现代项目管理知识体系培训(319个P讲义ages).
合集下载
现代项目管理知识体系培训模板.pptx
36
典型的项目生命期 2
美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
里程碑0
批准概 念研究
里程碑1
批准概 念论证
里程碑2
批准开 发
里程碑3
制造开 发
里程碑4
根据需要 批准主要 的更正
• 项目阶段和项目生命期 • 项目干系人 • 组织的影响 • 主要的一般管理技能 • 社会经济的影响
2019-11-26
感谢你的聆听
28
项目生命期和阶段性
• 项目阶段---项目的执行组织通常将项目分成若 干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并 与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。
• 项目生命期--项目阶段的全体被称为项目生命 期。
• ——项目管理就是把各种资源应用于项目，以 实现项目的目标。
•。
•
2019-11-26
感谢你的聆听
5
资源
• 资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
– 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形 资源和无形资源
– 人力和人才(man)、材料(material)、机械 (machine)、资金(money)、信息(message)、科 学技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
• 项目管理作为方法和手段，也是资源。
2019-11-26
感谢你的聆听
6
项目管理的历史、现状和未来
2019-11-26
在现在和未来全球化的市场竞 争中项目管理是成功的关键！
现代项目管理知识体系培训(319个Pages)
险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项 目的概率通常会逐步提高； c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的 能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。 （变更和错误纠正的成本逐步增加）
2019/9/3
项目生命期定义的内容
• 项目生命期用来定义一个项目的开 始和结束，决定项目收尾阶段中应 包含或不应包含的过渡行为，如技 术转移和移交等。通常定义如下内 容：
2019/9/3
项目生命期的主要特征（实现六项功能）
需求 目标选择 项目计划
项目实现
评估
项目控制 评估
2019/9/3
评估 结束
典型的项目生命期 2
美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
争； • 中国市场将失去高关税的保护； • 市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年； • 中国项目管理事业的发展是企业发展、
民族强盛的重要因素。
2019/9/3
中国第一届项目管理国际研讨会
• 国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组 织联合组办；
• 美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项 目管理组织参加；
项目定义
• 定义：项目是为完成某一独特的产品和 服务所做的一次性努力。
• 一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项 目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终 止时，就意味着项目的结束。
• 独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产 品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要 完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
• 项目管理作为方法和手段，也是资源。
2019/9/3
项目生命期定义的内容
• 项目生命期用来定义一个项目的开 始和结束，决定项目收尾阶段中应 包含或不应包含的过渡行为，如技 术转移和移交等。通常定义如下内 容：
2019/9/3
项目生命期的主要特征（实现六项功能）
需求 目标选择 项目计划
项目实现
评估
项目控制 评估
2019/9/3
评估 结束
典型的项目生命期 2
美国国防部5000.2条令规定采购项目生命期
任务需 求确定
阶段 0 阶段1
概念开发 演示 和定义 和论证
阶段2 阶段3 阶段4
设计与 生产和 动作 制造开发 部署 和维护
争； • 中国市场将失去高关税的保护； • 市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年； • 中国项目管理事业的发展是企业发展、
民族强盛的重要因素。
2019/9/3
中国第一届项目管理国际研讨会
• 国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组 织联合组办；
• 美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项 目管理组织参加；
项目定义
• 定义：项目是为完成某一独特的产品和 服务所做的一次性努力。
• 一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项 目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终 止时，就意味着项目的结束。
• 独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产 品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要 完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。
• 项目管理作为方法和手段，也是资源。
现代项目管理知识体系培训
现代项目管理知识体系培训现代项目管理知识体系培训的重要性在当今竞争激烈的商业环境中愈发凸显出来。
随着全球化的发展，企业面临的挑战越来越多，而项目管理已经成为实现企业目标的重要手段。
为了提高项目管理的水平和能力，培训成为了必不可少的一环。
本文将围绕现代项目管理知识体系培训的重要性、内容和方法进行论述。
