6-CMMI-配置管理CM度量分析MA和决策分析解决方案DAR
CMMI3级咨询评估合同-模板2
CMMI专业咨询评估服务合同合同编号：委托方(甲方)：XXX有限公司服务方(乙方)：XXX有限公司本协议为甲、乙双方共同签订的CMMI L3专业咨询评估服务合同。
本次服务的目标是：通过咨询、培训及评估的方式，帮助甲方完善CMMI L3级体系，并在甲方相关人员的充分配合下，使甲方通过CMMI L3级评估。
第一条服务范围本次服务包含CMMI® for Development V 1.3 成熟度等级3级所涉及的18个过程域的培训、咨询和认证。
这18个过程域分别为：第二条实施方案概览（可视情况修改）备注：①以上服务工作量指服务方现场与非现场的总服务工作量。
②预评估和正式评估的具体时间安排由甲方和主任评估师确定。
咨询过程中部分过程可根据双方实际情况简化。
第三条双方职责和权利为了圆满地完成本项目，甲、乙各方应配合对方就此次咨询活动承担及享有以下职责和权利：3.1甲方的权利和义务3.1.1 甲方应当履行合同约定的义务，如因甲方原因给乙方造成了经济损失，甲方应当承担赔偿责任。
3.1.2 甲方应当安排专门人员配合乙方工作，并为乙方配置CMMI项目所需要的各项资源，提供所需的环境和设备。
甲方参与CMMI项目的相关人员应当按照乙方咨询师的要求，及时提供评估、认证的各项资料及其他条件。
3.1.3 甲方有权监督乙方咨询师在咨询过程中的咨询服务质量，并可对咨询师的咨询方式、内容、计划等提出具体建议。
3.1.4 在项目实施过程中，当甲方发现乙方的员工工作不力，甲方有权要求乙方更换人员，且由乙方原因给甲方造成损失的，由乙方承担赔偿责任。
3.1.5 甲方有权要求乙方提交每次的咨询报告。
3.1.6 甲方在尽到合同约定的责任的前提下，因乙方违反合同约定致使项目进度超过合同约定的日期，甲方不承担责任。
因不可抗力导致合同不能全部或部分履行，甲方不承担责任。
3.2乙方的权利和义务3.2.1 乙方应当履行合同约定的义务，如因乙方违约原因给甲方造成的经济损失，乙方应当承担赔偿责任。
(完整版)CMMI复习问题和答案
1.CMMI是什么意思？答：CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型集成，是一套包括多个学科、可扩充的模型系列，其前身主要包括4个成熟度模型（称CMMI的源模型），他们分别为面向开发的SW-CMM（软件工程）、面向系统工程的SE-CMM（系统工程）、面向产品集成的IPPD-CMM（集成的产品和过程开发）、以及设计外购协作的SS-CMM（采购）。
2.CMMI有那些用途？概括来说，CMMI给我们带来了如下好处：改进进度和预算的可预测性、改进开发周期、提高生产率、改进质量（质量缺陷）、增加客户的满意度、提高员工的士气、增加投资回报和低质量成本。
CMMI主要应用在两大方面：能力评估和过程改进。
有两种通用的评估方法用以评估组织软件过程的成熟度：软件过程评估和软件能力评价。
软件过程评估：用于确定一个组织当前的软件工程过程状态及组织所面临的软件过程的优先改善问题，为组织领导层提供报告以获得组织对软件过程改善的支持。
软件过程评估集中关注组织自身的软件过程，在一种合作的、开放的环境中进行。
评估的成功取决于管理者和专业人员对组织软件过程改善的支持。
软件能力评价：用于识别合格的软件承包商或者监控软件承包商开发软件的过程状态。
软件能力评价集中关注识别在预算和进度要求范围内完成制造出高质量的软件产品的软件合同及相关风险。
评价在一种审核的环境中进行，重点在于揭示组织实际执行软件过程的文档化的审核记录。
过程改进软件过程改进是一个持续的、全员参与的过程。
CMM/CMMI建立了一组有效地描述成熟软件组织特征的准则。
该准则清晰地描述了软件过程的关键元素，并包括软件工程和管理方面的优秀实践。
企业可以有选择地引用这些关键实践指导软件过程的开发和维护，以不断地改善组织软件过程，实现成本、进度、功能和产品质量等目标。
3.CMMI的阶段表示法分几级、分别是哪几级？答：阶段表示法分5级。
CMMI专业术语
CMMI 22个PA缩写及主要内容关键字：CMMI,CMMI PA CMMI 22个PA缩写EPG：工程过程组（Engineering Process Group）MSG：管理指导组/高层管理组（Management Steering Group）SPI：软件过程改进（Software Process Improvement）PAT：过程行动组（Process Action Team）PA：过程域（Process Area）PP：项目策划（Project Planning）PMC：项目监控（Project Monitoring and Control）IPM：集成的项目管理（Integrated Project Management）RSKM：风险管理（Risk Management）CM：配置管理（Configuration Management）PPQA：过程和产品质量保证（Process and Product Quality Assurance）MA：度量和分析（Measurement and Analysis）DAR：决策分析和解决方案（Decision Analysis and Resolution）REQM：需求管理（Requirements Management）RD：需求开发（Requirements Development）TS：技术解决方案（Technical Solution）PI：产品集成（Product Integration）Ver：验证（Verification）Val：确认（Validation）OPF：组织过程焦点（Organization Process Focus）OPD：组织过程定义（Organization Process Definition）OT：组织培训（Organizational Training）主要内容有：1． CM：（Configuration Management）软件配置管理。
产品经理应该了解的CMMI模型
产品经理应该了解的CMMI模型编辑导读：产品经理学习CMMI，一方面是学习CMMI解决软件问题的方法论，另一方面是了解主流的软件开发流程，方便协调产品和项目开发。
本文作者从CMMI 的基本概念出发，对CMMI的级别和发展现状展开了详细的介绍，与大家分享，希望通过此文能够加深你对CMMI的了解。
01 基本概念1.1 过程改进在软件开发中，约束软件项目的三个要素是质量、进度和成本，被称为软件开发铁三角，软件开发总是在这三个要素中妥协平衡，不时要抉择保哪个牺牲哪个，不断在刀尖上跳舞。
而决定质量的要素又有三个：人、过程和技术，其中CMMI 主要关注过程的改进。
因为CMMI有一个基本的假设前提：产品的质量很大程度上受影响于所使用的开放与维护过程的质量。
所以为了改进产品质量，需要改进过程质量，称为过程改进。
1.2 CMMI的定义CMMI, Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成。
CMMI是美国国防部发起并资助的一个项目，由卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发。
CMMI是一种过程改进模型。
CMMI是业界过程改进的最佳实践集合。
CMMI关注于改进组织内部的过程，描述了从随意、不成熟的过程到提高了质量与有效性的、有秩序、成熟的过程的演进道路。
1.3 CMMI模型CMMI 1.3分为三种模型：CMMI-DEV开发模型（应用最广）、CMMI-SVC服务模型和CMMI-ACQ采购模型。
