第四章：战略分析的一个基本框架
05战略分析与选择
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务 在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模 、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略 ，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的 战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖 经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章 战略管理概论
第二章 环境分析
课
第三章 战略类型与基本战略
程
第四章 战略扩张与发展
内
第五章 战略分析与选择
容
第六章 战略实施
第七章 战略评价与控制
第八章 风险与风险管理
第五章 战略分析与选择
❖第一节 战略分析方法 ❖第二节 战略态势 ❖第三节 战略转型与权变 ❖第四节 战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。 且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要 分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
咨询工程师案例分析及答案
2024年咨询工程师《现代咨询方法与实务》案例35问第一章现代工程咨询方法(1) 政策咨询：如革命老区等特殊类型地区发展、东北振兴、西部大开发、中部高质量发展、战略新兴产业、新能源发展、基础设施领域投融资体制改革等政策研究。
(2) 规划咨询： 其中专项规划包括产业发展规划、能源交通基础设施规划、生态环境保护规划、科技教育、文化旅游、医疗康养等。
(3) 项目咨询； (4) 评估咨询； (5)全过程工程咨询。
逻辑框架法中的水平逻辑关系：即水平逻辑验证指标和验证方法的内容及逻辑关系，如下表：目标层次验证指标验证方法重要假设条件宏观目标对宏观目标影响程度的评价指 标(包括预测值、实际值)资料来源：项目文件、统计资料、项目受益者提供的资料等采用方法：调查研究、统计分析等具体目标 验证项目具体目标的实现程度资料来源：项目受益者提供 采用方法：调查研究等产出成果产出成果衡量指标资料来源：项目记录、监测报告、项目 受益者提供的资料等采用方法：资料分析、调查研究等投人/活动 投入方式及定量指标资料来源：项目评价报告、项目计划文 件、投资者协议文件等1.层次分析法的优点： (1)系统性的分析方法；(2)简洁实用的决策方法；(3)所需定 量数据信息较少。
2.层次分析法的缺点： (1)不能为决策者提供新方案；(2)指标过多时工作量大，且权重难以确定； (3)特征值和特征向量的精确求法比较复杂。
层次分析法的四个步骤：(1)建立层次结构模型；(2)构造比较判别矩阵； (3)单准则 下层次排序及一致性检验； (4)层次总排序及其一致性检验。
SWOT 分析图(见下图)划分为4个象限：(1)在右上角的企业，拥有强大的内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生 产、提高市场占有率的增长性战略；(2)在右下角的企业，尽管具有较大的内部优势，但必须面临严峻的外部挑战，应利用企 业自身优势，开展多元化经营(多元化战略),避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻 找新的发展机会；【问题5】SWOT 分析(应用、小问答) 【问题4】简述层次分析法的基本步骤 【问题3】简述层次分析法的优缺点 【问题2】逻辑框架法的水平逻辑关系 【问题1】简述现代工程咨询服务范围。
《管理学原理》 第四章 计划(二)
✓ 成长型战略 ✓ 稳定型战略 ✓ 紧缩型战略 ✓ 混合型战略
在给定的产品/市
竞争战略
✓ 成本领先战略
场上怎样实现可 财务、营销、R&D、生产、 ✓ 差异化战略
持续竞争优势
人力资源、信息系统等主管 ✓ 集中化战略
✓市场营销战略
按职能分解的
职能战略 工厂经理、销售经理、生产和部门
✓财务战略 ✓ 研究与开发战略
潜在的资源分流
潜在的需求分流
进入者的威胁
供
买
方
现有竞争者
方
上游企业
讨 价
供应方
还
讨 价
下游企业
还
购买方
价
现有企业之间的争夺
价
实
实
力
力
替代品或服务的威胁
可能的资源分流
可能的需求分流
替代品威胁
3、微观环境
供应者
营销中介
顾客
竞争者
公众
公众
竞争者 企业
营销 渠道
目标 顾客
供应 商
（二）、竞争者分析
