组织结构模型
企业组织结构主要类型(附图)
企业组织结构主要类型(附图)一、直线型组织结构直线型组织结构是最简单和最传统的组织结构形式。
在这种结构中，权力和责任沿着一条垂直线从上到下流动。
最高层的管理者直接管理下属，下属只接受一个上级的指挥。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
二、职能型组织结构职能型组织结构是一种以职能划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业按照不同的职能设立部门，如生产、销售、财务等。
每个部门由一名部门经理负责，部门内部实行专业化管理。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
三、事业部型组织结构事业部型组织结构是一种以产品或市场划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业将产品或市场划分为不同的事业部，每个事业部拥有一定的自主权，负责产品的研发、生产、销售和售后服务。
这种结构适用于产品多样化、市场细分的企业。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和事业部型组织结构相结合的组织形式。
在这种结构中，企业同时按照职能和产品或市场划分部门，形成一种矩阵式的组织结构。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种以项目或任务为导向的组织形式。
在这种结构中，企业将不同的项目或任务组成项目团队，团队成员来自不同的部门，共同完成项目目标。
这种结构适用于项目导向、创新型企业。
附图：(此处插入企业组织结构主要类型的示意图)六、模块化组织结构模块化组织结构是一种将企业分解为多个独立的业务模块，每个模块负责特定的产品线或服务。
这种结构强调模块间的自主性和灵活性，允许每个模块根据市场变化快速调整策略。
模块化结构适用于多元化经营的企业，有助于提高决策速度和响应市场变化的能力。
七、控股公司型组织结构控股公司型组织结构是一种通过设立控股公司来管理多个子公司的组织形式。
控股公司拥有子公司的股份，但子公司在运营上保持独立性。
这种结构适用于跨行业经营的大型企业集团，有助于分散风险和管理复杂多样的业务。
八、虚拟组织结构虚拟组织结构是一种高度灵活和动态的组织形式，它依赖于外部合作伙伴和资源，而不是内部资源和员工。
组织结构模型
组织结构模型
组织结构模型是指企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系和职责分配的一种模型。
它是企业或组织内部管理的基础，对于企业或组织的发展和运营至关重要。
在组织结构模型中，通常会包括以下几个方面：
1. 层级结构：企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系通常是呈现出层级结构的。
这种结构可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系更加清晰明了，有利于管理和协调。
2. 职责分配：在组织结构模型中，每个部门、职能、岗位都有其特定的职责和任务。
这种职责分配可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的工作更加有序和高效。
3. 决策流程：在组织结构模型中，决策流程也是非常重要的一部分。
企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的决策流程应该是清晰明了的，有利于企业或组织内部的决策和执行。
4. 沟通渠道：在组织结构模型中，沟通渠道也是非常重要的一部分。
企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的沟通渠道应该是畅通的，有利于企业或组织内部的信息共享和协作。
组织结构模型是企业或组织内部管理的基础，它可以让企业或组织内部的各个部门、职能、岗位之间的关系更加清晰明了，有利于管
理和协调。
同时，组织结构模型也可以让企业或组织内部的工作更加有序和高效，有利于企业或组织的发展和运营。
因此，企业或组织应该根据自身的情况，制定适合自己的组织结构模型，以便更好地管理和运营。
【医院管理制度】医院组织结构设置模型
医院组织结构设置模型
●综合医院组织结构标准模型
●普通医院管理系统标准模型
●直线制组织结构模型
●直线职能参谋制组织结构模型
●矩阵式组织结构模型
●扁平直线型护理组织结构模型
●多层直线型护理组织结构模型
●职能型护理组织结构模型
●直线—职能参谋型护理组织结构模型
●矩阵式护理组织结构模型
●医学检验中心组织结构模型
●三级综合医院药剂科组织结构模型
●二级综合医院药剂科组织结构模型
●一级综合医院药剂科组织结构模型
●综合医院总务机构及岗位设置模型
●一级医院后勤机构设置模型
●二、三级医院后勤机构设置模型
●医院物业管理系统模型。
企业组织结构设计——以需求为导向的组织结构模型
目前 ，全 国数 码 快 印 企 业 星 罗棋 布 ，加 之 近
但 往往 事 与愿 违 ，越 来越 多 的 问题 凸显 ，产 品和服 年来传统印刷企业的转型 、设备销售公司及众多创 务 的 质量 出现 问题 ，经营 者 们一 些很 好 的想 法 却落 业者的进入 ，企业数量还在不断膨胀 。而这些企业
营管理的基础 ，它将决定企业大厦的稳定性 。合理
很多数码快印企业是从小型打字复印店发展起 利用组织中的有效资源，分工合作—— “ 事事有人
来 的 。很 多 经营者 还 在怀 念 创业 初 期 的状 态 ，一有 做、人人有事做”，才能在企业 目标的实现过程 中
活儿大家就不分昼夜地抢着干 ，一件事情布置下来 有的放矢，进入一个良性的循环状态。 马上就能执行 ，团队 中充满 了激情与活力。而现在 企业做大了，员工越来越多 了，管理人 员也跟着多
】１１ Ｉｌ Ｉ ． 口 和 ｊｌ聆 富 ｌ经营管理 Ｉ Ｉ １ ｃ Ｉ ｊ Ｉ Ｉ Ｉ
企业组织结构设计
以需求为导 向的组织结构模型
文 ｌ 杭州鸿印企业管理有限公司 方 芳
实不下去了。这时侯，企业的精力明明该关注市场 和客户 ，却 白白浪费在管理的内耗上 了。同时在发
