岗位分析和评价与组织结构设计(1)

岗位分析和评价与组织结构设计
管理的本质是实现组织发展目标，德鲁克先生曾经说过：“无论我们谈论的是企业、政府或者是非盈利组织，包括医院和学校，对管理适当的定义只能有一种，就是让人力资源充分发挥生产力的作用”。

因此，管理在某种意义上讲就是人力资源管理的代名词，要使企业中的人力资源发挥潜能和创造力，就需要设计相应的组织结构，明确企业中各部门、各岗位的设置原则，将人力资源与岗位相匹配。

岗位分析和评价与企业组织结构设计相辅相成，都是完善企业管理的基础。

一、组织结构设计原则
企业的组织结构设计远不止绘制组织结构图那样简单，组织结构设计是对企业组织框架体系、组织职能体系和组织协调方式的整体描述，在设计时要根据企业战略目标和业务特征进行部门划分与岗位设置，确定各部门和各岗位的主要功能与职责，确定各部门、各岗位在企业中的排列顺序、空间位置、地理位置和相互间的结合方式与监督制约机制等。

组织结构设计需要探讨和解决部门与岗位如何设置、专业化分工与协作关系、管理与汇报关系、管理层次与幅度和集权与分权等问题，目的是要明确工作由哪个部门、哪个岗位完成，决策由谁做出，谁对工作结果负责等。

适应企业发展阶段的组织结构能够消除工作分工界定模糊导致的执行障碍，有效协调部门与部门之间、岗位任职者与工作任务之间的关系，从而高效的组织生产经营活动，保证企业目标顺利实现。

组织结构设计的内涵如表所示。

组织结构设计内涵
岗位分析和评价工作能够为企业组织结构设计提供帮助。

首先，岗位分析能够通过岗位
工作信息的收集对部门设置、专业化分工，管理层级和职权体系等一系列问题的解决提供依据。

其次，岗位评价为了保证公正性与公平性需要选择统一的评价要素并制定评价标准，评价要素和评价标准的选择与制定，实质上是对企业战略目标的强化，也更加明确了所设置部门和岗位的功能与职能、贡献和价值。

组织结构的设计不能脱离岗位分析和评价工作。

在组织结构设计时，应遵循以下原则。

1.战略适配原则
组织结构随企业战略目标而定，战略目标决定组织结构，组织结构是实现企业战略目标的有机载体和工具。

符合企业战略目标的组织结构更容易形成企业特有的文化，更容易推动企业的高速发展。

与此同时，企业的战略目标会随着外部环境等影响因素的变化而变化，这就要求组织结构必须根据企业战略目标的变化进行及时的调整，做到组织结构与业务发展相适应，任职者与岗位相适应。

因此，在企业明确中长期发展战略的前提下，需要相应的对组织结构做出中长期规划和设计，使组织结构具有一定的拓展空间，在保证组织结构具有相对稳定性和适应性的同时，做到组织结构与战略目标高度适配。

企业战略类型和组织结构特征如表所示。

企业战略类型与组织结构特征
2.企业生命周期匹配原则
企业在不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之相适应，企业生命周期可以划分为投入期、成长期、成熟期、衰退期和转折期五个阶段，企业在每一发展阶段对组织结构设计的要求是不同的，所选择的组织结构模式也不尽相同。

企业生命周期与组织结构设计要求如表所示。

企业生命周期与组织机构设计要求
3.客户导向原则
企业的组织结构设计越来越面向市场和客户。

市场与客户是企业赖以生存和发展的基础，组织结构的设计必须以提高产品质量与服务质量，满足客户不断变化的需求为中心，达到始于客户需求，终于客户满意的目标。

以客户导向为原则，结合企业所处行业特点和业务特征，设计具有弹性化和高灵活性的组织结构已经成为一种发展趋势，特别是随着互联网和移动互联网的发展与普及，互联网思维模式已经渗透到传统行业，面向客户体验的组织结构正逐渐打破各种传统的组织结构形式，成为组织结构设计的主流。

4.精简高效原则
企业组织结构设计需要遵循精简高效原则。

部门和岗位的设置合理，管理关系和工作流程明确，各项工作职责具体、清晰，不但能够有效控制人力资源编制，降低企业内部沟通成本、管理成本和人工成本，也能够确保信息传递通畅、决策快速准确，使企业的运营效率大幅度提高。

5.分工协作原则
企业进行组织结构设计时，需要强调分工协作原则。

术业有专攻，专业化的分工可以降低培训成本和生产运营成本，但企业的生产经营活动不是孤立的，各职能部门、各岗位在专业化分工的前提下，更需要强调部门之间、岗位之间的协调与配合，从而提高工作效率，实现工作目标。

6.管理幅度与管理层次原则
企业组织结构设计必须做到有效管理幅度与合理管理层次相结合。

在企业规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。

管理幅度，是指一名管理者能够直接领导、指挥和监督的下属人数。

管理幅度越大，人际间关系越复杂，管理幅度与人际关系数量成指数函数关系，即下属数量按等差级数增加，则人际关系数按几何级数增加，因此，再有能力的管理者由于能力和精力所限，其管理幅度一定是有限的，但有效管理幅度不存在一种普遍适用的标准，
一般而言，高层管理者的管理幅度以3～6人较为适宜，中层管理者的管理幅度以5～9人较为合适，基层管理者的管理幅度可以限定为7～15人。

7.责、权、利对等原则
企业组织结构设计需要对岗位进行分析和设置，明确各个岗位的责、权、利。

岗位任职者为了更好的完成工作任务必须责权明确，并得到与责权对等的利益。

明确责任、适度授权、利益对等可以减少各管理层级的权利摩擦，提高员工参与企业发展的意识和主人翁责任感，从而加强各部门和岗位任职者在工作上的灵活性、自主性与创造性。

组织结构的设计务必处理好责、权、利的关系，特别是权利分配问题。

通常，企业有集权制和分权制两种基本的权利分配模式，集权制是指企业高层完全掌握经营决策权，分权制是指企业的中层和基层具有一定的经营决策权。

一般而言，企业规模越大就越需要分权，因此，在组织结构设计时，必须根据企业实际情况，明确哪些权利需要集中，哪些权利有必要分散，集权和分权的设计一定要控制在合理的范围，既不能影响组织运营效率，又不能挫伤中层、基层管理者和员工的工作积极性。

8.风险控制原则
为了防范企业潜在的经营风险，在强调自我约束、自我调节与制度保障的同时，必须建立完善的监督控制系统。

在组织结构设计时，为保证监督机构的严肃性和公正性，应该单独设立监控机构并独立开展相关工作。