一、现代项目管理知识体系培训的重要性1. 提高项目管理水平现代项目管理知识体系培训可以帮助企业团队提高项目管理的水平。
通过系统化的培训，培养项目管理人员的专业知识和技能，使其能够更好地规划、组织、实施和控制项目，提高项目的成功率和效率。
2. 优化资源配置项目管理涉及到资源的合理配置和利用，培训可以使企业学习并掌握如何最大化地管理和利用有限的资源。
合理的资源配置可以提高项目的效益，降低成本，增加企业的竞争力。
3. 提高沟通协作能力项目管理过程中，沟通协作是至关重要的一环。
现代项目管理知识体系培训可以帮助项目管理人员学习有效的沟通和协作技巧，提高团队协作能力，并促进信息的传递和共享，避免沟通障碍产生的误解和冲突。
二、现代项目管理知识体系培训的内容1. 项目管理基础知识培训的内容应包括项目管理的基本概念、原理和方法论，帮助学员对项目管理的全貌和要素进行全面了解。
2. 项目规划和组织培训应注重项目规划和组织的方法和技巧，包括项目目标设定、范围管理、进度控制、资源分配等，帮助学员掌握项目的整体规划和组织能力。
3. 项目实施和控制培训应注重项目实施和控制的要点和技巧，包括项目团队管理、质量管理、风险评估与应对等，帮助学员提高项目实施和控制的能力。
4. 项目结束和总结培训应注重项目结束和总结的方法和技巧，包括项目验收和客户满意度评估，以及项目总结与经验分享，帮助学员提高项目结束和总结的能力，并不断改进项目管理工作。
三、现代项目管理知识体系培训的方法1. 线下培训线下培训是传统的培训方式，可以通过讲座、研讨会、案例分析等形式进行。
现代项目管理知识体系培训(319个Pages)
技术风险应对
引进先进技术，加大技术投入 ，提高技术团队能力。
资源风险应对
优化资源配置，寻求外部支持 ，提高资源利用效率。
协作风险应对
加强团队建设，促进沟通协调 ，建立激励机制。
持续改进风险管理水平
完善风险管理流程
建立风险管理档案，定期评估风险状况，及 时调整风险管理策略。
引入先进风险管理工具
运用现代项目管理软件，提高风险管理效率。
制定详细项目计划
分解项目任务
将项目目标逐层分解为可执行的 具体任务，明确各项任务的负责
人、时间节点和交付成果。
制定资源计划
根据项目任务的需求，合理配置人 力、物力、财力等资源，确保项目 的顺利实施。
编制风险管理计划
识别项目潜在的风险因素，制定相 应的应对措施和预案，降低项目风 险对项目的影响。
有效监控项目进度和质量
运用敏捷开发方法，促进团队成员之间的紧密协作，快速响应项 目变化。
利用协作工具
使用项目管理软件、在线协作工具等，提高团队协作的效率和便 利性。
妥善处理项目冲突和问题
分析冲突原因
深入了解冲突产生的背景和原因，识 别冲突的性质和影响范围。
制定解决方案
根据冲突的性质和影响程度，制定相 应的解决方案，如协商、调解、仲裁 等。
组建高效项目团队
确定团队组成
根据项目需求和目标，确定所需的人 员技能、经验和角色，选择合适的团 队成员。
建立团队文化
分配团队角色与责任
明确团队成员的角色和职责，确保每 个成员都能够充分发挥自己的优势， 为项目的成功做出贡献。
培养积极、合作和互相支持的团队文 化，促进团队成员之间的信任和协作。
制定初步项目计划
项目特点
引进先进技术，加大技术投入 ，提高技术团队能力。
资源风险应对
优化资源配置，寻求外部支持 ，提高资源利用效率。
协作风险应对
加强团队建设，促进沟通协调 ，建立激励机制。
持续改进风险管理水平
完善风险管理流程
建立风险管理档案，定期评估风险状况，及 时调整风险管理策略。
引入先进风险管理工具
运用现代项目管理软件，提高风险管理效率。
制定详细项目计划
分解项目任务
将项目目标逐层分解为可执行的 具体任务，明确各项任务的负责
人、时间节点和交付成果。
制定资源计划
根据项目任务的需求，合理配置人 力、物力、财力等资源，确保项目 的顺利实施。
编制风险管理计划
识别项目潜在的风险因素，制定相 应的应对措施和预案，降低项目风 险对项目的影响。
有效监控项目进度和质量
运用敏捷开发方法，促进团队成员之间的紧密协作，快速响应项 目变化。
利用协作工具
使用项目管理软件、在线协作工具等，提高团队协作的效率和便 利性。
妥善处理项目冲突和问题
分析冲突原因
深入了解冲突产生的背景和原因，识 别冲突的性质和影响范围。
制定解决方案
根据冲突的性质和影响程度，制定相 应的解决方案，如协商、调解、仲裁 等。
组建高效项目团队
确定团队组成
根据项目需求和目标，确定所需的人 员技能、经验和角色，选择合适的团 队成员。
建立团队文化
分配团队角色与责任
明确团队成员的角色和职责，确保每 个成员都能够充分发挥自己的优势， 为项目的成功做出贡献。
培养积极、合作和互相支持的团队文 化，促进团队成员之间的信任和协作。
制定初步项目计划
项目特点
现代项目管理培训资料PPT
1．工作性质与内容的不同 “运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作
或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工 作或劳动。 2．工作环境与方式的不同
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
现代项目管理培训资料PPT
第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
现代项目管理培训资料PPT
第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
现代项目管理培训资料PPT
第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的。 2．独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或 服务都有一定的独特之处。
现代项目管理培训资料PPT
第二节 项目的基本概念
3．一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
现代项目管理培训资料PPT
第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险 • 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、 独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。 • 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
• 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成 多种不同的评估类型。