近些 年 ，随 着数 码快 印企业 的蓬 勃 发展 ，管理 展的过程中，企业经营者认识到很多事情需要更专 问 题在 经 营过 程 中越 发 凸显 ，以 前 靠一 个人 带 一帮 业 的 人 来 做 ，于 是 就 去 市 场 上 寻 觅 。 随 后 因 岗 定 兄 弟打 江 山的 历 史 已经不 能 适应 当今 经 济社 会 发展 人 、 因人设 岗的现 象 比 比皆是 ，虽然 一定 程 度上 纳 的 需要 。如何 让 优秀 的资 源 向企 业 靠拢 ，如 何 合理 入 了一 些优 秀 的人 才 ，但 总是 达 不到 最 初 的设想 ， 利 用人 、财 、物 资源 ，如何 提高 企 业的 运 作效 率 ， 经 营 的成 本 提 高 了 ，利 润 却 不 见 了 ，老 板 们 更 操
组织结构模型
产品团队型组织结构
近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam structure)。其具有与矩阵 结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功 能团队。产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进 管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构 中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。
组织结构模型案例一：双信息中心式企业 信息在络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。因此,应该考虑设立两 个络信息中心和复杂而高效的沟通络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。企 业内部有一个内部络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的络沟通方式交换信息。 两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。该思想充分体现在双信息中心 组织结构模型中。 组织结构模型案例二：整车物流联盟 整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是 保证组织单元间进行有效协作的重要因素。用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念 模型：。
组织结构
该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增 进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。该结构的缺点体现在保持整个企业目标一 致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了 开支的巨大浪费。
十二宫格企业分层模型
十二宫格企业分层模型引言：在企业管理中，如何合理分层组织和管理各个部门和岗位，是一个重要的问题。
十二宫格企业分层模型是一种常用的组织结构模型，通过将企业的各个部门和岗位划分为不同的层级，使得企业的管理更加高效和有序。
本文将详细介绍十二宫格企业分层模型的概念、特点和实施方法，以及在实际应用中的一些注意事项。
一、概念十二宫格企业分层模型是一种将企业的各个部门和岗位划分为不同层级的组织结构模型。
它的基本思想是将企业的各个职能部门和岗位按照其对企业发展的重要程度和职能特点进行分类，然后将其划分到不同的层级中，形成一个有序的组织结构。
这样做的目的是使得企业的管理更加科学、高效和灵活。
二、特点1. 多层级：十二宫格企业分层模型将企业的各个部门和岗位划分为多个层级，通常为三个或四个层级，以满足不同层级的管理需求。
2. 职能分类：根据企业的业务特点和职能需求，将部门和岗位划分为不同的职能类别，如生产、销售、人力资源等。
3. 分工明确：每个层级的部门和岗位都有明确的职责和权限，形成一个清晰的工作分工体系。
4. 协同配合：不同层级的部门和岗位之间需要进行有效的协同配合，以实现企业整体目标的达成。
5. 灵活适应：十二宫格企业分层模型具有较高的灵活性，可以根据企业的发展需要和外部环境的变化进行调整和优化。
三、实施方法实施十二宫格企业分层模型需要以下步骤：1. 分析企业的业务特点和职能需求，确定需要划分的层级和职能类别。
2. 绘制组织结构图，将各个部门和岗位按照层级和职能进行划分，并明确各个部门和岗位之间的关系。
3. 制定岗位职责和权限，明确每个部门和岗位的具体工作内容和职责范围。
4. 建立有效的沟通和协作机制，确保各个部门和岗位之间的信息流通和工作协调。
5. 定期评估和调整组织结构，根据企业发展的实际情况和管理需求，对组织结构进行优化和调整。
四、注意事项在实施十二宫格企业分层模型时，需要注意以下几点：1. 避免层级过多：层级过多会导致管理冗杂和信息传递不畅，因此应根据企业规模和复杂程度合理确定层级数量。
组织结构模型
组织结构模型组织结构模型是指企业内部的组织形式和层次架构，它是企业内部管理的基础。
一个优秀的组织结构模型可以提高企业的运营效率，加强内部沟通协作，提升员工工作积极性和满意度。
本文将从组织结构模型的概念、类型和设计原则等方面进行详细介绍。
一、组织结构模型的概念组织结构模型是指企业内部按照一定的规则和标准，将各个职能部门、岗位和人员进行划分和归类，建立起清晰的层次结构，以此来协调和管理企业内部各项工作和业务活动。
二、组织结构模型的类型1、功能型组织结构模型功能型组织结构模型是按照企业内部的职能划分来组织的，将企业的各个职能部门按照各自的专业领域进行划分，以此来实现各个职能部门之间的协作和配合。
2、产品型组织结构模型产品型组织结构模型是根据企业所生产的产品或提供的服务来进行组织的，它将企业的各个职能部门按照产品线或服务类型进行划分，以此来实现产品或服务的生产和销售。
3、客户型组织结构模型客户型组织结构模型是以企业的客户为中心来进行组织的，将企业的各个职能部门按照客户的需求和服务进行划分，以此来提高客户满意度和忠诚度。
三、组织结构模型的设计原则1、合理性原则组织结构模型的设计应该合理，合理的组织结构模型可以使企业的工作更加顺畅和高效。
