强科室间协作：医院可以加强各科室间的协作和沟通，实现资源共享和优势互补，提高医疗服务的整体水平。

3. 医疗质量管理：a. 建立严格的质量管理体系：巴恩斯医院可以建立严格的医疗质量管理体系，包括制定相关政策和规章制度，明确各岗位的责任和要求，加强对医疗质量的监控和评估。

巴恩斯医院案例

巴恩斯医院案例引言概述：巴恩斯医院案例是一个备受关注的医疗管理案例，该案例涉及到医院的运营管理、组织结构、沟通和协作等方面的问题。

本文将从五个大点出发，详细阐述巴恩斯医院案例的背景、问题、解决方案以及取得的成果。

正文内容：1. 医院运营管理1.1 组织结构巴恩斯医院在过去的几年中一直面临着组织结构混乱、决策效率低下的问题。

管理层之间的沟通和协作不畅，导致决策的延误和执行的困难。

为了解决这个问题，医院采取了重新调整组织结构、明确职责和权限的措施，提高了管理效率和决策的准确性。

1.2 运营效率巴恩斯医院在过去的运营中存在着资源浪费、效率低下的问题。

为了提高运营效率，医院引入了信息技术，优化了流程和资源的分配，提高了医疗服务的质量和效率。

1.3 质量管理巴恩斯医院在过去的质量管理中存在着问题，患者投诉率较高，医疗事故频发。

为了提高质量管理水平，医院加强了内部培训和质量监控，建立了完善的医疗质量评估体系，有效降低了医疗事故的发生率和患者投诉率。

2. 组织结构优化2.1 领导力发展巴恩斯医院在过去的组织结构中缺乏有效的领导力发展机制，导致管理层的能力和素质不高。

为了优化组织结构，医院加强了领导力培训和选拔机制，提高了管理层的能力和素质，进一步推动了医院的发展。

2.2 团队建设巴恩斯医院在过去的组织结构中团队协作能力较差，各部门之间缺乏有效的沟通和协作。

为了优化组织结构，医院加强了团队建设，通过定期的团队培训和活动，提高了团队之间的沟通和协作能力，进一步提升了医院的整体效能。

2.3 绩效考核巴恩斯医院在过去的组织结构中绩效考核机制不完善，导致员工的工作积极性不高。

为了优化组织结构，医院建立了科学的绩效考核体系，通过激励和奖励机制，激发了员工的工作积极性，提高了医院的整体绩效。

3. 沟通和协作3.1 内部沟通巴恩斯医院在过去的沟通中存在着信息传递不畅、沟通效果不佳的问题。

为了改善内部沟通，医院引入了信息化系统，建立了内部沟通平台，加强了各部门之间的信息共享和沟通交流，提高了工作效率和协作能力。

巴恩斯医院案例分析ppt课件

关于巴恩斯医院的越权行事
• 因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷诺兹（外科主任）都越级指挥了。 • 在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。 • 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职权关系而发生的违反统一指挥原则事件。
• 统一指挥原则势必等级链或指挥链原则更高层次的指挥原则，它指挥中每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。
整个医院中各部门护士的人员配置工作应该由护士部统一安排，但是雷诺兹医生（外科主任）因为急诊外科手术人手不够，就在护士长黛安娜反对的情况下，仍然坚持借调了两名护士。显然，巴恩斯医院的管理不够严格，存在越权行事的问题，但是以“救死扶伤”为宗旨的医院为了救治病患，不可避免的存在紧急调动人员的需要。所以，这一越权指挥行为本质上反映了巴恩斯医院组织结构设计的不合理，一方面存在越权行事的问题，另一方面需要紧急调动人员的时候又不能及时安排。在本案例中，通过护士长戴安娜的问题，我们可以发现巴恩斯医院的管理存在一定问题，组织结构存在一定弊端，突出表现为多头领导和越权行事这两个严重的问题。护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的统一指挥原则。
(2)向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出了问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权合法权。

