领导管理技能-管理者的领导艺术 精品

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管理者的领导艺术之二
管理的实质在于创新。
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二、创 新 innovation
（一）创新的含概义 念： 生是产形要成素一的种新创组造合性。思---维企并业将家其转换为 有改用革的资产源品的、产服出务量或或作改业变方消法费的者从过资程源，
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3. 授权是权力的放弃或转让。 （ ） 4. 授权者授收自如。 （ ） 5. 授权具有范围。（ ） 6. 授权者责任自负。（ ） 7. 授权具有灵活性。（ ）
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（一）授权的意义
管理 分级管理原则的需要 管理者 管理者合理分配精力 下属 调动下属积极性，培养干部
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产权创新 组织创新 领导创新 是构成组织 核心竞争力 的首要因素
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（四）创新的过程
收集素材 深思熟虑 酝酿储备 领悟发现 确立完善
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（五）常用创新技术
头脑风暴法 brain storming 形态方格法 综摄法
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头脑风暴法 brain storming
产生构想； 6. 对各构想作比较、评价，选出最佳构想。
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综摄法
➢ 也叫类比思考法、比喻法、科学创造 法。是美国麻省理工学院的歌顿 （Gordon）教授在1952年提出的。
➢ 是利用非推理因素通过召开一种特别 会议来激发创造力的一种创新方法。
➢ 两大操作机制：变陌生为熟悉；变熟 悉为陌生。
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管理者的领导艺术之一
授权：
发挥管理才能的一种有力手段。
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“运筹帷幄之中，决胜千 里之外，我不如张良；管 理国家，供应军需，我不 如萧何；率领千万将士， 百战百胜，我不如韩信。 此三人皆人杰也，我能用 之，所以得天下。而项羽 只有一个谋士范增，还极 不信任他，不能很好地任 用，即项羽失败的原因。”
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结束
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第六章 领 导 （2） leadership
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§3 管理者的领导艺术 §4 管理决策
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目的与要求
1. 掌握授权的意义和原则，常用创新技术。 2. 掌握决策的概念、类型、原则、决策程序。 3. 熟悉有效授权的步骤、授权的方式、方法，
创新的概念、创新的内容。
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这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天
即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。
于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以
十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任
务。” 问：这个故事wk.baidu.com你有什么启发？
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教师评 论
一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于 授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协 作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能 减轻管理者的负担。
则等级累计分数为：方案1：4+2+1=7 方案2：3+2+1=6 方案3：1+4+3=8 方案4：2+3+4=9
则方案2的等级累计分数最低，应作为群体决策的 择优方案。
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判断对错 true or false?
1. 常规决策也叫确定性决策。
2. 运用例行的方法解决重复性的问题的决策， 是常规决策。
因素、特性等尽可能详尽地罗列出来，或 者把不同因素联系起来，通过建立一个系 统结构来求得问题的创新解决。
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其过程包括：
1. 提出问题； 2. 确定相关的重要要素或方面； 3. 列出各要素的所有可能形态及属性； 4. 将各独立要素及可能形态排列成矩阵形式； 5. 从各要素及属性中选取可能状态任意组合、
权力精范通围业务，头脑敏锐
保留：重大决策权、人事任 免权、监督权、奖惩权
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常用的授权方式
模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目 标，但不规定实现目标的手段，被授权者在 实现目标过程中有较大的空间和余地。
惰性授权：事务性工作简单繁琐，管理者不 愿意或不必去做，而交给下属。
柔性授权：复杂多变事情，管理者不做具体 工作的指派，仅指示大纲或轮廓，被授权者 有较大的余地动用有限资源做事。
适用于 重要性较低，完成效果对全局影响 不大的任务。
授权的方法
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不充分授权法
也刚性授权，特定授权 管理者将行动方案或计划审核后，批准执
行，并将部分权力授予下属。 适用于：重要性较高的工作，重大事项。
不能自行决定行动方案。
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授权的注意事项
授权的规范化 充分调动下属的积极性 保持沟通渠道畅通 积极承担责任
3. 为解决偶然出现的、一次性的、无前例的问
题所作出的决策，为非常规决策。 4. 非常规决策也叫确定性决策。 5. 微观决策也战术决策。 6. 宏观决策由高层领导采用定量和定性
分析方法作出。
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二、科学决策的原则
明确决策目标 信息真实原则 可行性原则 实践综证合明评，失价败的决策，往往 对比择优原则是由抉于择决策目标不正确或不明 集体决策原则确目。标依犹很靠豫模群不糊众决或，，设通立集常的思也不广是合益由理于。
进行的活动。制定、选择、实施方案。
决策——管理者在领导活动的过程中，为 了实现预定的目标而做出的各种选择和 决定。
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（二）决策的理论基础
西蒙（H.A.Simon），1978年诺贝尔经济学 奖。决策理论体系（过程、准则、类型及 方法）。
决策的4个阶段：收集情况、拟定计划、选 定计划和实施、评价计划
“有限理性”原理 “令人满意”准则
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（三）决策的类型
分类法
类型
决策的主体 个人决策
集体决策
影响范围
宏观决策
微观决策
了解程度
常规决策 非常规决策 （程序化） （非程序化）
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集体决策 等级累计策略
例：三人A、B、C对备选方案（方案1、2、3、4） 的选择： A=（方案3，方案4，方案2，方案1） B=（方案2，方案1，方案4，方案3） C=（方案1，方案2，方案3，方案4）
授权就好象说他不在，这一块借给你，你 暂时坐下，他回来以后你就还给他；分权 是像一块月饼一样，切一块出去给别人吃， 这个月饼就少了一块。
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判断对错 true or false?