2、稳定性原则组织结构模型的设计应该具有稳定性，稳定的组织结构模型可以让企业的管理更加有序和规范。
3、简洁性原则组织结构模型的设计应该简洁明了，简洁的组织结构模型可以使企业的管理更加简单和易于操作。
4、灵活性原则组织结构模型的设计应该具有灵活性，灵活的组织结构模型可以让企业更好地适应外部环境的变化。
四、组织结构模型的优势1、提高企业的运营效率一个优秀的组织结构模型可以提高企业的运营效率，使企业的各项工作更加顺畅和高效。
2、加强内部沟通协作一个优秀的组织结构模型可以加强企业内部的沟通和协作，促进各个部门之间的合作和配合。
3、提升员工工作积极性和满意度一个优秀的组织结构模型可以提升员工的工作积极性和满意度，让员工更加投入和充满激情地去完成自己的工作。
组织结构模型
组织结构模型组织结构模型是企业管理中的一个重要概念，它指的是企业内部各个部门之间相互联系和协作的一种模式。
在组织结构模型中，各个部门之间的关系、职责、权利等都有明确的规定，以确保企业能够高效地运转。
一般来说，组织结构模型可以分为以下几种：1. 功能型组织结构：这种组织结构是按照企业内部各个职能部门来划分的。
比如人力资源部、财务部、市场营销部等。
每个职能部门都有自己独立的职责和权利，并且与其他职能部门之间相对独立。
2. 产品型组织结构：这种组织结构是按照企业生产或销售的不同产品来划分的。
每个产品都有自己的开发、生产、销售等相关职能部门，并且这些职能部门之间需要密切协作才能保证产品质量和市场竞争力。
3. 地区型组织结构：这种组织结构是按照企业所在地区或经营范围来划分的。
比如某家连锁餐厅在不同城市或地区都有自己的分店，每个分店都有自己的管理团队，并且需要与总部保持紧密联系。
4. 矩阵型组织结构：这种组织结构是将功能型和产品型组织结构相结合而成的。
在矩阵型组织结构中，每个职能部门都会与不同的产品或项目进行合作，以满足不同需求和任务。
除了以上几种常见的组织结构模型之外，还有一些其他的模型，比如网络型、虚拟型等。
不同的企业可以根据自身特点和需求来选择适合自己的组织结构模型。
在实际应用中，一个好的组织结构模型应该具备以下几个特点：1. 明确职责和权利：每个职能部门或团队都应该有明确的职责和权利，以避免混乱和重复工作。
2. 高效协作：各个部门之间需要密切协作，并且要建立有效沟通机制，以确保信息畅通、任务顺利完成。
3. 灵活性：一个好的组织结构模型应该具备一定的灵活性，在面对不同情况时能够及时做出调整和变化。
4. 适应性：组织结构模型应该能够适应企业内部和外部环境的变化，以保证企业长期发展。
总之，一个好的组织结构模型是企业管理中至关重要的一部分。
只有建立合理、高效的组织结构模型，才能使企业在激烈的市场竞争中获得优势，并且实现长期稳定发展。
组织架构与职责分工
组织架构与职责分工随着社会的不断发展和企业的不断壮大，有效的组织架构和明确的职责分工变得至关重要。
一家公司或组织的组织架构和职责分工能够为其顺利运作和发展提供基础支持。
本文将重点介绍组织架构和职责分工的概念、作用以及一些常见的组织模型和分工方式。
一、组织架构的概念和作用1. 组织架构的概念组织架构是指一个组织内部各个部门、单位或团队之间的关系和相互联系的体系结构。
它涉及到人员、资源、信息等各个方面的组织和管理。
一个清晰的组织架构可以帮助员工明确自己的职责和义务，确保工作的高效执行。
2. 组织架构的作用（1）明确角色和职责：组织架构可以通过明确每个部门或团队的职责和权责来指导员工的工作，避免任务重叠或责任模糊。
（2）提高工作效率：一个合理的组织架构可以减少沟通成本和决策层级，提高信息的流动性和反馈的速度，从而提高工作的效率。
（3）促进团队协作：组织架构可以为不同部门和团队之间的协作提供框架和机制，促进资源共享和问题解决。
（4）适应变化和发展：一个灵活的组织架构可以快速调整和适应外部环境的变化和企业发展的需要。
二、组织架构的常见模型1. 功能型组织架构功能型组织架构是按照不同职能将人员和工作划分为各个独立的部门或团队，如销售部门、市场部门、财务部门等。
这种模型适合对职能需求较强的企业，各部门可以专注于自己的领域，提高工作效率。
2. 产品型组织架构产品型组织架构是按照不同产品或业务线将人员和工作划分为各个独立的部门或团队，如手机事业部、电视事业部等。
这种模型适合对产品或业务线有较高要求的企业，各部门可以更好地协同合作，实现专业化管理和发展。
3. 地理型组织架构地理型组织架构是按照不同地区或地理位置将人员和工作划分为各个独立的部门或团队，如华东区、华南区等。
这种模型适合对地域要求较高的企业，各部门可以更好地满足当地市场需求和服务。
三、职责分工的原则和方式1. 职责分工的原则（1）适应企业战略目标和业务需求：职责分工应与企业的战略目标和业务需求相匹配，确保每个岗位的职责能够为企业的发展做出贡献。
简述组织结构的斯隆模型及其一般做法
简述组织结构的斯隆模型及其一般做法斯隆模型是由美国汽车巨头GM的总裁阿尔弗雷德·斯隆在20世纪30年代提出的一种组织结构模型。
该模型被广泛应用于各个行业，成为现代组织管理领域的经典模型之一。
斯隆模型的一般做法是将组织按照产品线划分为多个事业部，每个事业部相对独立，负责自己的业务，并享有一定的决策权。
下面将详细介绍斯隆模型的组织结构以及其一般做法。
斯隆模型的组织结构主要包括总部、事业部和产品部门三个层级。
总部位于组织的最高层级，负责整体规划和决策。
事业部是按照产品线划分的，每个事业部相对独立，负责自己的业务。
产品部门则是按照产品类型划分的，负责具体产品的生产和销售。
这种组织结构的特点是总部有权制定战略和政策，事业部有权决策和执行，产品部门负责具体操作。
斯隆模型的一般做法是将组织分为多个事业部，每个事业部负责一个产品线。
这样做的好处是可以提高组织的灵活性和反应速度，使得组织能够更好地适应市场变化。
每个事业部都有自己的管理层，负责制定和执行该事业部的战略和计划。
事业部之间可以进行合作和协调，以实现资源的共享和优化利用。
同时，总部还可以提供统一的支持和服务，如财务、人力资源等，以保证各个事业部的正常运转。
斯隆模型的一般做法还包括产品部门的划分。
每个事业部下面可以再划分为多个产品部门，每个产品部门负责具体产品的生产和销售。
这样做的好处是可以更好地满足不同产品的需求，提高产品的质量和竞争力。
产品部门之间可以进行合作和协调，共享资源和经验，以提高整体效益。