或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工 作或劳动。 2．工作环境与方式的不同
“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而 “项目”的环境是相对开放和相对不确定的。
现代项目管理培训资料PPT
第四节 项目管理的基本概念
3．组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，
现代项目管理培训资料PPT
第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
现代项目管理培训资料PPT
第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
标服务的。 2．独特性
独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或 服务都有一定的独特之处。
现代项目管理培训资料PPT
第二节 项目的基本概念
3．一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都
有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而 不是不断重复、周而复始的。 4．制约性
现代项目管理培训资料PPT
第三节 项目风险与项目评估
一、项目风险 • 项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的
风险性。项目的风险性是由于项目的一次性、 独特性和不确定性造成的，其中最为关键都是 项目的不确定性环境和项目信息的不完备性造 成的。 • 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
• 项目评估可以按照不同的评估主体和评估目的而划分成 多种不同的评估类型。
现代项目管理课程讲义-PPT文档资料376页
• 项目的风险性是一种造成损失的可能性。几乎 没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，
项目变更和变动带来了造成损失的可能性。
第三节 项目风险与项目评估
二、项目评估
• 为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为 项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做 出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使 项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。
目的综合评价。∑单项评价＝综合评价。 – 一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得
到项目的综合评价。∏单项评价＝综合评价。
第三节 项目风险与项目评估
四、项目财务评价的主要方法 1 净现值法
∑（Ci－Co)t / (1＋ic )t≥0
2 内部收益率法
IRR≥ ic ( IRR＝(I1＋I2)/(NPV1＋ⅠNPV2Ⅰ)
第三节 项目风险与项目评估
五、不同时期的项目评估
1、项目前评估 2、项目跟踪评估 3、项目后评估 4、项目设计中的价值分析 5、项目施工中的价值分析和可施工性分析
第三节 项目风险与项目评价
六、项目的单项评价 任何项目必须从下述几个方面进行单项指
标的深入评价以便确保项目的可行性：
– 经济评价：包括项目的财务评价和国民经济评价两 个方面，这是最重要的当项目评价工作。
第四节 项目管理的基本概念
一、项目管理的基本特性
1．普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社
会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初 都是通过项目的方式实现的。 2．目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目 有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
第四节 项目管理的基本概念
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目变更和变动带来了造成损失的可能性。
第三节 项目风险与项目评估
二、项目评估
• 为了避免和减少项目的风险就必须开展项目评估。因为 项目评估可以预测、分析和识别项目的风险，并据此做 出各种方案和选择，以避免和消减项目的风险，从而使 项目业主、投资者和项目承包商避免不必要的风险。
目的综合评价。∑单项评价＝综合评价。 – 一种是将各单项评价结果通过连乘的方法得
到项目的综合评价。∏单项评价＝综合评价。
第三节 项目风险与项目评估
四、项目财务评价的主要方法 1 净现值法
∑（Ci－Co)t / (1＋ic )t≥0
2 内部收益率法
IRR≥ ic ( IRR＝(I1＋I2)/(NPV1＋ⅠNPV2Ⅰ)
第三节 项目风险与项目评估
五、不同时期的项目评估
1、项目前评估 2、项目跟踪评估 3、项目后评估 4、项目设计中的价值分析 5、项目施工中的价值分析和可施工性分析
第三节 项目风险与项目评价
六、项目的单项评价 任何项目必须从下述几个方面进行单项指
标的深入评价以便确保项目的可行性：
– 经济评价：包括项目的财务评价和国民经济评价两 个方面，这是最重要的当项目评价工作。
第四节 项目管理的基本概念
一、项目管理的基本特性
1．普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社
会生产活动之中，我们现有的各种文化物质成果最初 都是通过项目的方式实现的。 2．目的性
一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目 有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。
第四节 项目管理的基本概念
制约。最主要的制约是资源的制约。
项目管理知识体系培训
– 严重费用超支
17%
– 一定程度费用超支
38%
– 完全按预算执行
27%
– 一定程度费用节余
12%
– 大量费用节余
6%
2019年4月19
谢谢你的观看
12
美国项目管理状况(5)
• 最近参与的项目满足预期规范程度
– 相差甚远者
29%
– 完全达到规范要求
51%
– 实际执行超出规范要求 20%
2019年4月19
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售；