它们有公用的一些过程域，也有特有的一些过程域。
CMMI的最新版本为2.0，但相关资料非常少，官网购买CMMI-DEV 2.0指南需要150美元。
1.4 过程域PACMMI-DEV-v1.3为例，包含22个PA，分为过程管理类、项目管理类、工程类和支持类4类：过程管理5个PA：OPD组织级过程定义、OPF组织级过程关注、OPM组织级绩效管理、OPP组织级过程性能、OT组织级培训。
CMMI的五个等级
的环境，它的成功依赖于组织中个人的能力和英雄主义，而不是依赖于 使用经过验证的过程
尽管这种混乱、无序的环境，处于初始级别的组织也经常能制造出能工
作的产品和服务，但是，他们的项目经常是超成本和进度的
处于初始级的组织有过度承诺的趋势，在危机时放弃过程，不能重复他
Managed
项目基本管 理
项目监督和控 制 PMC 项目计划 PP 供应商合同管 理 SAM
需求管理 REQM
过程和产品质量保证 PPQA 配置管理 CM 度量和分析 MA
集成项目管理 IPM
Defined
组织过程焦点 OPF
组织过程定义 OPD
需求开发 RD 技术解决方案 TS
决策分析和解决方案 DAR
ML4-ML5
ML5：优化级
ML3-ML4
ML4：定量管 理级
定量项目管理 组织过程性能 度量和管理
组织流程 产品开发工程 项目管理 支持工程
建立预防文化，具 备更加客观和准确 的控制能力
建立共享文化，开 放层次、方法和手 段；形成协同能力 如何建立一个质量 文化—遵守流程的 文化
ML2-ML3
ML3：定义级
组织级过程 定义
风险管理 RSKM
组织培训 OT
产品集成 PI
验证 VER 确认 VAL
Quantitatively 侧重量化和 预防 Managed
量化项目管理 QPM
组织过程性能 OPP 组织改革和实施 OID 原因分析和解决方案 CAR
Optimizing
持续改进
成熟度1级的特性: Initial
度量分析Measurement and Analysis（MA） 产品与过程质量保证Product and Process Quality Assurance（PPQA） 配置管理Configuration Management（CM）
CMMI体系知识培训教材PPT-26张课件
修改缺陷 状态
(责任人)
问题记录 跟踪表 [草稿]
批准 (评审主
席)
问题记录 跟踪表 [已批准]
审批活动图
评审成员
提交发现的待定问题
评审主席
否 确认是否为问题
是
状态：待修复
问
题
PR： 项 目 经 理
否 是否要修改
记 录
TR、 MR： 评 审 主 席
状态：遗留
与
跟
是
状态：待修复
踪
流
责任人
修改问题
程
图
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
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5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
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6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
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9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
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10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
SCCB评审变更请求申请 （SCCB会议纪要）
需求角色更改需求文档 修改后的需求文档被批准纳入基线
2.7 系统设计流程
2.8 系统开发流程
软件实现开发过程可以分为三个子阶段： 详细设计 编码 单元测试 详细设计是在系统设计和概要设计的基础上进行函数或方法的详细功能 的设计；编码主要包括测试前的编码工作以及测试后对编码的修复工
CMMI培训
CMMI介绍：CMMI=能力成熟度模型，IT领域的MBA三权分立法:EPG:工程过程组，立法组(制定开发规范，改进过程）QA:司法组OSP：立法分为:一级、二级、三级、四级、五级由IBM30年开发经验专家积累经验1984年成立CMMI研究所角色要求：高层管理者:张小丽项目经理：何宽、潘翔、周立军测试工程师：张晓玲QA质量工程师：关辉CM配置员：培训师：张小丽PP 何宽PMC 何宽项目计划和控制MAPPQA 关辉CM 张晓玲RMSAMRP 胡喆TS 关辉PI 关辉VER 张晓玲VCLL 张晓玲①OPF 张小丽为什么要做过程改进?提高生产率、降低成本、提高生产率、提高市场占有率；公司做过评估和差距分析吗？做过哪些评估?预评估和差距分析，差距分析属于简单的了解差距;评估的目的?为了发现公司的弱项，提出改进建议，得出结果；职责：负责改进，关注过程改进；1、Who?EPG组过程改进：❖遵循原则：KISS原则，简单3、HOW? 如何识别公司弱项，建议来源？一、收集改进需求：❖客户❖高层❖定期评估过程❖员工提合理化建议建议排序:根据当前必须和必要,比较迫切的选出意见先进行改进；二、制定改进计划（什么时间完成，什么时候建立)三、执行（如何监控计划?比对实际情况和计划，来监控）四、试点五、试点评估六、制定标准,纳入EP组织标准过程七、培训推广八、总结②OPD 张小丽DOP 组织过程定义1、who？EPG小组构建资产库过程资产包括：❖OSSP：组织标准软件过程❖Lifaclyle生命周期模型❖裁剪指南❖度量库（工作量度量）❖文档库(经验教训、样例)❖风险库（项目中出现的风险，以后做参考）❖建立工作环境标准(指办公环境设备,暂时不要求）1、为什么要建立工作环境标准？避免浪费、增加辅用；2、如何部属过程资产库？为了要正常方便的使用，要了解过程库的目录、内容、放在哪里；3、过程资产库在使用中放生了备更或变化，如何通知大家？采用内部邮件、BBS、等方式通知大家过程资产库发生了那些变化？4、③OT 张小丽OT :组织培训满意的因素（分为两种）:❖保健因素（虽然不能让员工满意,但可以防止员工不满意)；❖满意因素：培训、表扬；一、培训需求（从哪里来）：❖组织发展战略❖岗位技能说明书❖绩效考核❖员工职业生涯规划(技术路线、管理路线）二、培训计划三、实施四、考核五、归档(交由配置管理人员进行配置管理）培训方针（技能、业务、个人素质个方面考虑）IPM 潘（PM）RICKIN 潘DAR 周(PM）PP项目计划（Project planning)：实施一个项目，需要具备哪些条件？❖计划计划的目的：明确计划目标和合理范围三个特定目标：估算(开发周期)：A规模（估算单位：设计阶段：多少页？编码阶段：多少行代码？