同时，事业部和产品部门之间也要进行有效的沟通和协作，以确保各个层级之间的信息流通和决策执行。
斯隆模型的一般做法还包括不同层级之间的沟通和协调。
总部需要与各个事业部和产品部门保持良好的沟通，了解各个层级的情况和需求，及时解决问题和提供支持。
事业部之间也需要进行沟通和协调，共同解决跨部门的问题和挑战。
产品部门之间也需要进行沟通和合作，共享资源和经验，提高整体效益。
零售企业组织架构
零售企业组织架构零售企业组织架构引言零售企业的组织架构是指企业内部各个部门之间的职责划分及协作关系的安排。
一个高效的组织架构可以帮助零售企业实现资源优化、提升工作效率和服务质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍零售企业常见的组织架构模型，并分析其特点和适用场景。
1. 分部式组织架构分部式组织架构是一种常见的大型零售企业组织架构模型。
在该模型中，企业将其业务划分为不同的分部，每个分部具有相对独立的决策权和责任。
分部根据业务不同，可以进一步细分为不同的部门，如采购、销售、人力资源等。
每个部门负责特定的业务功能。
这种组织架构模型的优势是能够实现分工协作，各个分部和部门可以根据自身的特点和需求进行灵活的运作。
此外，分部式组织架构还可以提高对多个市场的响应速度，提升业务创新能力。
然而，分部式组织架构也存在一些挑战。
由于各个分部的相对独立性，可能会导致信息流通不畅，协同效率低下。
此外，跨部门之间的协作和沟通也需要耗费更多的时间和资源。
2. 功能式组织架构功能式组织架构是以企业的不同职能来组织的一种模型。
在这种结构中，各个部门更加专注于自己的职能，如采购、销售、市场营销、人力资源等。
这种组织架构能够实现职能的专业化和高度的分工。
功能式组织架构的优势在于可以实现职能的专业化。
各个部门可以根据自身的要求来制定工作流程和规范，提高工作效率和质量。
此外，功能式组织架构还能够促进知识和经验的积累，提升组织的学习能力。
然而，功能式组织架构也存在一些弊端。
由于各个部门的相对独立性，可能会导致部门之间的协作和沟通不畅，信息流通效率低下。
此外，由于职能的分隔，可能会导致决策缺乏整体性和综合性，需要更高层级的领导层来进行协调。
3. 矩阵式组织架构矩阵式组织架构是一种结合了分部式和功能式组织架构的模型。
在这种结构中，各个部门根据业务功能组织在一个矩阵中，同时也根据产品线或项目进行分部划分。
这种组织架构模型可以兼顾分部和职能的优势。
矩阵式组织架构的优势在于能够实现分部和职能的有效结合。
揭开身份的面纱：组织身份结构模型构建
揭开身份的面纱：组织身份结构模型构建目录一、内容概要 (2)二、组织身份结构模型的重要性与背景分析 (2)三、研究目标和方法论 (3)四、组织身份结构模型构建过程 (4)4.1 确定研究范围和对象 (5)4.2 收集和分析数据资料 (7)4.3 构建组织身份结构模型框架 (8)4.4 模型验证与修正 (9)五、组织身份结构模型的核心要素分析 (10)5.1 组织身份的内涵与特征 (11)5.2 组织身份的形成机制 (12)5.3 组织身份的认同与塑造过程分析 (13)六、组织身份结构模型的实践应用与案例分析 (14)6.1 在人力资源管理中的应用分析 (16)6.2 在组织变革与管理中的应用分析 (17)6.3 在企业文化塑造与推广中的应用分析 (18)七、讨论与建议 (19)7.1 模型存在的问题及其改进措施建议 (21)7.2 组织身份结构模型发展的未来趋势预测与展望 (21)八、结论与展望总结研究的主要成果和贡献点，提出未来研究方向..23一、内容概要组织身份的概念及其意义：探讨组织身份的内涵，包括组织的文化、价值观、历史等方面的体现，分析其对组织发展和成员行为的影响。
组织身份结构模型的构建：详细介绍构建组织身份结构模型的步骤和方法，包括数据采集、分析、模型设计等环节。
揭开身份的面纱：阐述如何通过深度访谈、问卷调查、文献研究等方法，深入了解组织的内部结构和身份特征，挖掘组织的核心价值观和成员认同感。
组织身份结构模型的应用：探讨组织身份结构模型在组织管理、团队建设、战略决策等方面的实际应用，展示其价值和意义。
案例分析：通过具体案例，展示组织身份结构模型的构建过程和应用效果。
结论与展望：总结本文的研究成果，展望组织身份结构模型未来的研究方向和应用前景。
本文旨在通过构建组织身份结构模型，为组织管理者提供有效的工具和方法，帮助组织更好地了解自身身份特征，促进组织的健康发展。
二、组织身份结构模型的重要性与背景分析在当今快速变化的商业环境中，组织的身份和声誉成为其成功的关键因素。
组织结构的四种类型
组织结构的四种类型组织结构是指企业在经营管理中所采用的组织形式和制度，它是企业的重要组成部分。
在实际的经营中，组织结构不仅影响着企业的整体运营效率和营运模式，对于企业的发展也有着至关重要的作用。
根据研究者的分类方式和不同的理论模型，对企业组织结构的划分一般有四种类型：功能型、产品型、客户型和矩阵型。
本文将针对这四种类型进行分析和探讨。
一、功能型组织结构功能型组织结构是一种纵向型组织结构，是按照功能来划分层次的，因为这种结构在组织层次上明确了各部门的职责和关系，因此对于企业的运营起到了一定的规范作用。
这种组织结构应用广泛，在许多传统和稳定的企业中较为常见。
但由于功能型组织结构的每个部门都是单独经营、单独负责的，对于跨部门的整合和资源统筹不够灵活，故不太适合于变化较快的市场环境下的企业运营。
二、产品型组织结构产品型组织结构是一种横向型组织结构，是按照产品线来划分层次的，因为这种组织结构的重点在于产品本身，所以能够更好地满足市场的需求，对于市场竞争日益激烈的企业比较适用。
但当企业产品线过于复杂、产品层次过多时，会导致企业的管理层次过多，导致决策周期变得过长，从而增加了企业的运营成本和管理的难度。
三、客户型组织结构客户型组织结构是一种外向型的组织结构，是按照客户来划分组织层次的。
这种组织结构将组织的主要关注点放在对客户的需求上，从而更好地满足客户的需求，提升企业的客户满意度。
客户型组织结构通常应用于比较高端的服务企业，比如银行、保险、咨询等行业。
但客户型组织结构也有一些缺点，例如难以适应市场的变化、缺少明确的内部职责划分等问题。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种混合型的组织结构，它既有纵向型的层次关系，又有横向型的职能关系。