• 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利
和职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理
和其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进
行自我管理。
2019年4月19
谢谢你的观看
• 中国市场将失去高关税的保护； • 市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年；
• 中国项目管理事业的发展是企业发展、 民族强盛的重要因素。
2019年4月19
谢谢你的观看
27
中国第一届项目管理国际研讨会
• 国家经贸委、中国科学院、联合国工业发展组 织联合组办；
• 美国、欧洲、澳大利亚、日本、印度等国际项 目管理组织参加；
a)在每个阶段所需要进行的技术工作；
b）在项目各个阶段所涉及的人员。
2019年4月19
谢谢你的观看
33
项目阶段特征
• 每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成 作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工 作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个 工作原形。
• 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项
现代项目管理知识体系培训
项目管理
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理
质量规划 质量保证 质量控制
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对系
基本概念
内外环境
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理
组织规划 人员招聘 队伍组织
。
资源
资源: 一切具有现实和潜在价值的东西
•自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资 源和无形资源 •人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、 资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等.<7M>
2019/7/15
面临加入WTO挑战的中国企业
中国在今年加入WTO已无大障碍； 中国将参加全球化的公平的商业市场竞争； 中国市场将失去高关税的保护； 市场竞争的激烈残酷，适应期1--3年； 中国项目管理事业的发展是企业发展、民族强盛的重要因素。
2019/7/15
中国第一届项目管理国际研讨会
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告
项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训
机构改组 经营流程改造
要紧的一般管理技能
金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造 和发售； 战略规划、战术规划和实施规划； 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利 和职业培养； 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理 和其他技术来处理各种工作关系； 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进 行自我管理。
现代项目管理体系培训教材
b)在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风 险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项 目的概率通常会逐步提高；
c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的 能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。 （变更和错误纠正的成本逐步增加）
2024/3/16
30
项目生命期定义的内容
• 项目生命期用来定义一个项目的开 始和结束，决定项目收尾阶段中应 包含或不应包含的过渡行为，如技 术转移和移交等。通常定义如下内 容：
17%
– 一定程度费用超支
38%
– 完全按预算执行
27%
– 一定程度费用节余
12%
– 大量费用节余
6%
2024/3/16
11
美国项目管理状况(5)
• 最近参与的项目满足预期规范程度
– 相差甚远者
29%
– 完全达到规范要求
51%
– 实际执行超出规范要求 20%
2024/3/16
12
美国项目管理状况(6)
202最4/终3/构16建
概念设计
逻辑设计
物理设计
最终设计
38
项目干系人
• 项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执 行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个 人。
• 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组 织、项目发起者。
—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商 和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府 机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。
22
中国项目管理历史和发展
• 80年代在云南鲁布格水电站项目首次引 入项目管理；
• 90年代末国家经贸委和外专局与中科院 开始项目管理知识推广；
• 2001开始建立《中国项目管理知识体系 和资格认证标准》工作。
c）项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的 能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。 （变更和错误纠正的成本逐步增加）
2024/3/16
30
项目生命期定义的内容
• 项目生命期用来定义一个项目的开 始和结束，决定项目收尾阶段中应 包含或不应包含的过渡行为，如技 术转移和移交等。通常定义如下内 容：