测试阶段:多少条代码)B 工作量（生产率：人时人天人月为计量单位）C成本估算方式：明确工作范围，通过工作范围明确项目规模,通过规模明确周期估算流程：先进行规模估算--再进行进度估算-—最后进行工作量估算估算方法：PERT法乐观值+悲观值+4倍的可能值/除以6PM项目经理管理职责：⏹制定项目计划⏹实施执行项目计划项目计划（project planniog）项目计划包含内容：项目估算——界定项目范围——估算工作量—-项目预算——项目进度——实施周期-—产生的风险——形成整体项目计划制定项目计划的影响因素:❖资源：时间、场地、人员、布署、预算❖技术：❖周期：❖目标：❖进度❖范围❖风险（项目中可能会出现的问题）❖管理（数据、文档、交付物）❖干系人（与项目成败有直接利益关系的关键人,比如：关键客户、市场、销售、开发）一、建立估算：❖规模估算❖工作量估算❖成本估算二、开发项目计划三、认可项目计划项目监督与控制（project monitor and control）❖一级计划（里程碑计划)❖二级计划（阶段计划）❖三级计划（个人工作计划）评审管理:里程碑：管理者为了管理的需要而在某一个阶段设计的比较重要的截点；里程碑设立要求（管理者考虑):进度、成本、质量、风险、问题；里程碑评审：是否进入下一个里程碑，根据偏差、质量、进度判断;风险管理:识别风险：什么是风险：不可预知、造成伤害、不确定的风险类型:残余风险：不一定要马上解决！识别风险：什么原因？什么条件导致风险风险分析:发生的概率和频率，严重性风险系数：概率和严重程度风险概率算法:风险概率（占10成的多少？) * 严重程度（占10的多少？）风险处理策略：❖规避策略❖转移策略❖接受策略❖缓解风险❖跟踪风险❖识别新的风险集成项目管理（integrated project management）项目管理：项目计划与项目控制称为项目管理;集成：过程的集成与人的集成❖过程的集成：过程的裁剪PDP:项目裁剪的过程称为项目定义的过程❖人的集成：集成的团队（大型项目，需要借助外力人员，组成新的团队）干系人的管理：知识域知识域：配置管理的过程域一、什么叫配置项?所有的项目产生的任何产物都叫配置项;二、什么叫基线:❖一级基线:需求完成——产生需求基线——设计——产生设计基线-—编码-—产生编码基线—-产品发布——产品发布基线❖需求基线:需求调研后产生❖客户基线:客户沟通后产生三、配置管理库包含有：1、开发库：开发小组成员控制2、基线库：配置管理人员控制（基线库包含配置项有：设计文档）3、产品库：配置管理人员控制4、共享库：大家都可以控制四、配置审计:1、物理审计：❖版本的正确性:版本管理是否正确？❖工作产物的完整性:工作产品是否完整？2、功能审计:❖检查功能是否正确？❖评审是否通过？❖测试是否通过？配置管理主要:第一步：识别配置项第二步：建立配置项第三步:基线库管理CCB组成：PM（项目经理）、个岗位代表(需求岗位代表、设计岗位代表、编码岗位代表、测试岗位代表）、适当的时候公司高层与客户方也可纳入进来；适当的时候：指大的需求变更涉及到超出合同范围；CCB职责：❖批准建立;❖批准变更;1、变更流程：变更申请提交--PM（项目经理）-—判断变更大小——如果变更小则直接分配变更任务——执行即可，如果大，则走CCB（变更）CCB变更流程：1、变更分析：发生变更后受影响的配置项有哪些：①需求的影响；②设计的影响；③编码的影响；④测试的影响；⑤进度的影响⑥增加的工作量⑦成本的影响；⑧质量的影响；2、确定变更3、验证变更4、配置审计5、更新配置库和配置项6、备份PPQA（过程跟产品的质量保证）职责：1、过程的审计；2、工作产品的审计；如何去审计：①依照项目计划制作PPQA计划:什么时间审计什么产品？②制作审计检查单：过程审计检查单产品审计检查单③执行审计：④不符合性问题的处理:不符合性:指不一致问题；不一致问题分为：严重、一般、轻微；⑤每月出不符合性报告、检查单⑥组织级审计每月必须有组织级审计报告单；MA（度量分析）Measurement and Analysis1、什么是度量？数据的采集，数据的获取称为度量；2、度量分类:基本度量：直接获取度量项;比如：规模(工作量、代码数、进度、成本、缺陷数等基本数据）派申度量：需要通过公式转换得到数据；比如（生产率）①数据采集方法（即度量方法)如何获取？通过日报系统或者日志系统获取;3、分析分析分为三个方面：①分析什么？要看需要什么,因为需要所以才存在分析；②分析方法:取决于分析项;③度量分析：度量分析流程：建立度量目标—-明确度量项--明确度量数据存储和收集方法—-采集数据—-分析数据——存储——报告与结果——分析报告与结果--沟通决策分析（Decision Analysis and Resolution）：DAR出现问题——解决❖提供多种解决方案；❖选择最优解决方案；如何做DAR?1、明确要决策的问题;建立决策原则；如何做出最优方案；2、组建决策委员会；①由委员会明确决策的标准(列出针对问题的明确要求）；②提供候选方案；③评价候选方案;(评分方法：如何打分？）工程过程域（RD）Requirements Development需求工程:1、需求开发❖需求调研❖需求分析❖需求定义该阶段应出现的产物：用户需求说明书、软件需求分析说明书2、需求管理❖需求确认（获取要开发的需求、进行需求了解，判断是否可做，最后确认) ❖需求跟踪(需要需要跟踪工具或需求跟踪矩阵）横向跟踪（指需求之间关系,即:A需求与B需求的关系）纵向跟踪(从需求—-设计—-代码-—测试）❖需求变更管理（同上章节变更流程一致）TS（Technical Solution)技术解决1、选择技术解决方案：采用DR方式2、设计方案：❖概要设计（产品组建）❖详细设计（建立产品组建包）此环节需要做设计评审；3、实现设计代码（此环节需要做代码审查；）此环节需要提供代码编写手册；4、测试PI(Product Integration）产品集成：产品组件间的集成;1、如何组装：取决开发的先后顺序；2、集成方式：❖一次集成❖持续集成：（每日构建)目标：①准备产品集成:确定集成顺序；集成环境；步骤和标准；②评审接口标准：评审-—管理-—接口变更③组装产品集成：确认环境、接口④评价集成产品是否满意:集成测试（接口测试）——确认测试(验收测试）验证（VVV）验证：正确的做事；(内部测试，包含评审和测试）确认：做正确的事;（站在客户角度进行测试,制定验收测试标准）VER（Verification）评审1、如何做评审?评审是测试效率的三倍，收益是测试的十倍以上;2、评审方式：①正式：（审查)正式评审流程：提出评审申请-—有PM指定协调人-—协调人制定评审人——进行预审——正式会议评审--返工——协调人验证返工——评审结果①非正式：（代码审查，两个人的评审叫四眼评审，三人以上的评审是总查评审)测试测试是开发人员的对手；工作安排:1、1-14 完成——EPG组工作章程明确职责2、评估所需的文档完善：3、1—21完成—-过程文件：❖过程方针❖过程文件❖过程指南❖过程检查单❖过程模版注：文档改动版本管理：文件第一个版本发布时间为2009年12月11日，每个过程必须有几次变动；过程改进：时间、人员；实施记录：三个项目实际执行文件、组织级文档、QA、配置；过程资产库中文档、组织级文档、EPG、OT 配置相关的除外、QA对QA的记录；评估信息表（春节前完成）2月23日之前所有项目文档必须完成；24、25咨询师过来做审核；3月14号模拟访谈；1、过程资产库：组织集过程库+组织级方针（周立军）2、组织级文档：EPG(潘祥）3、组织级文档:OT：1、2010年培训计划2011年培训计划培训登记表（根据2010年计划改）、培训评价（一年初或半年评价一次）、培训讲义培训总结2、过程资产库：组织级培训库（把培训讲义中类容复制过来,基本不用改）4、products 配置管理+组织级CM(胡喆）5、组织级PPQA（关辉)+项目中支持类PPQA6、products 工程类测试+评审+RD（张晓玲)7、KR工程类TS、PI、支持类（薛辉、涂浩强、余长城开发人员）8、ACR项目管理类（三个项目经理各自改）9、产品+代码+度量（三个项目经理）10、组织级历史度量库+组织级风险库+样例库（何宽）11截屏（胡喆)09年9月开始做CMMI。
CMMI二年级过程域