矩阵型组织结构之所以能够被广泛应用，是因为它具有相对灵活的优势，能够集中各自部分的资源，提高企业的反应能力和效率。
对于解决复杂的问题、实现组织的协同管理，矩阵型组织结构是一种非常有效的管理模式。
第三方物流组织结构层次模型
第三方物流组织结构层次模型1 第三方物流组织结构模型第三方物流（Third-Party Logistics，简称3PL）组织结构模型是为了满足不同行业客户和企业内部对物流支持和管理服务的需求而产生的一种组织模式。
3PL组织结构模型实际上是综合了物流系统、绩效测量机制、报表和数据管理、客户反馈机制以及其他服务等一整套服务系统。
2 组织架构结构3PL组织架构结构主要由资源管理、绩效测量、质量管理、客户服务等多个部门或模块组成。
在资源管理部门中，主要工作是招募专业员工，分配财务资源，并且要负责物流计划、成本控制以及提供系统软件等服务。
在绩效测量部门中，则会绩效监控，对物流系统进行优化调整，以提高物流效率。
质量管理部门负责确保物流流程中没有质量问题出现。
客户服务部门负责接听客户投诉，及时解决客户疑问，也推出多种服务满足客户需求。
这样3PL组织结构就可以让物流管理更精细化，同时也能够使物流运作更加均衡，让企业在服务更多客户的同时，还可以保证物流效率。
3 组织结构模式优点3PL组织结构模式具有几个优点：首先，结构清晰，管理机制简单，大大提高了运营精细化的效果；其次，模式的定义明确，使得流程可见，管理更为严格；第三，管理合理，各种人员可进行更好的工作分配，还可以高效开展效率的改进和标准的实施；最后，通过不断强化客户服务，能使客户满意度提高，保持优质的服务，提升企业形象。
4 结语3PL组织结构模式是一种更加完善全面的组织机构模式。
它注重对流程可视度，管理合理性和客户服务满意度，因而能够有效提升物流服务效率以及企业服务形象，为客户提供更便捷的服务体验。
所以，3PL组织结构模式为企业提供了一种更有效的物流支持，在未来的物流发展中也会发挥重要的作用。
简述拉斯韦尔模型
简述拉斯韦尔模型
拉斯韦尔模型是一种组织结构模型，通常用于描述组织中的层次结构和组织成员之间的交互关系。
该模型主要由美国社会学家拉斯韦尔在 1943 年提出，被称为拉斯韦尔组织模型。
拉斯韦尔模型有一个六层结构，从下往上分别是:
1. 操作层：负责执行组织中的具体任务和活动。
2. 支持层：提供组织中所需的资源和技术支持。
3. 感知层：负责感知来自组织内外的信息和反馈。
4. 概念层：负责理解和应用组织中的知识和智慧。
5. 战略层：负责制定和组织长期发展战略。
6. 领导层：负责领导和管理团队。
拉斯韦尔模型的优点在于简单易懂，能够清晰地描述组织中的层次结构和组织成员之间的交互关系。
同时，该模型还能够用于分析组织中的沟通、决策和冲突等问题。
然而，拉斯韦尔模型也有一些缺点。
例如，它只描述了组织内部的结构，没有考虑到组织外部的因素。
此外，该模型并不能适用于所有的组织类型。
拉斯韦尔模型是一种常用的组织结构模型，能够用于分析组织中的层次结构和组织成员之间的交互关系。
但是，我们也需要注意到该模型的一些缺点，不能完全依赖该模型来理解组织。
组织结构模型
组织结构图组织结构图(Organization Chart，Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart)[编辑]什么是组织结构图(释义)组织结构图是指通过规范化结构图展示公司的内部组成及职权、功能关系。
每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：∙等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）∙直线职能式结构∙功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客类型、地理区位）∙矩阵式结构（双重汇报体系）以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization Chart，或Organizational Chart、Organigram、Organogram、Org Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新员工了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于日常工作中的组织层级之间的真实关系。
）直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织构型被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked Organizations），跨国型组织（Transnational Organizations），前后端组织（Front-Back Organizations），无边界组织（Boundaryless Organizations），学习型组织（Learning Organizations）、虚拟型组织（Virtual Organizations）和社会化网络（Social Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它对公司的战略、营销、决策、沟通、金融投资及领导力等各个方面都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的图表能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
管理学中的组织结构模式
管理学中的组织结构模式组织结构模式在管理学中是一种用于组织管理的模型或框架，它描述了组织中不同部门、职能和人员之间的关系，并规定了权力、责任和决策的分配方式。
不同的组织结构模式适用于不同类型的组织和不同的管理目标。
本文将介绍几种常见的组织结构模式，并分析它们的优缺点。
一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是最常见的组织结构模式之一。
它按照组织的不同职能划分部门，每个部门负责特定的工作内容。
例如，一个企业可以设立销售部门、生产部门、财务部门等。
