技术人员绩效管理PPT
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目标 承诺合作：对团队或组织的贡
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
14
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
12
绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
17
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
研发管理系列课程
技术人员绩效管理 全解读
整理ppt
All Rights Reserved
1
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
2
目录
1.研发人员考 核与激励概述
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
3
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
远景与战略目标
8
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
9
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
15
研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
16
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
7
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
(选 )
研 发 培 训
(育 )
研 发
绩 效 管 理 (用 )
报 酬
(留 )
研发职位族与任职资格
文化与价值观
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
10
研发绩效管理的原则（1-2）
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
11
研发绩效管理的原则（2-2）
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
4
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
5
绩效管理 VS 绩效考核
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议 和双向沟通
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
13
他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
14
目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
12
绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
17
举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
研发管理系列课程
技术人员绩效管理 全解读
整理ppt
All Rights Reserved
1
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
2
目录
1.研发人员考 核与激励概述
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
3
研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
远景与战略目标
8
研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
9
研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
15
研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
16
18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI
7
研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
(选 )
研 发 培 训
(育 )
研 发
绩 效 管 理 (用 )
报 酬
(留 )
研发职位族与任职资格
文化与价值观
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
10
研发绩效管理的原则（1-2）
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
11
研发绩效管理的原则（2-2）
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
4
小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
5
绩效管理 VS 绩效考核
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议 和双向沟通
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
13
他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效