C M M I二年级过程域Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998CMMI二级过程域1、需求管理（REQM）SG1：管理需求：理解需求：获取需求：管理需求变更：维护需求的双向追溯性：确保项目工作与需求的一致性2、项目策划（PP）SG1：建立估算值：估计项目的范围：建立工作产品与任务属性的估算值：定义项目点生命周期：估计工作量和成本SG2：开发项目计划：建立预算和进度：识别项目风险：对数据管理进行计划：策划项目的资源：策划项目过程所需的知识和技能：策划干系人的参与：建立和完成项目计划SG3：获取对项目计划的承诺：评审影响项目的各种计划：调整工作和资源水平：获得对计划的承诺3、项目监控（PMC）SG1：按计划监控项目监控项目计划的各项参数监控承诺事项监控项目风险监控数据管理监控干系人的参与进行进度审计进行里程碑审查SG2：管理纠正措施，直至关闭分析问题采取纠正措施管理纠正措施4、配置管理（CM）SG1：建立基线：识别配置项：建立配置管理系统：建立或发布基线SG2：跟踪和控制变更：跟踪变更请求：控制配置项SG3：建立完整性：建立配置管理记录：执行配置审计5、度量分析（MA）SG1：安排度量与分析活动：建立度量目标：确定度量项：确定数据收集和存储流程：确定分析流程SG2：提供度量结果：收集度量数据：分析度量数据：保存数据和结果：结果交流6、过程与产品质量保证（PPQA）SG1：客观评估过程与产品：客观评估工作过程：客观评估工作产品SG2：提供客观的洞察力：沟通并确保解决不符合项：建立记录7、供应商协议管理（SAM）SG1：建立供应商协议：确定采购类型：选择供应商：建立供应商协议SG2：满足供应商协议：执行供应商协议：验收采购的产品：确保产品移交通用目标和通用实践初始级GG1：实现特定目标实施特定实践已管理级GG2：制度化已管理过程：建立组织政策：策划过程：提供资源：分配责任：培训人员：配置管理：识别并纳入相关干系人：监控过程：客观评价符合度：与高层管理者一起审查过程状态。
CMMI文档一览表（大全5篇）
CMMI文档一览表（大全5篇）第一篇：CMMI文档一览表CMMI文档一览表 V0.9 项目名称:《立项申请书》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》；《立项通知单》《项目章程》《项目启动会议》《项目过程定义》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《项目WBS 估计书》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《项目开发计划》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》（风险计划、培训计划、沟通计划、跟踪计划）《测试计划》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《风险管理列表》《项目周报》《项目成员周报》《项目阶段报告》《项目总结报告》《产品移交申请表》《产品移交文档清单》《移交组织财富库清单》项目例会、里程碑会议、总结会议《项目会议纪要》《数据项检查表》《项目问题跟踪表》单元《测试用例》《单元测试缺陷报告》《测试报告》/《工序报验单》、《材料报验单》、《产品验收记录单》集成《测试用例》《产品集成就绪检查列表》《集成测试缺陷报告》《测试报告》——《评审准备表》《评审报告》系统《测试用例》《系统测试缺陷报告》《测试报告》——《评审准备表》《评审报告》《验收测试计划》《验收测试缺陷报告》《验收测试用例》《验收测试报告》/《验收报告》《测试计划》（美伦纱业）注：船安一卡通和二层交换机项目在所有测试结束后，汇总缺陷，形成文档《缺陷报告》美伦纱业项目的《阶段缺陷报告》，每个阶段一个，项目结项以后汇总成一个《缺陷报告》《需求开发计划》《需求记录表》《需求模块功能矩阵》《用户需求规格说明书》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《软件需求规格说明书》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《设计说明书》《模块设计方案》《技术数据包》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《用户手册》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《集成计划》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》QA《工作环境及设备检查表》《配置管理计划》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《配置审计报告》《配置状态报告》《变更申请表》《CM周报》《质量保证计划》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《QA过程评审检查表》《QA报告》《QA问题跟踪表》《QA 周报》《QA年度工作总结》《QA向高层报告》《项目度量计划》——《评审申请表》《评审准备表》《评审报告》《项目度量表》《项目估计记录》《决策分析报告》《培训申请表》《培训考勤表》《培训记录表》《项目异常数据分析表》、《原因分析会议记录》、《原因分析及改进报告》附：已有文档在文档旁注明数量，如果该文档只有一个，则打一个钩代替1。
CMMI特定目标(SG)和特定实践(SP)、通用目标(GG)和通用实践(GP)汇总
CMMI 特定目标（SG ）和特定实践（SP ）、通用目标（GG ）和通用实践（GP ）汇总 需求管理 REQMSG1 Manage Requirements 管理需求SP 1.1 Obtain an Understanding of Requirements 获得对需求的理解SP 1.2 Obtain Commitment to Requirements 获得对需求的承诺SP 1.3 Manage Requirements Changes 管理需求的变更SP 1.4 Maintain Bidirectional Traceability of Requirements 维护需求的双向可追溯性SP 1.5 Identify Inconsistencies Between Project Work and Requirements 识别项目工作与需求的不一致之处 项目规划PPSG1 Establish Estimates 项目估算SP 1.1 Estimate the Scope of the Project 估算项目的范围SP 1.2 Establish Estimates of Work Product and Task Attributes 估算工作成果和属性SP 1.3 Define Project Lifecycle 定义项目生存周期阶段 SP 1.4 Determine Estimates of Effort and Cost 估算工作量和成本 CMMI 2级过程域需求管理(REQM)过程与产品质量保证 (PPQA) 项目策划 (PP)配置管理 (CM) 项目监督与控制 (PMC)度量分析 (MA)SG2 Develop a Project Plan 制定项目计划SP 2.1 Establish the Budget and Schedule 编制预算和进度SP 2.2 Identify Project Risks 识别项目风险SP 2.3 Plan for Data Management 项目数据的管理计划SP 2.4 