海尔的商业模式分析

海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

一、价值主张1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。

海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。

在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。

海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。

对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。

从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。

例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。

针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。

针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。

随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。

海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。

海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。

所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。

此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。

对客户而言，海尔的价值何在？不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。

工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。

售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。

客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。

因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。

甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP 上得到一些改善空气质量的建议。

这种服务，可以按月收费，而非打包销售。

它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。

这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。

增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。

这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

二、关键资源能力核心能力:（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。

（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。

（4）品牌价值:14.43亿美元，（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人(2009年)（6）实物资源:海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。

在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。

一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。

在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。

建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力（7）人力资源优势海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。

在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制(8) 无形资源企业商誉：国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。

在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证等品牌：992.29亿元人民币营销渠道、顾客的忠诚、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。

为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。

三、业务流程BPR强调流程概念，打破职能层级体制的界限，直达客户研究与开发→生产→销售→顾客海尔实行零库存业务：物流为订单采购而不是为库存采购企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单的信息化为中心进而带动物流和资金流的运行，以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。

实行人单合一的商业模式，实现了与用户零距离的销售业务。

输入用户需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。

对外部用户：一站到位的服务对内部用户：一票到底的流程四、伙伴关系与竞争对手：由竞争变为竞合，认为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打到所有竞争者，也没有一个企业可以满足所有消费者的需求，大家必须联合起来。

战略联盟：海尔与爱立信从2001年4月开始接力式开发蓝牙网络家电，六月份第一阶段成果开发完成，如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。

海尔与中国空间站,宝钢成为战略合作伙伴无疑不成为他的关键资源资源互换：海尔与三洋互换市场资源优势互补，实现了双赢的目的。

五、赢利模式：从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。

1.价格战略①海尔制订了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。

海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。

②认知价值定价方法海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。

而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。

③提高顾客让渡价值，增加顾客满意顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。

海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。

由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。

在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。

④以价值补偿替代价格变化更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。

表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。

海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。

事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。

⑤加强海尔品牌建设海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。

多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。

⑥巧打服务牌海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。

从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。

因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。

2．营销渠道战略：在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。

这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。

现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。