罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步
合集下载
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步16
满意度也就比较高。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
E X H I B I T 16–11
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很大 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标， 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
– 技术维持了控制
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部，工作实行标准化的程度。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
什么是组织结构？
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路， 它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
组织结构的决定因素与结果
Associated with
组织结构的隐含模式
人们在以一种不科学的方式观察周围 事物时形成的对组织结构变量的一种 主观认知。
E X H I B I T 16–11
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
“官僚结构必死无疑”
➢ 官僚化结构的特点 – 工作专门化 – 正规化 – 部门化 – 集权式 – 控制跨度窄 – 严格遵循命令链
➢ 官僚化存在的原因
– 大型规模占有优势
– 环境的动荡可以在很大 程度上得到管理
– 官僚结构的标准化目标， 可以通过雇用受过高度 培训的人员得以更好地 实现
– 技术维持了控制
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
集权化 组织中决策权集中于一点的程度。
分权化 组织中决策权分散的程度。
正规化 组织内部，工作实行标准化的程度。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
Source: S. Adams, Dogbert’s Big Book of Business, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.
什么是组织结构？
职权 在管理岗位中所固有的发布命令的权力，并且人们预 计这种命令会被遵从和执行。
命令链 一种从组织最高层贯穿到最基层的不间断的职权线路， 它明确指出谁要向谁报告工作。
统一指挥 下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步16
什么是组织结构？
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
冲突的过程
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 15–1
阶段1：潜在的对立或失调
沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
结构
– 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 – 管辖范围的清晰度 – 员工与目标之间的匹配性 – 领导风格 – 奖励系统 – 群体间相互依赖的程度
推行一项不受人欢迎的规章制度，惩罚） 当该问题对组织的前景极为重要，而你又知道自己是
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
谈判策略
分配谈判 对于一份固定大小的利益谁应分得多少进行协商，在 零和条件下操作。
Distributive Bargaining
Get as much of pie as possible Win-Lose Positions Low
Short term
Integrative Bargaining
Expand the pie
Win-Win Interests High
Long term
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIBI
T 15–4 (cont’d)
阶段5：结果
功能正常的结果
– 提高群体工作绩效 – 提高决策质量 – 激发革新与创造 – 调动群体成员的兴趣与爱好 – 提供一种渠道使问题公开化、消除紧张 – 鼓励自我评估和变革的环境
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 02
间断强化程序
E X H I B I T 2–5 (cont’d) © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤
1. 识别关键行为 2. 开发基线数据
3. 确定行为结果
胜任力的特征
Hay（1990）九个核心特征
– 应变力；责任感；影响力；概念化；多视角；预见性； 尊重和敏锐；沟通；自知之明
Kolb（1986）四种类型
– – – – 行为胜任力 知觉胜任力 情感胜任力 思维胜任力
传记特点
传记特点
客观且很容易从员工的人事档案中得到的个人 特征，包括员工的年龄、性别、种族以及在组 织中的任职时间.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.9种基本的体质能力 Nhomakorabea力量因素
1. 动力力量
2. 躯干力量 3. 静态力量
4. 爆发力
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
强化程序
Fixed-ratio
E X H I B I T 2–4 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
间断强化程序
E X H I B I T 2–5 © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解沟 通【圣才出品】
第11章沟通11.1中文答案详解一、复习题1．指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。
答：在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。
（1）控制。
沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。
员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。
例如，员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨；要按照工作说明书工作；要遵守公司的政策法规等。
通过沟通可以实现这种控制功能。
另外，非正式沟通也控制着行为。
例如，当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时，周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。
（2）激励。
沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么、如何来做、没有达到标准时应如何改进工作。
目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点，具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机，而这些过程又都需要沟通。
（3）情绪表达。
对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。
因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要。
（4）信息提供。
例如，通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
2．对比编码和解码过程。
答：（1）编码是信息发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。
被编码的信息受到4个条件影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。
译码与编码相同，接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。
（2）完美的管理沟通应该是传送者的管理信息A经过编码与译码两个过程后，形成的管理信息B与信息A完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。
对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验，及相同或类似的代码系统。
第十章 理解工作团队(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作群体与工作团队的比较
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5～12名计时工组成， 他们每周用几个小时的时间来会面，讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工士气
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工作群体与工作团队的比较
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 10–1
团队的类型
问题解决团队 由来自同一部门的5～12名计时工组成， 他们每周用几个小时的时间来会面，讨 论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题。
– 克服个人阻力 – 抵消个人主义文化的影响 – 在一个过去一直重视个人成就的组织里引入团队
➢ 塑造团队队员
– 选拔有能力扮演好团队角色的员工 – 培训员工，使之成为合格的团队队员 – 继续认可个人贡献的同时修改奖励制度，鼓励共同合作
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
警惕:团队并非总是问题的答案
➢ 考察一个团队是否与它的情境相匹配三种测试：
– 该工作是否复杂，是否会比一个人单独干更好? – 群体中工作的人会有共同的目的或一系列共同的目标吗?