1、竞争者分析的目的 （1）、了解竞争对手所可能采取的战略行动的实质和成功的可能性； （2）、分析竞争对手对其他公司的战略行动倾向可能作出的反应； （3）、分析竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应。 2、谁是企业的竞争者
第四章 计划
第三节 战略管理
21世纪企业家们头痛的问题
★ 天花板越来越低 ——市场竞争越来越激烈 ——产品价格逐年下降约5%-10%
★ 地板越来越高 ——人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%
★ 生存空间越来越小 ——价格不易提高 ——成本不易降低 ——惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存
《质量管理方法与工具》教材思考题及答案解析
《质量管理方法与工具》教材思考题及参考答案第四章战略分析方法与工具4.1 试述企业战略管理的定义及与经营管理的异同点。
（P96、98）企业战略管理：指对组织战略的管理，包括战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制三个部分。
是组织高层管理人员为了组织长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和自身条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
战略管理和经营管理的异同点：1．关注点不同2．管理范围不同3．基本任务不同4．反应机理不同4.2 试述PEST工具定义及各维度主要分析要素。
（P99-102）定义：是分析企业外部宏观环境的一种方法，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量、因素。
对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、社会和技术这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，称之为PEST分析法。
政治分析要素：详见P100经济分析要素：详见P100社会分析要素：详见P101技术分析要素：1．国家对科技开发的投资和支持重点2．该领域技术发展动态和研究开发费用总额3．技术转移和技术商品化速度4．专利及其保护情况★4.3 试述SWOT定义及组合策略原则。
（P105-106）定义：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机会地结合起来的一种科学的分析方法。
称为道斯矩阵或SWOT分析法。
制定与行动计划相配套的绩效考核制度，通过开展战略、战略目标和指标的跟踪回顾会议，监控企业战略、战略目标和指标的完成情况，根据评估的结果进行奖惩，以战略管理为核心，逐步搭建起相配套的绩效考核体系。
4.6试述标杆管理的目标及局限性。
（P118-119）目标：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
战略基础
使 使命 企业战略者对企业发展总方向/目的/指导思想的界定。
命 含义 告诉人们“企业的未来是什么”——用激励性的语言诉 求。
利益相关者 股东/董事/管理者/员工;社会/国家/消费者/公众竞争者
责任 企业责任
⑴经济责任⑵法律责任⑶道德责任⑷慈善责任
⑴对社会负责⑵对国家负责⑶对顾客负责⑷对企业负责
与 目 战略目标 ⑴规模目标⑵利润目标⑶竞争目标⑷发展目标 目标
企业活力
企业价值链
获利力：附加加值率/销售利润率/
成本利润率/资金利润率
增长力：销售增长率/利税增长率/
新产品开发率
竞争力：市场占有率/产品质量水平
/技术成本领先/供应商关系
适应力：决策力/内沟通/组织机制
凝聚力：组织文化/领导人/员工满
意度/人际关系
上游价值链：资金/技术/人 才/原材料获取
企业价值链：设计/研制/开 发生产
⑶SWOT分析方法
机会
环理
opportunity 境 想
扭转型战略 增长型战略
内部劣势
内部优势
weakness 防御型战略 多元型战略
strength
环恶 境 劣 威胁threat
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知识点一：战略业务单位
范例1：宝洁公司战略业务单位
洗衣粉 牙膏 肥皂
纸尿布 纸巾
特点：
●特定的客户群； ●一个或一组相关业务； ●有明确的竞争对手； ●有专门经理人员负责。
标 体 长期目标 ⑴总量总额⑵收益率⑶份额与地位⑷创新扩张
系 年度目标 ⑴销售量⑵利润率⑶占有率⑷新技术新产品
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第二篇 战略分析
.