巴恩斯医院案例

巴恩斯医院案例一、案例背景介绍巴恩斯医院是一家位于某大城市的综合性医疗机构，成立于1990年，拥有先进的医疗设备和优秀的医疗团队。

多年来，巴恩斯医院向来致力于提供高质量的医疗服务，赢得了泛博患者的信任和好评。

二、问题描述然而，近期巴恩斯医院发现患者满意度有所下降，医院管理层决定进行调查并解决问题。

经过初步分析，发现以下几个问题：1. 长期等待：患者在医院就诊时，需要等待的时间较长，特别是在门诊部门，患者普遍反映等待时间过长，影响了就诊体验。

2. 医生沟通不畅：有些患者反映在就诊过程中，医生的沟通能力不足，医学术语难以理解，导致患者对病情和治疗方案的理解存在难点。

3. 医疗费用不透明：部份患者反映在就诊过程中，无法准确了解医疗费用的组成和计算方式，医院的收费标准不够透明，导致患者对费用产生疑虑。

三、解决方案为了解决上述问题，巴恩斯医院制定了以下解决方案：1. 缩短等待时间：医院将优化门诊部门的工作流程，增加医生和护士的数量，提高就诊效率。

同时，引入智能排队系统，让患者可以提前预约就诊时间，减少等待时间。

2. 提升医生沟通能力：医院将加强医生的沟通培训，提高医生的语言表达能力和医学知识普及率。

医生在与患者交流时，要尽量使用通俗易懂的语言，匡助患者更好地理解病情和治疗方案。

3. 透明化医疗费用：医院将制定明确的收费标准，并在医院内部和官方网站上公示。

同时，医院将加强对患者的费用解释和咨询工作，确保患者对医疗费用有清晰的了解。

四、方案实施与效果评估巴恩斯医院将分阶段实施上述解决方案，并定期进行效果评估。

具体实施步骤如下：1. 第一阶段：医院将进行内部培训，提升医生沟通能力，并优化门诊部门的工作流程。

同时，引入智能排队系统，让患者可以提前预约就诊时间。

2. 第二阶段：医院将制定明确的收费标准，并在医院内部和官方网站上公示。

加强对患者的费用解释和咨询工作。

3. 第三阶段：医院将进行患者满意度调查，采集患者的反馈意见。

巴恩斯医院案例

巴恩斯医院案例一、案例背景巴恩斯医院是一家位于某国首都的综合性医院，拥有先进的医疗设备和专业的医护团队。

该医院提供多种医疗服务，包括急诊护理、手术、内科、妇产科、儿科等。

然而，近期该医院面临一系列问题，如患者投诉、医疗事故等，这些问题严重影响了医院的声誉和患者信任度。

二、问题分析1. 患者投诉问题：巴恩斯医院收到了大量患者投诉，主要涉及医疗服务质量、医生态度、护理不到位等方面的问题。

这些投诉反映了医院在服务质量和患者满意度方面存在明显不足。

2. 医疗事故问题：近期发生了一起医疗事故，导致一位患者的病情恶化。

该事故引起了社会的广泛关注，对医院形象造成为了严重打击。

这一事件揭示了医院在医疗安全管理方面存在的问题。

三、解决方案1. 提升医疗服务质量：巴恩斯医院应加强员工培训，提高医生和护士的专业水平和沟通技巧。

同时，建立患者满意度调查机制，定期采集患者反馈意见，并针对问题进行改进。

医院还应加强对医疗流程的管理，确保每一位患者得到高质量的医疗服务。

2. 加强医疗安全管理：医院应建立完善的医疗事故报告和处理机制，对医疗事故进行及时调查和处理。

同时，加强医疗设备的维护和管理，确保设备的正常运行和安全使用。

医院还应加强对医生和护士的岗位职责培训，提高他们的医疗安全意识和责任心。

3. 加强沟通与协作：巴恩斯医院应建立跨部门的沟通机制，促进医生、护士和其他医疗人员之间的协作和信息共享。

医院还应加强与患者之间的沟通，提供清晰的医疗信息和解释，增强患者对医疗过程的理解和信任。

四、预期效果通过以上措施的实施，巴恩斯医院有望取得以下预期效果：1. 提升医疗服务质量：加强员工培训和患者满意度调查，提高患者对医院的满意度，增强医院的竞争力。

2. 提高医疗安全水平：建立完善的医疗事故报告和处理机制，减少医疗事故的发生，保障患者的安全和权益。

3. 加强沟通与协作：建立跨部门的沟通机制，提高医疗人员之间的协作效率，提升医院整体运营效果。