群体目标会大于个体目标之和吗? – 群体中的成员相互依赖吗?
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
工士气
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
团队与群体: 有何区别?
工作群体 成员进行相互作用主要是为了共 享信息，进行决策，帮助每个成 员更好地承担起自己的责任。
工作团队 通过成员的共同努力能够产生积 极的协同作用，团队队员努力的 结果导致团队绩效远远大于个体 绩效之和。
创建高效的团队
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】第Ⅳ篇组织系统第16章组织结构的基础16.1 中文答案详解一、复习题1．为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？答：工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。
其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。
因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。
2．管理层可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是指对工作单元进行合并的基础。
管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：（1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。
例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。
（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。
例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。
每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品）都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。
（3）根据地域进行划分。
例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。
（4）根据过程进行部门化。
例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。
第十一章沟通(《组织行为学》罗宾斯中文12版)
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考：这位男性正在使用什么沟通方式？ 他正在使用什么渠道？丰富性如何？适 合进行哪种类型信息的沟通？不适合哪 种类型的信息？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考第9章的这幅漫画，从本章中能捕捉到哪些观点？并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通，或是在书面沟通，或 是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考：这位男性正在使用什么沟通方式？ 他正在使用什么渠道？丰富性如何？适 合进行哪种类型信息的沟通？不适合哪 种类型的信息？
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
本章小测：沟通
思考第9章的这幅漫画，从本章中能捕捉到哪些观点？并 与同学讨论。
有效沟通的障碍
情绪 在接收信息时，接受者的情绪感受也会影响到他对信息 的解释。
语言 同样的词汇对不同人来说意义会 不同。
沟通恐惧 沟通焦虑的人或是在口头沟通，或是在书面沟通，或 是在二者兼有的沟通上，感到过分紧张和焦虑。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
通道的丰富性
Low channel richness
High channel richness
常规的
Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311. © 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 08
情感事件理论
情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应 – 人格和心境决定了情绪反应的强度。 – 情绪能影响工作绩效和满意度。 理论的应用 – 个人反应反映了情绪和心境周期
– 当前的和过去的情绪影响工作满意度
– 情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动 – 消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作，使工作绩效下 降
情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？
理性的神话
– 组织禁止员工表达情绪
不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性
– 最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍 了员工和组织有效工作能力的情绪。
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
什么是情绪？
注释: 高情绪劳动= 高工作报酬(高认可 要求)
•Internals (Internal locus of control) Individuals who believe that they control what happens to them.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
– 对工作的情绪承诺与高动机紧密联系
领导
– 是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
理解情绪在组织行为学中的应用
人际冲突 – 工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起 谈判 – 情绪会妨碍谈判 客户服务 – 员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响 顾客关系。 工作态度 – “把情绪带回家” 工作场所中的越轨行为 – 负面情绪导致员工越轨行为 (违反组织规则和威胁到组织的行 为)
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与教材同步_19
变革的阻力
变革的阻力的方式
– 公开的和直接的
• 怨声载道，消极怠工，威胁要举行罢
– 潜在或延后的
• 丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、缺 勤率上升
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
变革阻力的个体来源
E X H I B I T 19–2
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
行动研究
行动研究 一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分 析的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
行动研究的好处: 着眼于问题，而不是解决问 题的方法 员工参与减弱了变革阻力
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
组织发展
组织发展(OD) 建立在人文与民主价值观基础上、所有有计划的变革干 预的总和，致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福 感。
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
卢因的三步模型
1. 通过创造组织需要迫切变革的理由，建立紧迫感 2. 形成具有领导变革所需足够权力的联盟 3. 建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略 4. 在整个组织中进行愿景沟通 5. 通过扫除变革障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
组织发展技术
团队建设 高度互动的群体活动能提高团队成员之间的 信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
罗宾斯《组织行为学》中文12版_与 教材同步_19
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步04
Source: Based on W. C. Frederick and J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications,” in W. C. Frederick and L. E. Preston (eds.) Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 123–44.