内 外
外部环境分析
战略概述与基本框架
外部变革
制造商 C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展 • 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划 • 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值 • 描述公司战略选择 的“价值方案” • 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善 • 最好严格限制在内 部使用
选择价值 理解 价值 取向 定义 选择 利益/ 利益 目标 价格
提供价值 生产/ 生产 获得 技术， 过程 技术， 分销 设计 生产 服务 价格
传递价值 销售 信息 广告 促销
第3章: 发展战略思考流程
发展战略思考流程
第3步 步
第1步 步
第2步 步
进行 环境 分析
第5步 步
第6步 步
第7步 步
设定 目标
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： • 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、 传递并交流着一个卓越的价值方案）。 • 这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。 • 竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。 第三个条件可能是最难达到的。
战略管理知识点梳理
P7 战略的特征（吴）1.注重取舍（意味着加重某事物的比重，同时必须牺牲另一事物的分量；将战略定位于最能发挥自己特长与优势的企业才能取得成功；基于企业原有的基础、资源与优势加以取舍；）2.聚焦效能（做正确的事；做对事情比把事情做得有效率更为重要；如麦当劳在保证基本营养的条件下以快取胜；）3.强调重大（CEO应该从企业的整体利益出发，关注重大的问题；）4.关注长远（着眼于企业长期生存和长远发展的思考，通过确立愿景目标，谋求企业的长远利益而不是眼前利益）P10 商业模式的含义（吴）（名词）企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。
1.运营模式论（做生意的方法）2.价值创造模式论（企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值）3.体系论（商业模式是由很多因素构成的系统，是一个体系或集合,如价值流、收益流和物流。
）P13 战略管理的过程（高吴）1.战略分析（确立愿景或使命与目标；分析外部环境；评估内部资源与能力）2.战略选择（提出战略方案；评估战略方案；选择战略方案）3.战略实施（调整公司治理与组织结构；规划与配置资源；管理战略变革）战略管理过程的三个阶段实际上是一个循环反复、不断完善的动态过程P15 战略管理的任务（吴）图1-5 想做：愿景或使命与目标可做：外在环境分析能做：内部资源分析该做：社会的期望与制度的约束敢做：个人价值与企业雄心P17 战略管理的层次（高吴）1.公司层战略：又称公司战略或总体战略一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略属于公司层次所要考虑的战略类型重点包括：（1）强调把创造价值作为公司战略的最终目标，最终实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。
（2）资源的分配与经营范围的确定。
管理学原理第4章目标与战略
第四章目标与战略第一节目标的含义和性质一、目标的性质目标是根据组织使命而提出的组织在一定时期内要达到的预期成果。
目标是使命的具体化，是一个组织在一定时间内奋力争取达到的所希望的未来状况。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，通常称为SMART 特性：即目标一定要具体明确(SPECIFIC)，可以度量或测量(MEASURABLE)，可以实现(ACHIEVABLE)，目标之间相互关联(REVELANT)，时间限定(TIMEBOND)。
（一）突破性目标和控制性目标。
前者是指使生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平；后者是指使生产水平或经营活动水平维持在现有水平。
（二）目标的纵向性（即目标是分层次的）。
从组织结构的角度来看，组织目标是分层次、分等级的。
图4—1 是目标层次的示意图。
社会经济目标使命整个组织的目标分专业目标分系统目标各部门的目标组织成员个人目标图4—1 组织目标的等级层次我们还可以进一步将组织目标简化和概括为三个层次：（1）环境层——社会加于组织的目标。