巴恩斯医院案例

巴恩斯医院案例一、背景介绍巴恩斯医院是一家位于某国的综合性医疗机构，成立于1990年，拥有先进的医疗设备和专业的医护团队。

医院致力于提供高质量的医疗服务，以保障患者的健康和福祉。

二、问题描述近期，巴恩斯医院发现存在一些问题，需要解决：1. 患者等待时间过长：患者在医院就诊时，往往需要等待很长期才干见到医生，这给患者带来了不便和不满。

2. 医疗事故频发：近期医院发生了一起手术事故，导致患者受伤。

医院需要加强对医护人员的培训和管理，以提高医疗质量和安全性。

3. 医疗费用过高：一些患者对巴恩斯医院的医疗费用提出了质疑，认为费用过高。

医院需要审查费用结构，并提供合理的解释和调整。

三、解决方案为了解决上述问题，巴恩斯医院制定了以下解决方案：1. 缩短患者等待时间：a. 增加医生和护士的数量，以提高医疗服务的效率。

b. 优化就诊流程，减少患者等待的环节。

c. 引入预约系统，让患者可以提前预约就诊时间，减少等待时间。

2. 提升医疗质量和安全性：a. 加强对医护人员的培训，提高其专业水平和技能。

b. 定期进行医疗设备的维护和检修，确保其正常运行。

c. 建立医疗事故报告和处理机制，及时处理医疗事故，并对责任人进行追责。

3. 调整医疗费用结构：a. 对医疗费用进行审查，确保费用的合理性和透明度。

b. 提供详细的费用解释和明细，让患者了解费用的构成。

c. 推出优惠政策，如折扣、分期付款等，以减轻患者的经济负担。

四、实施计划为了顺利实施上述解决方案，巴恩斯医院制定了以下实施计划：1. 患者等待时间缩短计划：a. 在3个月内，增加10名医生和20名护士，提高医疗服务的效率。

b. 在6个月内，优化就诊流程，减少患者等待的环节。

c. 在1年内，引入预约系统，并逐步推广使用。

2. 医疗质量和安全性提升计划：a. 每季度对医护人员进行培训和考核，提高其专业水平和技能。

b. 每年对医疗设备进行维护和检修，确保其正常运行。

c. 建立医疗事故报告和处理机制，确保及时处理医疗事故。

巴恩斯医院案例分析ppt课件

外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职权关系而发生的违反统一指挥原则事件。
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（1）首先，对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。
（2）职权明确，职责到人，各负其职，避免类似的越权行事。如产科护士受产科部护士长的指挥，调动，管理，产科护士长的工作由基层护士监督员将情况反映给主任护士，基层护士监督员既是各病区护士长的直接主管，同时又是主任护士的助理。形成一种直线的职权关系，管理调动有序。在授权的同时要授责，否则会给滥用职权造成机会。
（3）在强调各种部门分工的同时，更要注意院内各部门，各科室之间的协作。
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(1)发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。黛安娜可以回绝非直接上级的指令，并要求他们按照正式的组织关系行事；在紧急的情况下（医院肯定有一些紧急情况发生），黛安娜或许也可以接受非直接上级的指令，但是她必须在事后立即向其直接上级报告并要求接受其指令者也立即与自己的直接上级沟通、解释。
在本案例中，通过护士长戴安娜的问题，我们可以发现巴恩斯医院的管理存在一定问题，组织结构存在一定弊端，突出表现为多头领导和越权行事这两个严重的问题。
护士长黛安娜有两个主管，直接主管是基层护士监督员乔伊斯，高级主管是医院主任护士杰克逊。护士长黛安娜必须同时听从这两个主管的指挥，而这两个主管又经常分配给戴安娜不同的任务，导致戴安娜的工作安排混乱。这是典型的多头领导问题，违背了组织结构设计的统一指挥原则。