主要的人格特质对组织行为的影响
➢ 核心自我评价
– 自尊 – 控制点
➢ 马基雅维里主义 ➢ 自恋 ➢ 自我监控 ➢ 冒险性 ➢ A型人格与B型人格 ➢ 主动型人格
核心自我评价
•自尊
是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。
•控制点
指个体对自己掌控命运程度的认知。
•内控型 认为自己可以控 制命运的人。
E X H I B I T 4–9
组织文化剖面图
➢ 可以用来评估个体的价值观与组织文化的匹 配程度
➢ 按照重要性程度对个体特征进行分类，从而 测出你的价值观
➢ 有助于识别组织中重要的价值观 (努力创造好 的匹配度)
本章小测: 价值观
在J国，大部分的高层管理团队通常在星期五与员工在当地 的酒吧里会面，酒吧没有预定的停车位。大家都相互直呼其 名。根据霍夫斯泰德评估文化的构架，J国可能在那一维度 上较低？
控制点 自我监控 自我提高 自尊 马基雅维里主义 马基雅维里主义 与同桌讨论上面每三个特征是如何影响一位大学老师的行为，针对这 些特征，你认为你的老师哪些做的不够。
主要的人格特质对组织行为的影响
➢ 核心自我评价
– 自尊 – 控制点
➢ 马基雅维里主义 ➢ 自恋 ➢ 自我监控 ➢ 冒险性 ➢ A型人格与B型人格 ➢ 主动型人格
核心自我评价
•自尊
是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。
•控制点
指个体对自己掌控命运程度的认知。
•内控型 认为自己可以控 制命运的人。
E X H I B I T 4–9
组织文化剖面图
➢ 可以用来评估个体的价值观与组织文化的匹 配程度
➢ 按照重要性程度对个体特征进行分类，从而 测出你的价值观
➢ 有助于识别组织中重要的价值观 (努力创造好 的匹配度)
本章小测: 价值观
在J国，大部分的高层管理团队通常在星期五与员工在当地 的酒吧里会面，酒吧没有预定的停车位。大家都相互直呼其 名。根据霍夫斯泰德评估文化的构架，J国可能在那一维度 上较低？
控制点 自我监控 自我提高 自尊 马基雅维里主义 马基雅维里主义 与同桌讨论上面每三个特征是如何影响一位大学老师的行为，针对这 些特征，你认为你的老师哪些做的不够。
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
作出或批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
罗宾斯组织行为学中文12版与教材同步05
捷径在组织中的具体应用
绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。
知觉与个体决策之间的联系
决策者的感知
结果
问题
事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。
决策
从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。
理性决策模型的假设
模型假设问题清晰所有选项偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制
理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。
本章小测: 知觉
Michael发现他这学期同时注册了两门课，而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后，他做出了决策。请问Michael这是在做什么？
决策中的个体差异
人格责任感与承诺升级方面自尊 自我效劳偏见性别女性比男性会作更多的分析。
组织的限制
绩效评估评估标准影响决策奖励体系管理者做出组织认同的决策正规规那么组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制组织会硬性规定决策的最后期限历史惯例过去做出的决策总是影响着当前的选择
本章小测: 知觉
承诺的升级代表性偏见易获性偏见事后聪明偏差
与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说 “我就知道大家都会买那条裙子！〞，那么，答案又会是哪一个呢?