（2）组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
（3）个人层——组织成员的目标，例如经济收入、工作丰富化、兴趣爱好、荣誉和成就感等。
将组织目标划分为三个基本层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及当各种因素相对力量发生变化时对组织目标制定的影响。
将组织目标划分为三个基本层次，还有助于深入分析各层目标之间的矛盾，并进一步认识各层次目标之间取得和谐一致的可能性与必要性。
以企业目标为例，环境层与组织层的一致性表现在：一方面社会的发展依赖于企业的贡献；另一方面企业必须实现自己的使命，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起提供就业、保护环境等社会责任，这是企业取得经济效益的前提和基本途径。
环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
但是二者之间也存在矛盾：一方面存在着企业只顾自己眼前利益而损害国家和社会利益的倾向；另一方面，也存在着国家和社会在利益分配中“拿走”得过多，企业负担过重，无力进行自我积累和发展的问题。
4第四章_跨国公司经营战略
企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本 活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市 场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、 技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动， 构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争 对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人 的风险，实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链：
2、适应性调整 实施多国战略，必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司 中的技术、产品和经营诀窍，必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例：百思买在中国水土不服
1） 没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的 营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯，仅走高端路线 ，得不到消费者认可是一个致命伤。 2）供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁，其与供应商博弈处于劣 势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌 零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于 弱势地位。 3）欲服务制胜。在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的 产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高 效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户，在北美市场 可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。 4）未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务 的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。
企业战略三部曲之三 战略过程(1) 战略与战略家
阅读材料：《企业战略定义》（肯尼斯.R.安德鲁斯）
战略制订 （确定目标） 战略实施 （获得结果） 1、组织架构与关系； 劳动分工； 协调各自责任； 信息系统； 2、组织过程与行为； 标准与衡量； 动机与激励制度； 控制系统； 管理人员的招聘与发展 3、高层领导与战略层面、 组织层面、个人层面
1、确认机会与风险； 2、确定企业的原材 料、财务与管理资源； 3、高管个人的价值 观与抱负； 4、对社会非经济性 责任的认识；
战略+战略家 组织 力量 合作 技术 全球 化
价值 观
战略 制订
战略 分析
战略 形成
战略 变革
认知
初创
成熟
专家
情境
创新
多元化
第一章：战略概述
战略这个概 念本身的根 源偏偏不在 于变化而是 稳定——既 定的计划和 现有的模式。 什么是战略
