项目管理与评价报告

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项目管理与评价报告

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二零一七年五月

目录

第一章项目管理基本知识 (1)

1.1什么是项目 (1)

1.1.1时限性 (1)

1.1.2产品或服务的唯一性 (1)

1.2什么是项目管理 (2)

1.3项目组织结构 (2)

第二章案例分析 (6)

2.1日辉公司简介 (6)

2.2工大小区房地产开发项目 (6)

2.2.1工大小区房地产开发项目的组织结构 (6)

2.2.2工大小区房地产开发项目规划方案 (7)

2.2.3工大小区房地产开发项目投资概算及资金筹措 (7)

2.2.4工大小区房地产开发项目收益计划 (8)

2.2.5工大小区房地产开发项目可行性分析 (8)

2.2.6工大小区房地产开发项目工作流程 (9)

2.2.7工大小区房地产开发项目进度安排 (14)

2.2.8工大小区房地产开发项目质量管理 (16)

3.1总结 (18)

第三章课程收获 (19)

第一章项目管理基本知识

通过课程学习我们知道，项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。

1.1什么是项目

项目是指利用有限的时间和有限的资源，来完成确定目标的一次性工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义——项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

以下的活动都是一个项目：

1)开发一项新的产品或服务

2)改变一个组织的结构、人员配置或组织类型

3)开发一种全新的或是经修正过的信息系统

4)修建一座大楼或一项设施

5)开展一次政治性的活动

6)完成一项新的商业手续或程序

1.1.1时限性

时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。1.1.2产品或服务的唯一性

项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。每个项目的

产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地作出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。

1.2什么是项目管理

项目管理是通过项目经理来带动项目组织共同工作，依据特定的规范，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、控制、协调，以完成既定目标的一种管理方法体系。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。

1.3项目组织结构

组织通常比项目本身更为庞大--公司、政府机构、卫生医疗机构、跨国集团、专业团体及其它。项目通常只是组织的一部分，有时甚至当一个项目本身就是一个组织（合资合作）时，项目仍然会受到设立该项目的一个或多个组织的影响。项目决策之初，最重要的是确定以下事项：一是要确定项目与公司的关系，也就是说要确定项目的组织结构；另外，要确定项目组织内部的构成。图1-1解释了几种主要的企业组织结构中与项目相关的关键特征。

图1-1 组织结构对项目的影响

图1-2所表示的是传统的职能型组织，这种组织具有明确的等级划分，每一个雇员都有一个明确的上级。与职能型相对应的另一极端是项目型组织。如图1-3所示。在一个项目型组织中，工作成员是经过搭配的。项目工作会运用到大部分的组织资源，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。项目型组织中也会设立一些组织单位，这些单位也称作部门，但是这些工作组不仅要直接向某一项目经理汇报工作，还要为各个不同的项目提供服务。图1-4到1-6表示的是矩阵型的组织，这种组织是职能型和项目型的混合体，既具有职能型组织的特征又具项目型组织的特征。弱矩阵型保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮

演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。同样也是矩阵型，强矩阵型则具备较多的项目型组织的特征--有专职的收力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同的程度地包括以上各种组织类型的结构特点，如图1-7所示。比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准、正式报告架构之外进行运作。

图1-2 职能型组织

图1-3 项目型组织

图1-4 弱矩阵型组织

图1-5 平衡型矩阵组织

图1-6 强矩阵型组织

图1-7 复合型组织

第二章案例分析

2.1日辉公司简介

日辉公司是具备房地产开发三级资质的民营企业，于2005年经哈尔滨市工商管理局批准注册，注册资金5000万元。公司现有员工40人，其中工程、经济专业技术人员25人，高、中级技术职称15人。公司自成立以来，在房地产开发项目管理方面积累了丰富的经验。公司具有现代化的经营管理理念和完善的企业运行机制，实行董事会领导下的总经理负责制，设有投资拓展部、财务部、工程技术部、工程研发部、营销策划部、行政人事部、合约成本部、项目管理中心等8个部门，各部门均有严格的职责分工及绩效考核机制。

2.2工大小区房地产开发项目

2.2.1工大小区房地产开发项目的组织结构

在决策分析阶段，日辉公司即着手成立了工大小区项目经理部，任命了项目经理，建立了系统的项目管理机制。在项目的启动会议上，项目经理向项目部成员明确介绍了该项目的基本情况（包括项目目标、项目意义、项目规模、完成时间）、提出项目需要完成的成果、项目所需要的资源（包括人力资源、设备物资及资金）、应该遵守的项目管理制度、项目主要任务及进度安排等，明确了职责分工及奖惩考核机制，并确定了周例会制度及紧急事项的沟通渠道。工大小区项目经理部组织结构如图2-1所示。