与同桌讨论：如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体工程中的工作方式？ 举出两例事物能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。
什么是知觉及其重要性
人们的行 为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为根底这个世界是人们知觉到 的世界，这对行为来说十分重要
知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
绩效评估管理者对员工工作的主观的知觉评价。
知觉与个体决策之间的联系
决策者的感知
结果
问题
事件的当前状态与期望状态之间感知的差距。
决策
从认为相关的资料中开发各种备选方案，做出选择。
理性决策模型的假设
模型假设问题清晰所有选项偏好明确偏好稳定没有时间和费用的限制
理性决策模型描述如何在具体的限定条件下做出价值最大化的选择。
本章小测: 知觉
Michael发现他这学期同时注册了两门课，而必须做出决策选择其中的一门。他考虑了这学期上课的教授、上课时间、以及他的朋友们上了哪些课等因素。然后他又思量了他可以再次选修这两门课的时间，以及对这学期和明年选修的利弊进行了权衡。然后，他做出了决策。请问Michael这是在做什么？
决策中的个体差异
人格责任感与承诺升级方面自尊 自我效劳偏见性别女性比男性会作更多的分析。
组织的限制
绩效评估评估标准影响决策奖励体系管理者做出组织认同的决策正规规那么组织的规章制度限制了决策者的选择系统中强加的时间限制组织会硬性规定决策的最后期限历史惯例过去做出的决策总是影响着当前的选择
本章小测: 知觉
承诺的升级代表性偏见易获性偏见事后聪明偏差
与你的同桌讨论：如果你的妹妹回家后说 “我就知道大家都会买那条裙子！〞，那么，答案又会是哪一个呢?
与同桌讨论：如果所有的这些知觉偏见是无意识的，我们如何才能使这些刻板印象不至于影响我们在群体工程中的工作方式？ 举出两例事物能使现有的刻板印象不至于影响到有效的团队关系。
什么是知觉及其重要性
人们的行 为是以他们对现实的认知，而不是以现实本身为根底这个世界是人们知觉到 的世界，这对行为来说十分重要
知觉个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释他们感觉印象的过程。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步06
导致极端不满意的因素
导致极端满意的因素
Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from One More Time: How Do You Motivate Employees? by Frederick Herzberg, September–October 1987. Copyright
高成就者与工作的匹配
E X H I B I T 6–4
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
认知评价理
认知评价理
对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的 奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的 推行，则可能会降低个体动机的整体水平。
理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感
兴趣的工作相关。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
自我效能感
•个体对于自己有能力完成任务的一种信 念 (例如“我知道我行!”) •提高目标实现的可能性
不要与自尊混淆: 自尊
指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
自我效能感与目标设置
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
提示: 对于这一理论, 想
一想在暑假阅读是一件
多么有趣的事情，但是
一旦给你分配阅读是为
了获得一项成绩，你就
不想去读了！
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
赫茨伯格会怎么说？马斯诺会怎么说？
E X H I B I T 6–5
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
目标设置理论(爱德温·洛克)
期望理论
导致极端满意的因素
Source: Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from One More Time: How Do You Motivate Employees? by Frederick Herzberg, September–October 1987. Copyright
高成就者与工作的匹配
E X H I B I T 6–4
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
认知评价理
认知评价理
对工作内容本身的乐趣，使得以前对工作努力的 奖励是内在的。随着对工作努力进行外部奖励的 推行，则可能会降低个体动机的整体水平。
理论可能只与既不是极其枯燥又不是极其使人感
兴趣的工作相关。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
自我效能感
•个体对于自己有能力完成任务的一种信 念 (例如“我知道我行!”) •提高目标实现的可能性
不要与自尊混淆: 自尊
指的是个人喜欢或不喜欢他自己的程度。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
自我效能感与目标设置
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
提示: 对于这一理论, 想
一想在暑假阅读是一件
多么有趣的事情，但是
一旦给你分配阅读是为
了获得一项成绩，你就
不想去读了！
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
赫茨伯格会怎么说？马斯诺会怎么说？
E X H I B I T 6–5
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步06
目标设置理论(爱德温·洛克)
期望理论
罗宾斯《组织行为学》中文12版-与教材同步-02PPT课件
2021
强化种类
➢ 积极强化
– 为一种理想行为给予奖励。
➢ 消极强化
– 当理想行为发生时消除不愉快的结果。
➢ 惩罚
– 设置了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为。
➢ 忽视
– 取消维持某一行为的所有强化物的办法。
2021
强化程序
连续强化 每一次理想行为出现时，都给予 强化。
间断强化 不是每次理想行为出现都给予强化， 而是间断地强化，但又足以使理想 行为得到鼓励而重复出现。
第2章
个体行为的基础
2021
能力、 知识、智力
能力 个体能够成功完成工作中各项任务 的可能性。
心理能力 从事心理活动所需要的能力。
多维智力 智力包括四个亚成分: 认知智力, 社会智力, 情绪智力, 和文化智力.