Plan for Project Resources 规划项目资源SP 2.5 Plan for Needed Knowledge and Skills 知识和技能的计划SP 2.6 Plan Stakeholder Involvement “项目干系人”的介入计划 SP 2.7 Establish the Project Plan 制定项目计划SG3 Obtain Commitment to the Plan 获得对计划的承诺SP 3.1Review Plans That Affect the Project 审查从属计划过程和产品质量保证PPQASG1 Objectively Evaluate Processes and Work Products 客观地评价过程和工作产品SP 1.1 Objectively Evaluate Processes 客观地评价过程 SP 1.2 Objectively Evaluate Work Products and Services 客观地评价工作成果和服务 SG2 Provide Objective Insight 提供客观的理解SP 2.1 Communicate and Ensure Resolution of Noncompliance Issues 通报不符合项，并确保得到解决SP 2.2 Establish Records 建立记录配置管理CMSG1 Establish Baselines 建立基线SP 1.1 Identify Configuration Items 识别配置项 SP 1.2 Establish a Configuration Management System 建立配置管理系统SP 3.2 Reconcile Work and Resource Levels 协调工作与资源配置SP 3.3 Obtain Plan Commitment 获得计划承诺项目监控PMCSG1Monitor Project Against Plan 依据计划监督项目SP 1.1 Monitor Project Planning Parameters 监督项目计划的参数SP 1.2 Monitor Commitments 监督承诺SP 1.3 Monitor Project Risks 监督项目风险SP 1.4 Monitor Data Management 监督数据管理SP 1.5 Monitor Stakeholder Involvement 监督干系人的介入SP 1.6 Conduct Progress Reviews 项目进展审查 SP 1.7 Conduct Milestone Reviews 里程碑审查SG2Manage Corrective Action to Closure 管理纠正措施SP 2.1 Analyze Issues 分析问题SP 2.2 Take Corrective Action 采取纠正措施SP 2.3 Manage Corrective Action 管理纠正措施SP 1.3 Create or Release Baselines 创建或发布基线SG2 Track and Control Changes跟踪并控制变更SP 2.1 Track Change Requests 跟踪变更请求SP 2.2 Control Configuration Items控制变更SG3 Establish Integrity建立完整性SP 3.1 Establish Configuration Management Records 建立配置管理记录SP 3.2 Perform Configuration Audits 执行配置审计度量分析MASG1 Align Measurement and Analysis Activities 协调度量和分析活动SP 1.1 Establish Measurement Objectives 确定度量目标SP 1.2 Specify Measures 细化度量SP 1.3 Specify Data Collection and Storage Procedures确定数据收集和存储规程SP 1.4 Specify Analysis Procedure 确定分析规程SG2 Provide Measurement Results 提供度量结果S P 2.1 Collect Measurement Data 收集度量数据SP 2.2 Analyze Measurement Data分析度量数据SP 2.3 Store Data and Results 存储数据和度量结果SP 2.4 Communicate Results 通报度量结果3级过程域风险管理(RSKM)集成项目管理(IPM)技术解决方案(TS) 组织培训(OT)产品集成(PI) 组织过程定义(OPD)验证(VER) 决策分析与决定(DAR)确认(V AL) 组织过程焦点(OPF)需求开发(RD)需求开发RDSG1 Develop Customer Requirements 开发客户需求SP 1.1 Elicit Needs 获取客户的需要 SP 1.2 Develop the Customer Requirements 生成客户需求SG2 Develop Product Requirements 开发产品需求SP 2.1Establish Product and Product Component Requirements 建立产品需求和构件需求SP 2.2 Allocate Product Component Requirements 分配产品构件需求 SP 2.3 Identify Interface Requirements 确定接口需求SG3 Analyze and V alidate Requirements 分析和确认需求SP 3.1 Establish Operational Concepts and Scenarios 建立操作概念和场景SP 3.2 Establish a Definition of Required Functionality 定义功能需求SP 3.3 Analyze Requirements 分析需求SP 3.4 Analyze Requirements to Achieve Balance 平衡需求SP 3.5 Validate Requirements 确认需求技术方案 TSSG1 Select Product Component Solutions 选择产品构件方案择SP 1.1 Develop Alternative Solutions and Selection Criteria 开发候选方案和选择准则 SP 1.2 Select Product Component Solutions 选择产品构件方案 SG2 Develop the Design 设计SP 2.1 Design the Product or Product Component 设计产品或构件SP 2.2 Establish a Technical Data Package 建立技术数据包SP 2.3 Design Interfaces Using Criteria 设计接口 SP 2.4 Perform Make, Buy, or Reuse Analyses 分析“制作、购买或重用” SG3 Implement the Product Design 实现产品设计SP 3.1 Implement the Design 实现构件的设计SP 3.2 Develop Product Support Documentation 编写产品支持文档产品集成PISG1 