战略的不同定义 之间存在互补或 互相取代的关系， 将视情境的不同 而起作用，增加 了战略思考的维 度。
战略必须先制订，后实施 战略即规划 战略的目的必须基于目的而精心设计
战略即模式
战略是一组成功行动所构成的行动模式-紧急应变战略
战略就是在外部市场环境中的“寻租”定位 。 战略不仅包含应对与外部环境的定位，还包括组织内部 某种固定的价值观 一个人眼中的战略在另一个人看起来却是战术，何谓战 略性取决于你的定位。
权力学派
文化学派 环境学派 结构学派
战略形成是一个协商过程。
战略形成是一个集体思维过程。 战略形成是一个适应性过程。 战略形成是一个变革过程。
阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派应用方法和范围
动态能力分析
资源型理论分析
现代工程咨询实务知识重点背诵
实务背诵第一章现代工程咨询方法1、现代工程咨询方法的特点定性分析与定量分析，静态分析与动态分析，统计分析与预测分析2、逻辑框架法中垂直逻辑关系中的四个目标层次含义（1）宏观目标：项目的宏观目标即宏观计划、规划、政策和方针等所指向的目标（2）具体目标：具体目标也叫直接目标，是指项目的直接效果，是项目立项的要依据。
（3）产出：这里的“产出“是指项目“干了些什么“，即项目的建设内容或投入的产出物。
（4）投人和活动：该层次是指项目的实施过程及内容，主要包括资源和时间等的投入。
3、逻辑框架法的产出成果（1）提供可计量的直接结果（2）指出项目所完成的实际工程（3）改善机构制度、政策法规等4、逻辑框架法的编制步骤（1）确定项目的具体目标（2）确定为实现项目具备目标所要实现的产出成果（3）确定为达到每项产出成果所需要投入的活动（4）确定项目宏观目标（5）用“如果，那么”的逻辑关系自下而上检验纵向逻辑关系（6）确定每一层次目标的实现所需要的重要假设和外部条件（7）依次确定项目的投入、产出成果、直接目标和宏观目标的可验证指标（8）确定指标的客观验证方法（9）确定各项投入活动的预算成本和验证指标及方法（10）对整个逻辑框架的设计进行对照检查和核对5、层次分析法的优点（1）系统性的分析方法（2）简洁实用的决策方法（3）所需定量数据信息较少6、层次分析法的缺点（1）不能为决策者提供新方案（2）指标过多时工作量大，且权重难以确定（3）特征值和特征向量的精确求法比较复杂7、层次分析法包括哪些步骤（1）建立层次结构模型（2）构造比较判别矩阵（3）单准则下层次排序及其一致性检验（4）层次总排序及其一致性检验8、SWOT分析图9、SWOT分析的步骤（1）分析环境因素（2）构造SWOT矩阵（3）制定行动计划10、SWOT分析法的优缺点优点：分析直观，使用简单，在没有精确数据支持下也可以得出教有说服力的结论缺点：精度不够，带有一定程度的主观臆测11、PEST分析法（口诀：正经设计）政治环境分析、经济环境分析、社会自然环境分析、技术环境分析12、现代工程咨询信息来源（1）网络和出版物（2）借阅与购买（3）自有信息13、信息资料收集方法有哪些（口诀：暗地卷烟）（1）文案调查法（2）问卷调查法（3）实地调查法（4）实验调查法14、数据库管理系统的组成（口诀：是关羽）数据库语言、数据库管理程序、数据库使用程序15、数据统计分析工作或阶段（1）选择数字特征（2）收集并整理数据（3）计算数字特征（4）建立模型（5）检验模型误差（6）利用模型预测（7）评价统计与预测结果16、时间序列建模一般步骤（1）取得时间序列样本（2）将样本点画成图，进行相关分析（3）模式识别与拟合（4）预测未来17、数据分析和数据挖掘的区别（1）处理工作量不同（2）制约条件不同（3）处理对象不同（4）处理结果不同18、网络信息挖掘步骤1（1）确立目标样本（2）提取特征信息（3）网络信息获取（4）信息特征匹配19、数据挖掘的步骤信息收集、数据集成、数据规约、数据清理、数据变换、数据挖掘、模式评估和知识20、工程咨询知识的特点数量多、种类庞杂、隐性知识难以提炼、保密要求高21、建立知识管理系统步骤认知规划试点投入使用建立新制度第二章规划咨询的主要理论与方法1、区域发展理论（1）中心地理论：一定区域内的中心地在职能、规模和空间形态分布上具有一定规律性。
管理学(1)
第一章管理,管理者与组织1.管理的定义：管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程。
管理的目的是效率和效益。
管理的核心是人。
管理的本质是协调，协调的中心是人.2.管理的职能：主要是指计划、组织、指挥、协调和控制五大职能3.管理者及其分类:管理者是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的活动过程。
纵向分类可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员横向分类可分为综合管理人员和专业管理人员4.管理的技能：a。