巴恩斯医院案例

（这是我根据课堂老师的讲解，对于网上对这个案例的分析的补充和改正，希望可以帮助到大家。

）巴恩斯医院案例10月的某一天，产科护士长戴安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。

从戴安娜急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事情，因此要她立即到办公室来。

5分钟后，戴安娜递给院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她接着申述：“我在产科当护士已经四个月了，我简直干不下去了。

我怎么能干得了这份工作呢？我有两三个上司，每人都有不同的要求，都要求优先处理。

要知道我是一个凡人。

我已经尽了最大努力来适应这份工作，但看来这是不可能的。

让我举个例子吧，请相信我，这是一件平平常常的事情，像这样的事情，每天都在发生。

”“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留有一张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。

她告诉我，她上午10点需要一份床位利用情况报告，供她下午向董事会作汇报时用。

我知道这样的一份报告至少要花一个半小时才能写出来。

30分钟后，乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两个护士都不在班上，我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。

我告诉她，我也反对过，但雷诺兹医生坚持说只能这么办。

你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让两位护士回到产科部。

她还说，一个小时后，她会回来检查我是否把这件事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次的。

一家医院就只能这样吗？”1、这家医院的正式指挥链是怎样的？这家医院的正式指挥链是：2.有人越权行事了么？有人越权行事了。

外科主任雷诺兹在急诊外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。

产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，并要求院长立即作出新的人事安排，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。