17%
– 一定程度费用超支
38%
– 完全按预算执行
27%
– 一定程度费用节余
12%
– 大量费用节余
6%
2024/3/16
11
美国项目管理状况(5)
• 最近参与的项目满足预期规范程度
– 相差甚远者
29%
– 完全达到规范要求
51%
– 实际执行超出规范要求 20%
2024/3/16
12
美国项目管理状况(6)
202最4/终3/构16建
概念设计
逻辑设计
物理设计
最终设计
38
项目干系人
• 项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执 行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个 人。
• 主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组 织、项目发起者。
—内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商 和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府 机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。
22
中国项目管理历史和发展
• 80年代在云南鲁布格水电站项目首次引 入项目管理；
• 90年代末国家经贸委和外专局与中科院 开始项目管理知识推广；
• 2001开始建立《中国项目管理知识体系 和资格认证标准》工作。
现代项目管理培训讲义
18
三、项目管理具体过程之间的关系
两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
19
第三节 项目管理具体过程
在一个项目管理过程组中，各个项目管理 具体过程之间是通过输出/输入而相互关联 的
20
一、项目管理具体过程的描述
输入 活动 工具和方法 输出
21
启动过程组
制定项目章程 4.1
32
三、项目生命周期的描述
一般项目生命周期的描述包括文字、图、 表以及核检表等方式
33
1.典型的项目生命周期描述
34
2.美国国防部项目的生命周期描述
35
3.一般工程建设项目的生命周期描述
36
4.美国新药物开发项目的生命周期描述
37
5.软件开发项目的生命周期描述
38
本章思考题
1. 什么是项目过程？什么是项目管理过程？ 2. 项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些
分析和识别项目的机遇与需求 给出项目提案或项目建议书 开展项目可行性研究并做出项目决策
5
1.分析和识别项目的机遇与需求
发现问题并提出设想 分析机遇和条件 分析需求提出项目提案
6
2.给出项目提案或项目建议书
项目的目标 项目任务和范围 项目工作和项目产出物的具体要求
7
3.开展项目可行性研究并做出项目决策
初步可行性研究 详细可行性研究 项目可行性分析报告的审批
8
三、项目计划与设计阶段的工作
项目集成计划的制定 项目专项计划的制定 项目产出物的设计和规定 项目工作的对外发包与合同订立
9
四、项目实施与控制阶段的工作
项目控制标准的制定 项目实施工作的开展 项目实施中的指挥、调度与协调 项目实施工作的绩效度量与报告 项目实施中的纠偏行动
三、项目管理具体过程之间的关系
两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用
19
第三节 项目管理具体过程
在一个项目管理过程组中，各个项目管理 具体过程之间是通过输出/输入而相互关联 的
20
一、项目管理具体过程的描述
输入 活动 工具和方法 输出
21
启动过程组
制定项目章程 4.1
32
三、项目生命周期的描述
一般项目生命周期的描述包括文字、图、 表以及核检表等方式
33
1.典型的项目生命周期描述
34
2.美国国防部项目的生命周期描述
35
3.一般工程建设项目的生命周期描述
36
4.美国新药物开发项目的生命周期描述
37
5.软件开发项目的生命周期描述
38
本章思考题
1. 什么是项目过程？什么是项目管理过程？ 2. 项目管理过程与一般运营管理过程相比有哪些不同，为什么会有这些
分析和识别项目的机遇与需求 给出项目提案或项目建议书 开展项目可行性研究并做出项目决策
5
1.分析和识别项目的机遇与需求
发现问题并提出设想 分析机遇和条件 分析需求提出项目提案
6
2.给出项目提案或项目建议书
项目的目标 项目任务和范围 项目工作和项目产出物的具体要求
7
3.开展项目可行性研究并做出项目决策
初步可行性研究 详细可行性研究 项目可行性分析报告的审批
8
三、项目计划与设计阶段的工作
项目集成计划的制定 项目专项计划的制定 项目产出物的设计和规定 项目工作的对外发包与合同订立
9
四、项目实施与控制阶段的工作
项目控制标准的制定 项目实施工作的开展 项目实施中的指挥、调度与协调 项目实施工作的绩效度量与报告 项目实施中的纠偏行动
【新版】现代项目管理知识体系培训
内外环境
项目时间管理 活动定义 活动排序 活动时间估算 进度计划 进度控制
项目人力资源管理 组织规划 人员招聘 队伍组织
质量风险管理 风险鉴别 风险估量 风险对策 风险控制
项目采购管理 采购规划 询价与招标 资源选择 合同管理 合同终结
主要的一般管理技能
• 金融和会计、销售和市场、研究和开发、制造和 发售； • 战略规划、战术规划和实施规划； • 组织结构、组织行为、人事管理、补偿、福利和 职业培养； • 通过激励、授权、监督、团队建设、冲突管理和 其他技术来处理各种工作关系； • 通过个人时间管理、压力管理和其他技术来进行 自我管理。
国际项目管理知识体系
• 美国PMI——项目管理的知识体系
– PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – 九个知识领域
欧洲IPMA——项目管理能力基础
– ICB (IPMA Competence Baseline) – 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增 加元素14个。
PMBOK 项Βιβλιοθήκη 管理知识体系项目管理 项目过程和整体化
项目费用管理 资源规划 费用估算 费用预算 费用控制
项目沟通管理 沟通规划 住处传输 进度报告 验收报告 项目交接管理 项目目标再评估 接收人员培训 机构改组 经营流程改造
基本概念
项目范围管理 项目核准 范围规划 范围定义 范围核实 范围改变控制 项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制
项目基本属性：
– 过程的一次性 – 运作的独特性 – 目标的确定性 – 组织的临时性和开放性 – 成果的不可挽回性