2021
心理能力维度
• 算术 • 言语理解 • 知觉速度 • 归纳推理 • 演绎推理 • 空间视知觉 • 记忆力
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤 1. 识别关键行为 2. 开发基线数据 3. 确定行为结果 4. 开发并实施干预策略 5. 评估绩效改善状况
2021
本章小测: 强化理论
当教授进行随机测验或采取随机考勤时，学生经常 会抱怨，认为他们已经成年了，可以自主决策了， 所以不应该被要求来上课。你如何运用我们所知的 强化理论来协调这一争论？与同学讨论。
2021
学习理论
社会学习理论
人们可以通过观察和直接经验两种途径进 行学习。
关键概念 • 注意过程 • 保持过程 • 动力复制过程 • 强化过程
2021
学习理论 行为塑造
通过循序渐进地强化每一个连续步骤，使个体逐渐趋近 理想的反应.
强化种类
➢ 积极强化
– 为一种理想行为给予奖励。
➢ 消极强化
– 当理想行为发生时消除不愉快的结果。
➢ 惩罚
– 设置了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为。
➢ 忽视
– 取消维持某一行为的所有强化物的办法。
2021
强化程序
连续强化 每一次理想行为出现时，都给予 强化。
间断强化 不是每次理想行为出现都给予强化， 而是间断地强化，但又足以使理想 行为得到鼓励而重复出现。
第2章
个体行为的基础
2021
能力、 知识、智力
能力 个体能够成功完成工作中各项任务 的可能性。
心理能力 从事心理活动所需要的能力。
多维智力 智力包括四个亚成分: 认知智力, 社会智力, 情绪智力, 和文化智力.
2021
心理能力维度
• 算术 • 言语理解 • 知觉速度 • 归纳推理 • 演绎推理 • 空间视知觉 • 记忆力
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤 1. 识别关键行为 2. 开发基线数据 3. 确定行为结果 4. 开发并实施干预策略 5. 评估绩效改善状况
2021
本章小测: 强化理论
当教授进行随机测验或采取随机考勤时，学生经常 会抱怨，认为他们已经成年了，可以自主决策了， 所以不应该被要求来上课。你如何运用我们所知的 强化理论来协调这一争论？与同学讨论。
2021
学习理论
社会学习理论
人们可以通过观察和直接经验两种途径进 行学习。
关键概念 • 注意过程 • 保持过程 • 动力复制过程 • 强化过程
2021
学习理论 行为塑造
通过循序渐进地强化每一个连续步骤，使个体逐渐趋近 理想的反应.
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
体质能力 体质能力
完成需要耐力、灵活、力量以及 具有其他类似特征的工作的能力。
整理ppt
9种基本的体质能力
力量因素
1. 动力力量 2. 躯干力量 3. 静态力量 4. 爆发力
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
整理ppt
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性
来源: Adapted from HRMagazine published by the Society for Human Resource Management, Alexandria, VA.