巴恩斯医院案例

巴恩斯医院案例引言概述：巴恩斯医院案例是一起备受关注的医疗事故案件，涉及到医疗质量管理、医疗责任、患者权益保护等多个方面的问题。

本文将从巴恩斯医院案例出发，分析医疗事故的原因、责任追究、患者权益保护等方面的问题，并提出相关的改进建议。

一、巴恩斯医院案例的背景1.1 医院概况：巴恩斯医院是一家位于某大城市的综合性医院，设备先进、技术力量雄厚。

1.2 事件经过：某患者在接受手术过程中发生了严重的医疗事故，导致其健康受到严重伤害。

1.3 舆论哗然：该事件引起了广泛的关注和讨论，社会舆论对医院的医疗质量和患者权益保护提出了质疑。

二、医疗事故的原因分析2.1 人为因素：医疗事故的发生往往与医护人员的操作失误、疏忽大意等因素有关。

2.2 系统因素：医院管理体系不完善、医疗流程不规范等问题也是医疗事故的重要原因。

2.3 资源问题：医疗设备的老化、医护人员的紧张工作状态等资源问题也可能导致医疗事故的发生。

三、医疗责任的追究3.1 医疗机构的责任：医疗机构应对医疗事故承担相应的法律责任，并向患者提供赔偿。

3.2 医生的责任：医生在医疗过程中应当尽到合理的医疗义务，对于医疗事故负有一定的责任。

3.3 患者的权益：患者有权要求医疗机构和医生承担相应的责任，并寻求合理的赔偿和补偿。

四、患者权益保护的措施4.1 加强医疗质量管理：医院应建立完善的医疗质量管理体系，确保医疗流程规范、操作标准化。

4.2 提升医护人员素质：医院应加强医护人员的培训和教育，提高其专业水平和责任意识。

4.3 加强患者知情权保护：医院应加强患者知情权的保护，确保患者对医疗过程有充分的了解和知情。

五、改进建议5.1 完善医疗管理制度：医院应建立健全的医疗管理制度，规范医疗流程、加强医疗质量监控。

5.2 加强医患沟通：医生应与患者建立良好的沟通和信任关系，充分尊重患者的知情权和选择权。

5.3 加强法律法规宣传：医院应加强对医护人员和患者的法律法规宣传，提高大家的法律意识和权益保护意识。

管理学原理与实务巴恩斯医院案例分析

1.
这家医院的正式指挥链是怎样的?
院长
医务处处长
主任护士长
病区主任
外科主任
护士监督员
病区医生
外科医生
产科护士长
外科护士长
产科护士
外科护士
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2.
有人越权行事了吗?
答：有人越权行事了。 ① 外科主任雷诺兹在急需外科手术缺人手时，没经过主任护士杰克逊的同意，直接到妇产科借用走两名护士，属跨科室行使权力。 ② 产科护士长黛安娜对本职工作中的人事操作上有意见，有情绪，不是直接向主管领导基层护士监督员乔伊斯反映或向医院的主任护士反映，而是直接打给院长，同时递交辞职信，这属于越过职权层级链行事。
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②
③
4.
“巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监管者。” 对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。
答：不赞同。 ① 首先，医院的组织有问题，组织结构可以分解为三种成分:复杂性，正规化和集权化，就复杂性而言，该医院未进行细致的劳动分工，反映在越权行事和协调各科人员工作困难。正规化不够，各项规章制度不健全，才使得整个管理混乱。在集权化方面，没将决策制定权力授予下层人员，也就是分权化不够，使得产科护士长不能行使正常的固有的权力。多头管理，两个上司在管，外科室的主任还可以来支配她，是她手足不措，应接不暇，虽自己尽了最大努力，仍没取得成效。 ② 其次，黛安娜是一个产科护士长，不是基层护士监督员。所以，该医院的问题是产科护士长没有能坚持自己的主张，而将两名护士借给外科使用，护士监督员乔伊斯没有实行有效的监督用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？
发挥自己应有的权力。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。对照分析，可采取强制权力，在影响了本科室工作人员的情况下，向外科主任耐心解释仍无效的情况下使用。向本科室的直接主管-基层护士监督员反映，由她向主任护士汇报，统筹安排，调配人员。出来问题后，黛安娜应及时请示汇报，由监督员妥善处理，以防止正面冲突。即黛安娜采取一种与职位相关的职权-合法权。

巴恩斯医院案例分析ppt课件

小组成员：钟文佳，谭婷婷，徐嘉彦，张小凤，雷灿强
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• 7:45，黛安娜在桌子上发现杰克逊留下的纸条，内容是在上午10点钟需要一份至少床位利用情况报告。
• 30分钟后，乔伊斯质问黛安娜为什么两位护士不来上班。黛安娜告诉乔伊斯急诊外科手术正缺人手，雷诺兹医生坚持借走两名护士。
• 乔恩斯要求黛安娜立即让这些护士回到产科部。并且一个小时后会回来检查黛安娜是否把事情做好。
• 第二天上午，黛安娜递给院长辞职信。 3
院长
医务处处长外科主任外科医生
护理部主任
护士监督员
产科护士长
4 产科护士
外科护士长
外科护士
• 指挥链原则要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递上级不越级发号施令（但可越级检查），下级也不越级请示（但可越级告状和建议），这样才能保证指挥统一。指挥链亦称层级链或等级链。
• 外科主任不是产科系统的管理人员，却跨系统提出了借用护士的要求，属于跨科室行事权力。这是一种基于斜向职权关系而发生的违反统一指挥原则事件。
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（1）首先，对医院进行更完善组织设计，重要的是制定详细的规章制度，一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。制定出院规，处规的科室规章制度。便于院长的统一管理、检查、考核等等。
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关于巴恩斯医院的越权行事
• 因为黛安娜只能接受其直接上级乔伊斯的工作指令，任何与其上级同级或更上级对黛安娜工作的要求都必须通过乔伊斯的允许和安排。显然，杰克逊（医院主任护士）和雷诺兹（外科主任）都越级指挥了。
• 在上述案例中，医院主任护士越过基层护士监督员对护士长作了越级命令，这就是对指挥链原则的违背；护士长直接向院长提出辞职也是越级行事。