Prepare for Product Integration 准备产品集成SP 1.1 Determine Integration Sequence 确定集成次序SP 1.2 Establish the Product Integration Environment 建立产品集成环境SP 1.3 Establish Product Integration Procedures and Criteria建立产品集成规程和准则SG2 Ensure Interface Compatibility 确保接口兼容SP 2.1 Review Interface Descriptions for Completeness 审查接口描述的完备性SP 2.2 Manage Interfaces 管理接口SG3 Assemble Product Components and Deliver the Product 组装产品构件和交付产品SP 3.1Confirm Readiness of Product Components for Integration 确认产品集成已准备就绪SP 3.2 Assemble Product Components 组装产品构件SP 3.3 Evaluate Assembled Product Components 核查组装的产品构件SP 3.4 Package and Deliver the Product or Product Component打包并交付产品或构件验证VERSG1 Prepare for Verification 准备验证SP 1.1 Select Work Products for Verification 选择待验证的工作成果SP 1.2 Establish the Verification Environment建立验证环境SP 1.3 Establish Verification Procedures and Criteria 建立验证规程和准则SG2 Perform Peer Reviews 执行同行评审SP 2.1 Prepare for Peer Reviews 准备同行评审SP 2.2 Conduct Peer Reviews 执行同行评审SP 2.3 Analyze Peer Review Data 分析同行评审数据SG3 Verify Selected Work Products 验证选定的工作成果SP 3.1 Perform Verification 执行验证SP 3.2 Analyze Verification Results 分析验证结果确认V ALSG1 Prepare for Validation 准备确认SP 1.1 Select Products for Validation 选择待确认的产品SP 1.2 Establish the Validation Environment 建立确认环境SP 1.3 Establish Validation Procedures and Criteria 建立确认规程和准则SG2 Validate Product or Product Components确认产品或构件SP 2.1 Perform Validation 执行确认SP 2.2 Analyze Validation Results 分析确认结果组织过程焦点OPFSG1 Determine Process Improvement Opportunities确定过程改进机会SP 1.1 Establish Organizational Process Needs 识别组织过程改进需要SP 1.2 Appraise the Organization’s Processes 评估组织过程SP 1.3 Identify the Organization's Process Improvements 识别组织的过程改进机会SG2 Plan and Implement Process Improvements 规划和实施过程改进SP 2.1 Establish Process Action Plans 制定过程行动计划SP 2.2 Implement Process Action Plans 实施过程行动计划SG3 Deploy Organizational Process Assets and Incorporate Lessons Learned 推广和丰富组织过程财富SP 3.1 Deploy Organizational Process Assets 推广组织过程财富SP 3.2 Deploy Standard Processes 推广组织标准过程SP 3.3 Monitor Implementation 监督实施SP 3.4Incorporate Process-Related Experiences into the Organizational ProcessAssets 将过程相关的经验纳入组织过程财富组织过程定义OPDSG1 Establish Organizational Process Assets创建组织过程财富SP 1.1 Establish Standard Processes 建立标准过程SP 1.2 Establish Lifecycle Model Descriptions 建立生存周期模型描述SP 1.3 Establish Tailoring Criteria and Guidelines 建立裁剪准则和指南SP 1.4 Establish the Organiz ation’s Measurement Repository 建立组织度量库SP 1.5 Establish the Organi zation’s Process Asset Library 建立组织过程财富库SP 1.6 Establish Work Environment Standards 建立工作环境标准SP 1.7 Establish Rules and Guidelines for Teams 建立团队管理指南组织培训OTSG1 Establish an Organizational Training Capability建立组织级培训能力SP 1.1 Establish the Strategic Training Needs 确定战略培训需求SP 1.2 Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization 确定由组织负责的培训需求SP 1.3 Establish an Organizational Training Tactical Plan 建立组织培训计划SP 1.4 Establish Training Capability 建立培训能力SG2 Provide Necessary Training提供必要的培训SP 2.1 Deliver Training 实施培训SP 2.2 Establish Training Records 建立培训记录SP 2.3 Assess Training Effectiveness 评价培训效果集成化项目管理IPMSG1 Use the Project’s Defined Process应用项目定义过程SP 1.1 Establish t he Project’s Defined Process 建立项目定义过程SP 1.2 Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities 利用组织过程财富规划项目活动SP 1.3 Establish the