这种组织结构模式具有明确的职能划分和专业化的优势，能够提高工作效率和质量。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门之间的沟通协调不足，决策效率低下等。
二、事业部型组织结构模式事业部型组织结构模式是基于业务划分的组织结构模式。
它将不同的业务领域划分为独立的事业部，每个事业部具有较高的自主权和决策权。
这种组织结构模式可以增强业务的灵活性和快速反应能力，有利于适应市场变化。
然而，事业部型组织结构模式也可能导致资源重复利用和协调困难的问题。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是一种混合型的组织结构模式，它将功能型和事业部型结构相结合。
在矩阵型组织中，员工同时属于一个或多个职能部门和一个或多个项目组或产品线。
这种组织结构模式可以实现跨部门的协作和资源共享，有利于创新和项目管理。
然而，矩阵型组织结构模式也可能导致权责不清、决策困难等问题。
四、网络型组织结构模式网络型组织结构模式是一种基于合作伙伴关系的组织结构模式。
在网络型组织中，组织通过合作伙伴网络来完成任务和实现目标。
这种组织结构模式可以减少内部的层级和冗余，提高资源利用效率和创新能力。
然而，网络型组织结构模式也需要建立和维护合作伙伴关系，可能面临合作伙伴管理和风险控制的挑战。
五、分散型组织结构模式分散型组织结构模式是一种基于分权和自主的组织结构模式。
在分散型组织中，权力和决策权下放给各级管理者和员工，使他们能够更加独立地决策和行动。
企业组织金字塔模型
企业组织金字塔模型企业组织金字塔模型，也被称为组织层级模型或组织结构模型，是描述企业组织架构的一种常见模型。
它将企业的层级结构表示为一个金字塔形状，从高层管理者到底层员工逐层递减，表达了不同层级之间的权力和责任关系。
企业组织金字塔模型可以帮助企业管理者和员工更好地理解和适应组织内部的权力结构和沟通流程。
下面我将详细介绍金字塔模型的各个层级和其特点。
首先是企业的最高层级，通常是董事会或总裁级别的高层管理者。
他们负责制定企业的总体战略和目标，并对整个企业的运营和发展方向做出决策。
这一层级的管理者通常具有丰富的经验和广泛的知识，他们的作用是指导和监督下一级别的管理者。
接下来是高级管理层，通常由部门经理、分管领域的副总裁以及其他高层领导组成。
他们的责任是执行董事会或总裁的决策，并负责监督和管理下一级别的管理者和员工。
高级管理层通常需要具备专业的技能和管理能力，以确保企业的运营和发展在正确的轨道上。
第三层是中层管理层，包括各个部门的主管或经理。
他们负责执行高级管理层的决策和指示，并协调和管理各个部门的运作。
中层管理者需要具备良好的领导能力和团队协作能力，能够将高层战略转化为具体的行动计划，并协调各个部门之间的合作。
接下来是团队主管或首席运营官一类的一线管理层。
他们负责具体的项目或团队的运作，并负责管理和指导直接下属的工作。
一线管理者通常需要具备较强的组织能力和执行能力，能够将高层决策转化为实际操作，并协调团队成员之间的合作。
最后是底层员工，也是组织结构中最广泛的一层。
他们负责执行一线管理者的指示和任务，并承担具体的工作职责。
底层员工通常需要具备专业的技能和良好的执行能力，能够按时按质完成工作，并积极参与团队合作。
总结起来，企业组织金字塔模型通过不同层级之间的层次划分和权力关系，实现了组织内部的分工与协作。
高层管理者制定总体战略和目标，中层管理者落实具体决策，一线管理者指导执行具体项目，底层员工负责具体的工作。
三层简要层次结构模型
三层简要层次结构模型第一层：顶层顶层是整个系统或者问题的最高层，它负责制定总体策略、目标和方向。
顶层需要对整个系统进行宏观的规划和决策，确定系统的整体结构和核心要素。
在一个组织中，顶层通常由高级管理层负责，他们负责制定组织的战略和政策，并确保整个组织的运作符合预期目标。
第二层：中层中层是位于顶层和底层之间的中间层，它负责将顶层的决策和指导转化为具体的实施方案。
中层需要对顶层的战略进行解读和分解，将其转化为可操作的任务和计划。
中层需要协调各个部门或者团队之间的合作，确保各项工作的顺利进行。
在一个组织中，中层通常由中级管理层负责，他们负责具体的部门或者团队的管理和运作。
第三层：底层底层是整个系统或者问题的最底层，它负责具体的操作和执行。
底层需要根据中层的指导和要求，完成具体的工作任务。
底层需要具备专业知识和技能，以确保工作的质量和效率。
在一个组织中，底层通常由一线员工负责，他们直接参与到具体的工作中，完成具体的任务和操作。
三层简要层次结构模型的特点是明确分工、层次清晰。
每个层次都有其特定的职责和功能，相互之间存在着明确的关系和依赖。
顶层负责制定总体策略和目标，中层负责将其具体化和落实，底层负责具体的操作和执行。
这种分层的结构可以有效地提高组织的运作效率和管理效果。
三层简要层次结构模型的应用非常广泛。
在企业管理中，可以将企业的管理层次划分为顶层、中层和底层，以实现战略和目标的有效传导和执行。
在软件开发中，可以将软件系统划分为用户界面层、业务逻辑层和数据访问层，以实现模块化和可维护性。
在教育教学中，可以将教学活动划分为教学设计层、教学实施层和教学评价层，以实现教学过程的科学化和规范化。
总结起来，三层简要层次结构模型是一种常用的组织结构模型，用于描述一个系统或者问题的层次化结构。
它包括顶层、中层和底层三个层次，每个层次都有其特定的功能和职责。
三层简要层次结构模型具有明确分工、层次清晰的特点，广泛应用于企业管理、软件开发和教育教学等领域。
集团型组织结构基础模型
集团型组织结构基础模型：随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵结构等，但组织结构的核心模型是以直线型和矩阵型的混合型。
中国集团型企业组织结构相对复杂，通常是职能制、事业部制、矩阵结构的混合型。
在集团层面通常以职能型组织为主，子公司基本以事业部形式存在，各个子公司内部依据业务模式特点采用直线型或矩阵型组织结构。
∙直线型组织结构：最简单和最基础的组织形式。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
其优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