技术技能：指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能b.人际技能：指管理者在与人沟通,激励，引导和鼓舞人嘛的热情和信心方面的技能c.概念技能：指对复杂实物的洞察，分析，判断，抽象和概括的能力5.管理者的角色：人际角色：挂名首脑、领导者、联络者信息角色：监听者、传播者、发言人决策角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者6.企业制度与现代企业制度：企业制度:企业的财产组织形式或法律形式a.个人业主制：又叫单一业主制企业，法律上为“自然人”企业，对企业债务承担无限责任。
b.合伙制：是由两个或两个以上的出资者共同投资，联合经营的企业,对债务负无限清偿责任 c。
公司制：指由两个或两个以上的出资者共同出资，依法定的条件和程序设立的，具有独立法律地位的“法人”企业7.企业的委托——代理关系与治理：资本所有权与经营权的分离产生委托—代理关系。
——设计一种契约或机制，相互分工、相互制约 -—该制度安排问题称为治理问题—-公司治理、法人治理8.组织的社会责任：是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。
组织的发展应符合社会道德及履行社会责任第二章管理思想的演进1．科学管理四条基本原则及本质特征：（1)确定每项工作的科学的工作方法。
（2）合理地选择工人，做到人适其事。
(3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学的方法来工作。
2012年注会《战略》各章主要考点和总结
第一章战略与战略管理本章基本内容框架如下图所示。
主要考点● 企业战略（战略5P定义、战略层次、战略要素、战略测试）● 使命（使命要素、使命的陈述）● 战略目标（SMART原则）● 战略管理流程（战略管理与运营管理的区别、战略管理流程）【本节考试小贴士】：● 本节内容在前三年考试时并未涉及，预计考试出题的概率很小。
● 由于内容与教材后续章节联系较为紧密，建议复习时先不用花很多时间研究，简单记忆一些基本结论点，具体内容可以结合后面章节的内容一起掌握。
【本章小结】第二章战略分析－外部环境考情分析第二章战略分析－外部环境是对制定企业战略时应考虑的外部环境要素及有关手段方法的介绍，内容有一定难度，考点较多。
考生应按照宏观环境、行业环境、经营环境及国际化经营环境四个方面具体掌握有关内容及考点。
在此基础上特别注意PEST分析、行业生命周期及五力分析模型，以及经营环境中的消费细分。
本章基本内容框架如下图所示：主要考点（难点或重点）● 宏观环境PEST因素● 行业生命周期● 五力分析模型● 经营环境中的消费细分● 国际化经营环境中的国际化行为、动因、钻石模型复习逻辑体系本章总结第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力考情分析第三章资源、能力与核心竞争力主要针对企业内部环境分析进行的介绍，内容有一定难度，考点也较多。
考生应按照内部因素构成、内部因素分析和SWOT分析模型三个方面具体掌握有关内容及考点。
本章基本内容框架如下图所示。
主要考点（难点或重点）●内部因素的构成（资源、能力、核心竞争力）●核心竞争力的评价（基准分析）●价值链分析●SWOT分析本章总结第四章战略选择考情分析：战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。
本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略、战略发展和评估。
本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。
2024年咨询工程师实务教材变化说明
2024年咨询《咨询实务》教材2024年《咨询实务》教材相比2021年（修订版）版教材增加67页，总体变动大概在15%左右。
第一章现代工程咨询服务范围变化，新增ChatGPT；第二章新增规划评估方法；第三章新增能耗与碳排放分析；第四章新增对标分析；第六章全新章节：重大项目谋划；第九章新增融资方式与项目资本金制度、地方政府债券；删除并购融资方式。
其他章节都有或多或少的修改，但实质性影响不大。
第一章现代工程咨询方法第一节现代工程咨询方法概述现代工程咨询服务范围变化。
第二节逻辑框架法基本没变。
第三节层次分析法基本没变。
第四节SWOT分析法现代工程咨询数据分析与挖掘，表述内容有简化，无实质性变动。
第五节PEST分析法PEST分析法应用案例表述有简化。
第六节现代工程咨询信息数据与知识管理整节表述有简化，新增ChatGPT。
第二章规划咨询的主要理论与方法第一节区域发展基础理论无实质性变动。
第二节区域发展阶段分析基本无实质性变动。
第三节规划预测与分析的常用方法无变动。
第四节规划编制工作流程表述变动很多，但实质性不大。
第五节规划评估方法整节新增。