1. 授权一般包括了两个方面的内容：分派任务； 授予权力。（ ）
2. 授权是一种暂时性的行为，它随着项目的完成 而消失。 （ ）
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案 例---南极过冬所用输油管
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畅谈会议法，奥斯本（Osborn）首创。 它 是有特殊规则和方法技巧的小组会。
是通过专家之间直接的信息交流，相互启 发，充分发挥专家的创造性思维，在较短
时间里产生尽可能多的设想或方案。
作用 鼓励员工敞开思想，为富有创造力的 人提供机会。
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常用创新技术
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形态方格法
形态分析法。 它研究如何把问题所涉及的所有方面、
当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
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一、授权 delegation
概念：是指在不影响个人原来的工作责 任的情形下，将自己的某些责任分派给 另一个人，并给予执行过程中所需要的 职务上的权力。
任务、责任，部分职权，管理者承担最 终责任。
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授权和分权的区别：分权是权力一经分配 就不能再收回，而授权是可以收回的。
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三、决策的程序
一、发现问题 —前提 二、确定目标 —起点 三、科学预测 四、拟定方案—两个环节、多个方案 五、评价方案 六、优选方案—核心、关键 七、实施方案 八、检验结果-后评价
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小结
授权 创新 决策类型、原则、程序
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创造新事物
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（二）创新的理论基础
1912年，美籍 奥地利人 熊彼特 （Schumpeter）从经济学角度，提出 创新理论：生产要素和生产条件的 “新组合”。
新产品、新技术、新市场、新原材料 来源、新组织
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（三）创新的内容
制度创新 技术创新 市场创新 管理创新 文化创新
了代解替决输。油管， 其次是将绷带的机能由包扎伤口转 为包缠铁管。
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第四节 管理决策 decision making
美国著名管理学家西蒙认为：
“决策贯穿于管理的全过程， 管理就是决策”
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一、决策概述
（一）概念 狭义：在几个行动方案中进行选择。 广义：还应包括在做出最后选择之前必须
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刘邦
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说明： 领导者若善于发现贤能之士而授之以权 柄，使其各负其责、各尽其职，就会成就事 业。反之，对下级不信任，对其束手束脚， 势必严重影响事业。
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故事案例分析
子贱放权
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。
当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可
是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。
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目标授权法
根据下属所要达到的目标而授予下属权 利的一种方法。
目标---权力、责任 优点：避免授权的盲目性和授权失当，
使下属齐心协力，共同努力。
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授权的方法
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充分授权法
也叫一般授权 管理者将完成任务所必需 的组织资源交给下属，并准许自行决定行 动方案。
优点 能极大发挥下属的积极性、主动性和 创造性，减轻主管的负担。
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（四）阻碍授权的因素
✓实际上的困难 ✓管理者心理上的阻碍因素：不信任、
自我观念太强 ✓下属心理上的阻碍因素： 不愿承担责任
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（五）授权的方法
为什么授权会“一抓就死，一放就乱？”
目标授权法 充分授权法 不充分授权法 弹性授权法
制约授权法 逐渐授权法 引导授权法
主动性（initiativeness） 积极性（positivity） 创造性（creativity）
领导者的授权艺术
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（二）授权的原则
量力授权 以信为重 带责授权 授中有控
视能授权，把握分寸
“士卒犯罪，过及主帅” 监督大权不可丢
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（三）有效授权的步骤
确定授权对象 who 明确授权内容能w力he、n意w愿hat 选择授权方式品h德ow，职业道德