Project's Work Environment 建立项目工作环境SP 1.4 Integrate Plans 集成计划SP 1.5 Manage the Project Using the Integrated Plans 利用集成计划管理项目SP 1.6 Establish Teams 组建团队SP 1.7 Contribute to the Organizational Process Assets 丰富组织过程财富SG2 Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders 与相关干系人协调和合作SP 2.1 Manage Stakeholder Involvement 管理干系人的介入SP 2.2 Manage Dependencies 管理依存关系SP 2.3 Resolve Coordination Issues 解决协调问题风险管理RSKMSG1 Prepare for Risk Management 风险管理准备SP 1.1 Determine Risk Sources and Categories 确定风险来源和类别SP 1.2 Define Risk Parameters 定义风险参数SP 1.3 Establish a Risk Management Strategy 建立风险管理策略SG2 Identify and Analyze Risks 识别和分析风险SP 2.1 Identify Risks 识别风险SP 2.2 Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks 风险评估、分类和确定优先级SG3 Mitigate Risks缓解风险SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans 制定风险缓解计划SP 3.2 Implement Risk Mitigation Plans 实施风险缓解计划决策分析与解决方案DARSG1 Evaluate Alternatives 评价候选方案SP 1.1 Establish Guidelines for Decision Analysis 建立决策分析指导原则SP 1.2 Establish Evaluation Criteria 建立评价准则SP 1.3 Identify Alternative Solutions 确定候选解决方案SP 1.4 Select Evaluation Methodology 选择评价方法SP 1.5 Evaluate Alternatives 评价候选方案SP 1.6 Select Solutions 选择解决方案GG通用目标GG2 Institutionalize a Managed Process 制度化已管理过程GP2.1 Establish an Organizational Policy 建立组织方针GP2.2 Plan the Process 规划过程GP2.3 Provide Resources 提供资源GP2.4 Assign Responsibility 分配责任GP2.5 Train People 培训人员GP2.6 Control Work Products 控制工作产品（管理配置）GP2.7 Identify and Involve Relevant Stakeholders 识别并纳入相关的干系人GP2.8 Monitor and Control the Process 监控过程GP2.9 Objectively Evaluate Adherence 客观评估遵循程度GP2.10 Review Status with Higher Level Management 与高层管理人员审查各状况GG3Institutionalize a Defined Process 制度化已定义过程GP3.1 Establish a Defined Process 建立已定义过程GP3.2 Collect Process Related Experiences 收集过程相关的经验教训。
CMMI 5评测学习总结
1组织过程-组织过程聚焦（OPF）和定义（OPD）1.1模板-EPG章程-角色及职能(EPG)1.1.1工程过程组（EPG）组长1.1.1.1EPG组长要求EPG组长是EPG的最高领导，是公司过程改进的直接负责人，由MSG直接授权任命。
EPG组长要求：（1）具有较高的威望，并在组织中受尊重（2）具有项目管理经验（3）具有软件开发的经验和知识（4）具有推广软件过程、方法和工具的经验（5）具有团队管理和人员沟通的知识以及出色的沟通能力1.1.1.2EPG组长职责EPG组长职责包括：（1）获取MSG的支持（2）主持推动公司软件过程改进以及认证工作；（3）制定组织级过程改进计划(SPI计划)，并监督实施；（4）负责组织建立和维护组织过程资产库；（5）协调与推动过程改进相关活动，对可能的风险和出现的问题给予及时的汇报和解决；（6）协调EPG和MSG以及项目组之间的工作（7）领导EPG执行内部过程审核，并根据情况在公司内部组织软件过程改进培训（8）跟踪、监控和报告改进活动的状态，并每月定期向MSG汇报进展情况（9）组织EPG日常工作。
1.1.2工程过程小组(EPG)1.1.2.1EPG成员任命要求EPG成员要求包括：（1）对过程改进有浓厚的兴趣，愿意承担相应的任务（2）EPG中至少要包括具有丰富的开发经验、项目管理经验的成员（3）具有应用领域（如设计、测试、质量、配置等）的专业知识（4）在组织中受大家的尊重，具有较强的亲和力和沟通能力（5）具有丰富的团队协作经验（6）具有组织性、耐心、适应能力强（7）EPG成员专职和兼职均可1.1.2.2EPG的任务和职责EPG的任务和职责包括：（1）制定过程改进的战略计划和战术计划（2）策划、跟踪、推动和协调组织的软件过程改进活动（3）组织公司标准过程的制定、制定组织级标准软件流程；（4）定期评估、诊断新的软件过程体系在整个公司的使用情况（5）协调促进各工作组（6）收集业界最佳实践的资料和著作（7）负责建立和维护组织过程资产库，积累组织的过程财富，如规程、模板、检查清单、工作样品，并在组织范围内共享（8）选择、评审工作组创建的新过程、规程、方法、工具和模板（9）组织过程改进工作的内部评审并形成内审报告（10）针对内审中所发现的问题有权责成相关人员提出改进措施并跟踪验证（11）监督新软件过程体系的实施，并收集反馈意见（12）每季度定期，必要时则由事件驱动地向MSG呈报过程改进进展报告（13）对软件项目和项目组提供过程咨询和支持（14）向公司内所有员工提供过程改进方面的相关培训1.1.2.3EPG成员的任务与职责EPG成员的任务与职责包括：（1）按时参加EPG会议，提出工作中遇到的问题并积极提供有效可行的建议，并负责在会后将会议纪要发布给其他相关人员。
CMMI文件-(EPG规章)
EPG规章更改控制页目录1目的 (1)2适用范围 (1)3术语定义 (1)4角色与职责 (2)4.1MSG (2)4.2EPG (2)5EPG的组成 (3)5.1EPG成员要求 (3)5.1.1组长 (3)5.1.2副组长 (3)5.1.3成员 (3)5.1.4QA (4)5.2EPG成员列表 (4)6EPG活动 (5)6.1概要图 (5)6.2方针与标准 (6)6.2.1方针 (6)6.2.2标准 (6)6.2.3目标 (6)6.3定期评估和改进策划 (6)6.3.1定期评估 (6)6.3.2改进策划 (7)6.4过程推广与培训 (7)6.5过程财富库管理 (7)6.6改进活动度量 (7)6.7EPG例会制度 (8)6.8报告与审核 (8)6.9所需求培训和技能 (8)6.10工具与设备要求 (8)1目的本章程规定了EPG组在改进过程中的组织职责和工作方式。