第三章能源资源环境分析（原第三章标题：资源环境承载力分析）第一节能源与碳排放分析整节新增。
第二节资源环境承载力概述表述有变动，但没有实质性影响。
第三节资源环境承载力分析方法体系无变动。
第四节资源环境承载力常用分析方法表述有变动，但没实质性影响。
第四章战略分析第一节市场战略基础1.平衡分析法改为对标分析。
2.市场战略内容变动，改为“市场开发的全局性、方向性、长远性的总体谋略”。
3.稳定战略的定义“发展”改为“经营”。
4.发展战略的原因中删除为了摆脱产业困境。
5.表4-1三种战略特征和基本要求对比中，所需特殊能力和差异化战略定义有变动，差异化定义多加了售后服务。
第二节竞争能力分析1.四种竞争结构寡头公司定义调整。
2.行业吸引力分析一般影响因素表述变动。
第三节价值链分析1.公共价值活动表述变动。
企业战略管理第4章
4.2.2 战略承诺的内容
企业的经营目的或者使命 企业的经营范围
行业或业务范围 市场经营范围
企业的经营方式 企业的关键成功因素 企业对利益相关集团的关注
4.2.3 战略承诺的形式
正式表述形式：宗旨陈述 其他表述形式
正式的表述形式：宗旨陈述
• 企业的宗旨陈述（有时也称企业使命）是企业长期战略承诺和价值驱 动型战略的一种较为正式、专业、全面和具体的表达和传播形式，其 核心内容不仅包括企业的经营目的，还包括企业的经营范围、经营方 式、企业对关键成功因素的认知、企业对关键利益集团的承诺等等。
• 其次，经营理念应是企业发展目标的指南，它指明企业前 进的道路和发展方向。
• 最后，经营理念是企业进行决策的一系列根本指导思想和 思维方法。
企业价值观
• 企业价值观（有时也称企业核心价值观）是指导企业行为 的最根本的优先序和准则。
• 企业的价值观说明了经理层和员工应该如何规范自己的言 行，如何做好自己的工作，以及为了实现企业宗旨应该构 建何种类型的组织。
阿里巴巴的愿景是：构建未来的商务生态系统。让客户相 会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。
对战略承诺的恪守，推动着阿里巴巴不断地创造奇迹。
第4章 战略承诺、战略方向与战略目标
4.1 确定战略制定的任务 4.2 战略承诺 4.3 战略方向选择 4.4 企业的战略目标
4.1 确定战略制定的任务
• 宗旨与企业的愿景也存在细微的差别。其中，前者更多地 描述企业是做什么的，强调的是企业在当前最想做的事情； 而后者更多地描述企业将要做成什么样子，强调的是企业 在未来应该成为怎样的企业。
战略意图
• 企业的战略意图是企业长期承诺和价值驱动型战略的一种 大众化的表达和传播形式，，其核心内容就是要表述企业 希望长期恪守的经营范围和追求的目标。
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主讲人：吴小节 博士
4.4 战略分析的总体范式
企业使命与战略目标 企业资源与能力 企业组织体系 竞争对手 产业内环境 产业总体环境 企业宏观环境 企业一般环境 企业任务环境 企 业 外 部 环 境 企业内部环境 企业环境
第四章：战略分析的一个基本框架
主讲人：吴小节 博士
2009-3
内容提要
战略分析的功能
一个基本的战略分析框架
分析的精髓 SWOT SWOT分析的精髓
战略分析的总体范式
企业内、外部环境分析
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士
战略分析的重要性
� 分析，作为启蒙与文明的工具，是有益的，其益处在于粉 碎荒谬的信念，化解自然的偏见，并且挑战权威，其益处 在于它催生自由，精炼优雅，并增进教化，赋奴隶以自由。 分析也会显得糟糕，非常糟糕，其糟糕之处在于它阻碍行 动，不能够摆布各种重要的力量，戕害生命于根源。分析 可以是一件非常令人倒胃口的事，恰如死亡。 ——托马斯·曼 � 推荐阅读：
� � � 分析主要关注且内部禀赋与运作、外部环境构成与特点，并强调企业 SWOT SWOT分析主要关注且内部禀赋与运作、外部环境构成与特点，并强调企业 的内外匹配与契合。 Strength ）与劣势（ Weakness ） 企业内部分析重点考察企业的优势（ 企业内部分析重点考察企业的优势（Strength Strength）与劣势（ ）与劣势（Weakness Weakness） Opportunity ）与威胁（ Threat ） 企业外部分析重点考察企业面临的机会（ 企业外部分析重点考察企业面临的机会（Opportunity Opportunity）与威胁（ ）与威胁（Threat Threat） 企业战略： 匹配（Match） 契合（Fit） 企业的外部分析： 机会 （Opportunity ） 机会（ （Threat） 威胁 威胁（