这些教授们采用的是哪类强化程序？有没有另一种更好的 程序？如果有，是什么？
整理ppt
本章小测: 强化理论
回想并写下能表明学习行为发生的三项标准。根据 这三项标准，你认为某学期的大学课程真的导致了 学习的发生吗？与旁边的人讨论。
你会向大学教授提供什么建议能提高学生学习课程材料的 可能性？用本章所学的理论来回答。
由于事件的发生而使我们以某种特定的方式进行反 应，这种反应通常情况下是不会产生的。
整理ppt
关键概念 • 非条件刺激 • 非条件反应 • 条件刺激 • 条件反应
学习理论
操作性条件反射理论
指的是通过主动的或习得的行为，获得想要的东西而逃 避不想要的东西。
整理ppt
关键概念 • 反射性(非学习) 行为 • 条件(学习)行为 • 强化
E X H I B I T 2–2
能力—工作的匹配
员工能力
能力—工作 的匹配
工作要求
整理ppt
胜任力的特征
➢ Hay（1990）九个核心特征
– 应变力；责任感；影响力；概念化；多视角；预见性； 尊重和敏锐；沟通；自知之明
➢ Kolb（1986）四种类型
– 行为胜任力 – 知觉胜任力 – 情感胜任力 – 思维胜任力
第2章
个体行为的基础
整理ppt
能力、 知识、智力
能力 个体能够成功完成工作中各项任务 的可能性。
心理能力 从事心理活动所需要的能力。
多维智力 智力包括四个亚成分: 认知智力, 社会智力, 情绪智力, 和文化智力.
整理ppt
心理能力维度
整理ppt
• 算术 • 言语理解 • 知觉速度 • 归纳推理 • 演绎推理 • 空间视知觉 • 记忆力
整理ppt
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
整理ppt
强化程序
固定时距 每隔一段固定的时间就给予一 次强化。
可变时距 根据时间分配奖励，但强化物 却是不可预测的。
整理ppt
强化程序
Fixed-ratio
整理ppt
E X H I B I T 2–4
间断强化程序
整理ppt
E X H I B I T 2–5
间断强化程序
整理ppt
E X H I B I T 2–5 (cont’d)
E X H I B I T 2–1
人的能力有水平上的差异
99.72 %
95.44 %
68.26
人
%
数
百
分
13.59% 34.13% 34.13% 13.59
比
4%
2.14%
55 70
85
100 115
-3 -2
-1 智商平均数
+1
130
+2
145
+3
整理ppt
用标准分数表示的离差智商正态分配
整理ppt
传记特点 传记特点
客观且很容易从员工的人事档案中得到的个人 特征，包括员工的年龄、性别、种族以及在组 织中的任职时间.
整理ppt
学习 学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
学习 •学习包含着变化 •这种变化应该是相对持久的 •学习必须包含某种类型的经验
整理ppt
学习理论
经典条件反射理论
整理ppt
强化种类
➢ 积极强化
– 为一种理想行为给予奖励。
➢ 消极强化
– 当理想行为发生时消除不愉快的结果。
➢ 惩罚
– 设置了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为。
➢ 忽视
– 取消维持某一行为的所有强化物的办法。
整理ppt
强化程序
连续强化 每一次理想行为出现时，都给予 强化。
间断强化 不是每次理想行为出现都给予强化， 而是间断地强化，但又足以使理想 行为得到鼓励而重复出现。
学习理论
社会学习理论
人们可以通过观察和直接经验两种途径进 行学习。
整理ppt
关键概念 • 注意过程 • 保持过程 • 动力复制过程 • 强化过程
学习理论 行为塑造
通过循序渐进地强化每一个连续步骤，使个体逐渐趋近 理想的反应.
关键概念 • 需要强化来改变行为. • 某些奖励比其他方式更有效. • 强化时间影响学习速度和持续性.
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤 1. 识别关键行为 2. 开发基线数据 3. 确定行为结果 4. 开发并实施干预策略 5. 评估绩效改善状况
整理ppt
本章小测: 强化理论
当教授进行随机测验或采取随机考勤时，学生经常 会抱怨，认为他们已经成年了，可以自主决策了， 所以不应该被要求来上课。你如何运用我们所知的 强化理论来协调这一争论？与同学讨论。