技术人员绩效管理PPT
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绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核管理制度培训PPT课件
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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁，不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据，用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ，减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈，指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效，提供相应的培训和发展机会，帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理，提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化， 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析，发现 潜在问题和改进方向，为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果，为招聘选拔提供参考依据，确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果，为员工提供针对性的培训和发展计划，提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩，激励员工更加努力地工作，
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度（如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长）对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果，对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
员工工作绩效考核(PPT-27页)
员工工作绩效考核(PPT 27页)
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
2024年2月9日星期五
管理语录
培训是告诉员工该做什么，考核是检验员工做 的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩 效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。
考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公 正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前 人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。
运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的
考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念 ） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）
1、360°全员考核 ——每个人既是考核者又是被考核者
（1）上对下的考核（80%） ——体现在经常性的考核工作中
（2）平级考评（10%） ——体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）
（3）下对上的评议（10%） ——体现为不定期的员工满意度调查
五、谁考核谁——考核的主体与客体
四、怎么考核——考核的方法和程序
（6）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则
五、谁考核谁——考核的主体与客体
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
（1）奖惩兑现 ——企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现
（2）人事调整 —— 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想
（3）员工再培训 ——根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接体问题具体分析）
二、为什么考核——考核的目的和意义
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
员工绩效考核培训ppt课件(模板)
优点
实施步骤
确定评估者和被评估者，制定评估标 准和问卷，进行匿名评估和数据收集 ，对结果进行统计和分析，制定个人 发展计划并跟进落实。
能够全面、客观地了解员工的绩效表 现，及时发现和解决问题，有利于提 高员工的工作积极性和满意度。
目标管理法(MBO)
定义
目标管理法是一种基于目标管理的绩效考核方法，通过设定明确、可衡量的目标来评估员 工的绩效表现。
晋升机会与职业发展规划结合
晋升机会
根据绩效考核结果，为优秀员工提供更多的晋升机会和更高的职位，让员工看 到自己在公司的发展前景。
职业发展规划
结合员工的绩效考核结果和自身特点，为员工制定个性化的职业发展规划，帮 助员工实现自我提升和职业发展。
培训需求分析和个性化培训方案制定
培训需求分析
通过对员工绩效考核结果的分析，找出员工的不足之处和需要提升的能力，进而 制定相应的培训需求。
优点
实现了财务和非财务指标的平衡 ，长期和短期目标的平衡，内部 和外部绩效的平衡，有利于企业
的全面协调发展。
实施步骤
明确企业战略目标和愿景，制定 四个维度的具体目标和指标，设 定权重和评分标准，进行数据收 集和分析，将结果应用于战略调
整和改进措施。
360度反馈法
定义
360度反馈法是一种全方位的绩效考 Байду номын сангаас方法，通过上级、下级、同事、客 户等多个角度来评估员工的绩效表现 。
解决方法
04
05
在考核前与被考核者进 行充分沟通，明确考核 标准和期望。
在考核后及时将结果反 馈给被考核者，并与其 进行面谈，指出其优点 和不足，提出改进建议 。
针对不同问题采取相应措施
对于主观因素影响公正性 的问题，可以通过建立客 观公正的考核标准和提高 考核者的评估能力来解决 。
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理方法PPT课件
第二节 绩效管理的方法
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
03.08.2021
编辑版pppt
1
1、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要
有： 1）简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选
出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名， 如此等等，直到把所有的员工排完为止。 2）交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优 者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次 差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。
优点
缺点
•工作承当者直接
参与了绩效评估
•文字描述耗时耗力
•具有可操作性
•表格多，不便管理
03.08.2021
•能准确为员工提 供评估反馈
•经验性的描述有时
易出现偏差
17
编辑版pppt
行为锚定等级法的目的在于：通过一个等级评价表，将关于特别 优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键 事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。下面是一个关于 海军招募新兵的推销技巧的行为锚定等级评价表
5
当一位候选人正在犹豫应当加入哪一军种的时候，招募人员应当
尽力描绘海军在海上的生活以及在港口的意义
4
在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送入你想要
去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开
学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢
3
尽管候选人一再强调他已经决定参加海军了，可招募人员还是坚
海军招募人员会严肃地反对对待加入海军的意见；努力用相关的和
反面的事实来驳倒这种观点，为海军职业进行辩护
18
编辑版pppt
7
当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
员工绩效考核管理完整ppt课件
活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
提高员工绩效为导向
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定性与定量相结合
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2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
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讲师
郝帅
完整版ppt课件
1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
完整版ppt课件
2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
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4
考核绩效标准
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6
考核学习标准
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19
指标权重
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第三章：绩效考核程序
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提高员工绩效为导向
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定性与定量相结合
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2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
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讲师
郝帅
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1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
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2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
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4
考核绩效标准
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考核学习标准
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19
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第三章：绩效考核程序
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绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
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目标 承诺合作：对团队或组织的贡
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
14
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩效 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议 和双向沟通
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
13
他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
7
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
(选 )
研 发 培 训
(育 )
研 发
绩 效 管 理 (用 )
报 酬
(留 )
研发职位族与任职资格
文化与价值观
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
3
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
12
绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
研发管理系列课程
技术人员绩效管理 全解读
整理ppt
All Rights Reserved
1
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
2
目录
1.研发人员考 核与激励概述
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
10
研发绩效管理的原则（1-2）
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
11
研发绩效管理的原则（2-2）
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
4
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
5
绩效管理 VS 绩效考核
远景与战略目标
8
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
9
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
15
研发人员的素质要求Hale Waihona Puke 技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
16
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
17
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
14
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩效 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议 和双向沟通
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
13
他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
7
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
(选 )
研 发 培 训
(育 )
研 发
绩 效 管 理 (用 )
报 酬
(留 )
研发职位族与任职资格
文化与价值观
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
3
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
12
绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
研发管理系列课程
技术人员绩效管理 全解读
整理ppt
All Rights Reserved
1
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
2
目录
1.研发人员考 核与激励概述
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
10
研发绩效管理的原则（1-2）
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
11
研发绩效管理的原则（2-2）
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
4
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
5
绩效管理 VS 绩效考核
远景与战略目标
8
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
9
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
15
研发人员的素质要求Hale Waihona Puke 技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
16
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
17
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结