2019/3/25
项目管理
• 定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、 工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的 需求和期望。 • ——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实
现代项目管理课程讲义
这是从国家的角度，对于项目的成本和收 益进行比较而做出的经济评价。 以影子价格和 影子工资等国民经济数据为依据做出的经济评 价。
第三节 项目风险与项目评估
八、综合评估 在项目单项评价的基础上，还必须运用一
定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。 一般由两种方法： – 一种是将各单项评价结果连加的方法得到项
3．独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不
同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项 目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方 法和工具，是一种完全不同的管理活动。
第四节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例
如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
– 技术评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。 – 运行评价：主要是项目运行条件和资源的评价。 – 环境评价：主要是关于项目对于环境的影响和所需
环境污染治理措施等方面的评价。
第三节 项目风险与项目评估
七、项目的经济评价
1 项目的财务评价 这是从业主或投资人的角度，对于项目的
成本和收益进行比较而做出的经济评价。以国 家现行的财税制度为依据做出的经济评价。 2 项目的国民经济评价
• 98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各 种对于各种创新活动的管理。
第三节 项目风险与项目评估
八、综合评估 在项目单项评价的基础上，还必须运用一
定的方法对项目的综合情况做出全面的评价。 一般由两种方法： – 一种是将各单项评价结果连加的方法得到项
3．独特性 项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不
同于常规的行政管理，它有自己独特的管理对象（项 目），有自己独特的管理活动，有自己独特的管理方 法和工具，是一种完全不同的管理活动。
第四节 项目管理的基本概念
4．集成性 项目管理要求必须充分强调管理的集成性特性。例
如，对于项目工期、造价和质量的集成管理，对于项 目、子项目的集成管理等等。
第二节 项目的基本概念
典型的项目包括：
1．新产品或新服务的开发项目 2．技术改造与技术革新项目 3．组织结构、组织模式的变革项目 4．科学技术研究与开发项目 5．信息系统的集成与开发项目 6．建筑物、设施或民宅的建设项目 7．大型体育比赛项目或文娱演出项目
第二节 项目的基本概念
二、项目的特性：
1．目的性 目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目
– 技术评价：主要是项目技术科学性、先进性等评价。 – 运行评价：主要是项目运行条件和资源的评价。 – 环境评价：主要是关于项目对于环境的影响和所需
环境污染治理措施等方面的评价。
第三节 项目风险与项目评估
七、项目的经济评价
1 项目的财务评价 这是从业主或投资人的角度，对于项目的
成本和收益进行比较而做出的经济评价。以国 家现行的财税制度为依据做出的经济评价。 2 项目的国民经济评价
• 98年去美国进修时，他们认为项目管理包括各 种对于各种创新活动的管理。
现代项目管理知识讲义
项目单列式组织职能式组织矩阵式组织2011614职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理总经理项目协调虚线内表示参与项目活动的人员2011614项目单列式组织项目单列式组织总经理项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员项目经理职员职员职员2011614助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理紫色框人员从事项目活动2011614白色框人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理2011614助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理白色框人员从事项目活动2011614助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经总经理紫色框人员从事项目活动项目协调1项目协调22011614项目单列组织形式项目特征职能式弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高甚至全权全时在项目工作的百分比几乎没有0251560509585100项目经理任务半时半时项目经理任务的常用头衔项目协调员项目领导人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目管理行政人员半时半时半时2011614领导和管理领导和管理领导主要涉及领导主要涉及
2019/1/11
项目出现问题的常见原因
• • • • 组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
2019/1/11
国际项目管理组织1
• 美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
– 创建：60年代，性质：国际性组织 – 分会：245个 – 成员：企业、高校、研究单位 – 职能：促进国际间项目管理发展
2019/1/11
项目出现问题的常见原因
• • • • 组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误
2019/1/11
国际项目管理组织1
• 美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute)
– 创建：60年代，性质：国际性组织 – 分会：245个 – 成员：企业、高校、研究单位 – 职能：促进国际间项目管理发展