∙矩阵型组织结构：在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（其他维度）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
矩阵式组织结构的核心是垂直和水平两维结构的组合。
其优点在解决了企业横向组织之间的协同与管理问题，但是这样的组织结构受多重上级组织和领导的管理导致权责不清，管理矛盾突出。
现在企业组织结构虽然存在多样性，但最终可以用直线型+矩阵型来表述。
在企业组织的层级中，不同的层级组织结构形式侧重也不同，在某些层级中采用直线型组织，在某些层级中以矩阵型为主，有些层级又是以两者的组合形式存在。
集团型组织结构基本特征：多层级：由于集团型企业组织结构包括下属子公司和二级子公司的组织结构，因此通常层级非常深。
通常意义上的组织扁平化是相对而言的，从整体来看集团型组织无法做到整体的扁平化，只可能在某一层级实现该层级的扁平化。
∙多维度：集团企业型由于业务及管理多元化，通常有多套实际组织结构，形成多维立体型的组织结构。
例如：通常企业以职能型组织结构为核心结构，以专业线、地理分支、项目型、质量管理、安全环保、知识管理等多维度的组织结构为辅助。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
目录[隐藏]∙ 1 组织结构模型[1]∙ 2 组织结构模型的研究现状[1]∙ 3 功能型组织结构∙ 4 多层功能型组织结构∙ 5 矩阵型组织结构∙ 6 产品团队型组织结构∙7 区域型组织结构∙8 组织结构模型案例分析o8.1 组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2]o8.2 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3]∙9 参考文献[编辑]组织结构模型[1]组织结构模型是企业业务工作展开的基础，是提高业务过程管理能力及BPMS性能的主要因素。
因此，对其合理性进行分析也是十分重要的。
[编辑]组织结构模型的研究现状[1]目前，人们对组织的分析多集中在对组织中人的行为和心理规律的研究，即组织行为学的研究。
它主要包括对组织中个体行为的研究、群体行为的研究，以及组织行为的研究。
在组织行为的研究中，虽部分涉及到了对组织结构的分析，但它们的研究重点仍是组织中人的行为和心理特征。
到目前止，人们对组织结构模型分析的重视程度远不如业务过程模型，缺乏相关理论和方法，这主要是由下述几个原因导致的：(1)在传统职能式的企业管理模式下，层级式的组织结构一旦确定并会在很长一段时间内保持不变。
由于在这种组织结构中，人与人，人与角色之间的关系是确定的，即下级向上级报告，上级向下级发布命令，每个职能部门有确定的岗位职责，部门内员工的工作重复且单一，因此对应的组织结构模型稳定且僵化。
由于企业中的员工习惯了这种僵化的组织结构模型，因此他们会忽略组织结构模型的合理性，从而更谈不上对它的分析。
(2)为提高市场竞争力，企业开始不断加强对业务过程的全面管理。
实施过程管理的企业，其组织结构是有机的、柔性的、和动态的。
但由于目前的组织结构模型多只适用于描述企业静态组织结构，因而难以支持过程的动态变化。
因此，目前不仅缺乏可用于描述动态或柔性企业组织结构的模型，而且相应模型合理性分析技术也十分匮乏。
[编辑]多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。
该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。
该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问题，对提高综合管理能力有很大的帮助。
该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。
由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。
[编辑]矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目饥构结合而成。
在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。
该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。
其优点是能够充分地利用有限的人力资源。
由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。
另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。
该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。
同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。
另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。
因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。
[编辑]近年来，出现一种主要的结构创新，即产品团队结构(productteam tructure)(如下图)。
其具有与矩阵结构相类似的优点，但较易运作而且花费较矩阵结构为少,因为此法是将人员组成永久性的跨功能团队。
产品团队结构如同矩阵结构，工作活动是按产品或专案组区分，以减少官僚成本及增进管理当局监督、控制制造过程的能力，而且并非仅是暂时性的指派至不同专案，如同在矩阵结构中，功能专家是被安置在永久性跨功能团队内。
结果是所伴随协调其活动的成本较低于矩阵结构，且其工作报告的关系快速改变。
跨功能团队恰在产品开发过程开始时即被形成，因此所引发的任何困难，可提前在其主要的重新设计问题产生前就予以消除，当所有功能从开始就直接投入，设计成本及其后的制造成本均可保持较低的成本。
而且使用产品团队可加速创新及顾客回应，原因是当职权被分散到团队时，决策可被较快的制定出来。
[编辑]区域型组织结构区域结构(gergraphic structure)(如下图)提供较功能结构更多的控制，因为由许多地区性的层级来完成以前由单一集权阶层所执行的工作。