可以做 、能 � 企业战略分析的实质在于把握好上述四个方面的因素，在 企业战略分析的实质在于把握好上述四个方面的因素，在可以做 可以做、 、想要做 和应该做 这四个区间寻求足够的重叠，最大限度地达成 够做 够做、 想要做和 应该做这四个区间寻求足够的重叠，最大限度地达成 协调与契合。 � 这种契合不可能是静态的均衡，一成不变。在某个时期内，四个方面 因素分别改变或者同时的变化，作为导致非均衡状态的势力，可能打 破现有的契合与均衡，需要企业进行调整。 � 从这个意义上说，战略要保持四个方面的动态契合，同时保持某种内 在的张力、韧性与柔性。 � 新的均衡是要实现的理想状态，而不均衡则是促进企业进步的动力。 � 相关链接：风险对人类的存在和发展，具有重大意义。 � 推荐阅读：
� 信息处理与实时监控 ——保持知情
� 知己知彼，百战不殆 》 孙子兵法》 ——《孙子兵法
� 认知手段与思考过程 ——解读定性（概念化）
� 哲学思辨的过程，在我认为，主要在于从那些显而易见的、含糊 不清的、模棱两可的东西、我们感觉非常有把握的东西，达到某 种准确、清晰和确定的东西；通过我们的深思与分析，我们发 现，这些东西原本包含于初始的那些含糊的东西里，可以说，正 是所谓真正的真理，而含糊不清的东西不过是它的一种影子而已。 ——伯特兰·罗素（1872-1970）
� 企业的宏观环境： PEST分析
企业战略管理 Corporate Strategic Management、善用时机。 � 从SWOT SWOT分析看战略实践：主张扬长避短、善用时机。 作为一种分析框架，只提供一个非常宽广的视野和粗放的思 � SWOT SWOT作为一种分析框架，只提供一个非常宽广的视野和粗放的思 路。 作为一种思维方式，体现了一种注重平衡、适度与和谐的内 � SWOT SWOT作为一种思维方式，体现了一种注重平衡、适度与和谐的内 涵与精髓。 作为战略管理教学与研究的指南。目前的教学与研究大多是 � SWOT SWOT作为战略管理教学与研究的指南。目前的教学与研究大多是 充实这一理论。
企业战略管理 Corporate Strategic Management
主讲人：吴小节 博士
战略分析总体范式的构成部分
� 战略分析的起点：企业的使命与战略目标体系 � 企业的资源与能力 � 企业的组织体系 � 企业的任务环境
� 竞争对手：波特四种投入要素分析框架 � 产业内环境：细分市场或战略群组 � 产业总体环境：波特的五力模型
4.3 SWOT分析的精髓
价值判断 的两个方面 � 来源：哈佛商学院战略分析总体框架中有关 来源：哈佛商学院战略分析总体框架中有关价值判断 价值判断的两个方面 事实判断 部分则广为流传、 往往被相对忽略，而相对比较客观的 往往被相对忽略，而相对比较客观的事实判断 事实判断部分则广为流传、 SWOT 分析著称于世。 影响深远，以 影响深远，以SWOT SWOT分析著称于世。 分析的构成 � SWOT SWOT分析的构成
� 行动前提与知行纽带 ——诉诸行动
� 理论必将指导实践。 》 资本论》 ——卡尔·马克思 《资本论
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主讲人：吴小节 博士
4.2 一个基本的战略分析框架
客观事实分析 企业的内部分析： 企业能够做什么？ 企业的外部分析： 企业可以做什么？
企业的内部分析： 优势（Strength） 劣势（Weakness）
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主讲人：吴小节 博士
SWOT分析的精髓
分析框架的核心论断是，战略在于实现和保持企业 � SWOT SWOT分析框架的核心论断是，战略在于实现和保持企业 内部资源与能力和外部环境机会与要求之间的匹配与契 合，从而发挥优势、避免劣势、利用机会、化解威胁， 达到企业内外的动态平衡，有益于实现企业的使命与战 略目标。
企业 战略
管理者价值偏好： 企业想要做什么？ 主观价值判断
社会责任与预期： 企业应该做什么？
企业业业 业与与与 与社社社 社会会会 会 企企企
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商业业业 业伦伦伦 伦理理理 理 商商商
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战略：四种因素的动态契合
》（The Birth of � 伯恩斯坦著；易辉等译.《财富的诞生 财富的诞生》 《理性 》-北京：中国财政经济出版社， Plenty）第三章： ）第三章：《 理性》 2007.7.
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主讲人：吴小节 博士
4.1 战略分析的功能
� 》（Against the 伯恩斯坦著；穆瑞年等译.《与天为敌：风险探索传奇 与天为敌：风险探索传奇》 Gods：The Remarkable Story of Risk）-北京：机械工业出版 社，2007.6.
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