大型贩卖组织，如Neinan Marcus、Dillard Department Stores及walMart，在他们开始建立全国的商店后也快速的转变成地理结构，因为此类结构在不同区域的服饰需求下(如在西南日出时穿大衣)可处理不同的需求。
同时因为采购的功能维持集权化，中央的组织可以为所有地区采购。
如此公司可达到采购及配销上的规模经济，并降低协调与沟通的问题。
该结构的优点是灵活性较强，能够适应各个地区的竞争情况，从而使各个利润中心得到发展，增进了各个地区的营销、财务与生产等活动的有效协调。
该结构的缺点体现在保持整个企业目标一致性方面存在困难，需要更多的管理人员所带来的成本消耗，以及某些职能的重复设置，导致了开支的巨大浪费。
[编辑]组织结构模型案例分析[编辑]组织结构模型案例一：双信息中心式企业[2]信息在网络社会中具有重要作用,沟通方式又对企业组织结构具有重大影响。
因此,应该考虑设立两个网络信息中心和复杂而高效的沟通网络,来突出信息和沟通方式在组织结构模型中的重要地位。
企业内部有一个内部网络信息中心,外部有一个外部信息中介,它们通过高效的网络沟通方式交换信息。
两个信息中心外围是各自的部门或者利益相关者(stakeholder)。
该思想充分体现在双信息中心组织结构模型中(如下图所示)。
[编辑] 组织结构模型案例二：整车物流联盟[3]整车物流联盟的组织结构是由组织单元的性质和单元之间的耦合方式所形成的形态，组织结构是保证组织单元间进行有效协作的重要因素。
用如下的形式，表示整车物流联盟的组织结构的概念模型：。
O M =（G ，C ，T ，R ，O P ）①。
其中，G 表示整车物流联盟需要完成的组织目标的集合；我国整车物流联盟的组织目标是整合资源，降低物流成本，快速响应并满足物流市场的需求。
C 表示各盟员企业所具有的物流核心能力的集合；核心能力是响应市场需求所依赖的能力。
只有具备这种能力的物流企业，才有可能成为整车物流联盟的成员。
如安吉天地具有覆盖全国的网络，天津安达具有很高的信息化水平，广州本田具备铁路运输等。
T 表示整车物流联盟组织系统中的工作团队；是一个由能力互补的相关人员（跨专业人员）组成的小组，该小组成员来自合作伙伴（包括核心企业和非核心企业），并以共同的目的、行为目标和工作方法开展工作，成员之间相互负责。
R 表示整车物流联盟组织系统中合作伙伴的关系集；各团队之间存在的相互关系包括：信息交互、信息共享、合作协议、柔性决策等。
O P 表示整车物流联盟的重组原则；联盟重组是整车物流联盟为快速响应物流市场机遇的要求而对自身过程及组织的再设计。
重组原则是建立在组织结构之上的行为约束策略，包括协作控制策略、冲突调解策略、信息传递策略等。
一、组织结构的设计原则整车物流联盟组织结构的设计应遵循一定的原则：（一）为目标而集成原则整车物流联盟构建的目标是抓住机遇，提高组织在物流市场中的竞争力，以取得和保持领先地位。
根据这个要求，应优先对提高联盟物流服务技术含量的资源进行整合，以实现联盟运营所追求的目标。
（二）创造性及协调性原则整车物流联盟是一种网络组织，它能根据物流市场的具体变化而不断创新联盟结构，这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。
同时，良好的沟通环境也有利于成员之间快速的重组。
（三）共享理念原则对于整车物流联盟的长远利益来说，最重要的是怎么把市场机遇抓住，不断做大市场，而不是在盯着某一个利益怎么去分配。
当然，共担利润分配与共担经营风险是不可分割的。
（四）供需约束原则物流联盟的各方只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项物流服务任务。
因此，整车物流联盟的组织应有与之相应的约束机制。
（五）信誉原则在整车物流联盟中，特别要注意加盟各方的信誉，若盟员的信誉等级较高，则它将有更多的机会参与以后的盟约，赢得更多的利益机会。
反之则会处于孤立状态，失去更多的市场机会。
（六）保密性原则整车物流联盟提供的多为技术含量较高的物流服务，在其组建、运营的过程中，包含着大量的技术传播及技术转移的业务。
为了保护技术所有者的权益，无论在组织设计还是组织运行中，均要注意知识产权保护和保密性问题。
二、层次结构的设计根据上述所讨论的我国整车物流联盟的组织模式、组织结构的概念模型以及设计指导原则，分战略层、战术层和支撑层3个层次对整车物流联盟组织结构形态进行描述，如图1所示。
整车物流联盟的层次结构，即，核心企业群位于战略层，负责战略目标的制定以及非核心节点企业的选择等；非核心节点企业集合位于战术层，负责具体物流业务的操作和执行；伙伴关系和合作平台位于支撑层，他们是整个整车物流联盟管理和运作的基础。
战略层是由若干需求项目组构成的核心企业群，核心企业群由发现机遇和具有响应机遇的主要核心能力的企业构成，核心团队主要负责物流联盟组织的建立并控制其运行过程。
其最高管理机构是联盟协调委员会，它可能是由核心企业单独组成，也可能是由核心企业与核心节点企业合作组成，在我国可由中国汽车物流分会发起组建联盟协调委员会，联盟协调委员会以核心团队为主，并吸收由核心团队提议的其他合作伙伴构成，它主要负责物流联盟的协调工作。
该层企业具有相对或绝对核心能力；中间支撑层是合作伙伴间的合作形式，根据合作的特点和规律，可以从核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络4个方面来建立合作平台，动态物流联盟的合作平台是合作机制运行不可缺少的前提条件和运行保障，它是层间沟通和层内沟通的桥梁和纽带。
下层是参与动态物流联盟具体运作项目组的合作伙伴，即非核心节点企业，该层企业具有的是资源性核心能力。
这3个层次体现了合作伙伴内从物理实体到动态联盟群之间的多对多的映射关系。
在我国的整车物流联盟中可选取5大整车物流企业集群的代表企业作为核心企业，在地区集群的整车物流企业中选择非核心企业组成整车物流联盟。
三、组织结构的设计（一）总体架构物流联盟的组织结构是动态物流联盟的具体实现形式，它由实体网络和信息平台共同组成（如下图所示）。
实体网络是指由节点企业构成的企业网络，体现了企业之间的物流网络关系和组织关系。
信息平台是基于互联网的信息共享平台，它集成了企业的核心能力网络、技术网络、物流网络和契约网络，构建信息平台是实现整车物流联盟一体化组织管理的关键，组织结构如图所示。