2适用范围研发中心、人力资源部、商务部3术语定义EPG：Engineer Process Group（工程过程组）MSG：manage Steering group（管理指导组）MS：software process improvement（软件过程改进）TMB：technology manage board（技术管理委员会）PA：process area（过程域）RM：requirements management（需求管理）RD：requirements development（需求开发）TS：technical solution （技术解决）PI：product integration（产品集成）VER：verification（验证）VAL：validation（确认）PP： project planning（项目计划）PMC：project monitoring and control（项目监控）IPM：integrated project management（集成的项目管理）RSKM：risk management（风险管理）SAM：supplier agreement management（供应商协议管理）CM： configuration management（配置管理）PPQA：process and product quality assurance（软件质量保证）MA：measurement and analysis（度量分析）DAR：decision analysis and resolution（决策分析）OPF：organization process focus（组织过程焦点）OPD：organization process definition（组织过程定义）OT：organization training（组织培训）OPP：organizational process performance（组织过程性能）QPM：quantitative project management（量化的项目管理）PR：peer reviews（同行评审）4角色与职责4.1MSGa.把MS规划与组织的商业目标和战略联系起来；b.提供资源和资金支持；c.监督EPG活动。
最新CMMI的五个等级
CMMI对过程改进文化的要求
改进阶段
达到目标
主要工作
细节处理
文化要求
ML4-ML5 ML5：优化级
ML3-ML4
ML4：定量管 理级
ML2-ML3 ML3：定义级
ML1-ML2 ML2：管理级
建立一个主动文化，发现问题解决 问题，并发动组织变革
选择流程和新 方法进行改进 和推广
建立一个预防和客观的文化，采用 定量管理方法进行度量和控制
建立预防文化，具 备更加客观和准确 的控制能力
建立共享文化，开 放层次、方法和手 段；形成协同能力
如何建立一个质量 文化—遵守流程的 文化
ML0-ML1 ML1：初始级 能够完成客户要求的动作
完成项目
应客户要求而动的 生存文化
2
CMMI Model Staged V1.2
级别 Managed
Defined
需求管理 Requirement Management（REQM）
项目计划Project Planning（PP） 项目跟踪与控制Project Monitoring and Control（PMC） 供应商合同管理Supplier Agreement Management（SAM）
度量分析Measurement and Analysis（MA） 产品与过程质量保证Product and Process Quality Assurance（PPQA） 配置管理Configuration Management（CM）
集成项目管理 Integrated Project Management（IPM） 风险管理 Risk Management （RSKM）
决策分析与解决方案Decision Analysis and Resolution （DAR）
CMMI各种缩写及内容
CMMI主要内容有：1．CM：（Configuration Management）软件配置管理。
建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。
2．DAR：（Decision Analysis and Resolution）。
应用正式的评估过程依据指标评估候选方案，在此基础上进行决策。
3． IPM：（Integrated Project Management）集成项目管理。
根据从组织标准过程剪裁而来的集成的、定义的过程对项目和利益相关者的介入进行管理。
4． Life Cycle：（Software Life Cycle Model）项目管理的生命周期。
关注的是项目的过程管理。
5．MA：（Measurement & Analysis）。
开发并持续发展度量能力以满足项目管理的信息需求。
6．Milestone Review：（Milestone Review）阶段评审。
在阶段结束时评审项目的状态并确定项目是否应该进入下一阶段。
7．OPD：（Organizational Process Definition）组织级过程定义。
建立和维护有用的组织过程资产。
8．OPF：（Organizational Process Focus）组织级过程焦点。
在理解现有过程强项和弱项的基础上计划和实施组织过程改善。
9．OT：（Organizational Training）培训管理。
增加开发人员的技能和知识，使他们能有效地执行他们的任务。
10. PI：（Product Integration）产品集成。
从产品部件组装产品，确保集成产品功能正确并交付产品。
11． PMC：（Project Monitoring and Control）项目监督与控制。
通过项目的跟踪与监控活动，及时反映项目的进度、费用、风险、规模、关键计算机资源及工作量等情况，通过对跟踪结果的分析，依据跟踪与监控策略采取有效的行动，使项目组能在既定的时间、费用、质量要求等情况下完成项目。
十八个过程域所产生的文档
启动条件：项目已经立项、已经确定了系统分析人员
输入：《商务合同书》《售前解决方案书》
活动：需求开发准备、开发客户需求、开发产品需求、分析并确认需求
输出：用户需求说明书、需求分析报告、系统需求规格说明书
活动：学习和理解“需求开发”阶段产生的需求文档、获得对需求的承诺、建立需求跟踪矩阵
输出：《需求跟踪矩阵》
②需求不一致跟踪：
启动条件：项目运行到里程碑点，或到达《需求跟踪矩阵》中的下一跟踪时刻
输入：《需求跟踪矩阵》、当前阶段的工作产品
②策划并实施过程改进过程：《项目过程定义书》《导入计划》《过程改进建议》《组织级过程财富》
5、确认VAL：《验收测试计划》《验收测试方案》《测试记录》《Bug追踪表》《Bug管理表》《测试总结报告》《验收报告》
6、同行评审VER：《评审准备表》《评审总结报告》
7、技术解决TS：
①开发组织级解决方案和选择准则：《公司产品发展战略》《候选技术解决方案》“候选基础构件”《解决方案选择准则》
IPM：目的：指导项目组按集成的、妥善定义的过程来管理项目，并且使相关的项目干系人介入项目
目标：运用项目已定义过程；与相关的共利益者协调和合作
RD：目的：需求开发过程帮助项目组有序的分析和产生客户需求、产品及产品构件需求。形成需求文档。
特殊目标：开发客户需求、开发产品需求、分析和确认需求
参与人员：需求小组（项目经理、系统分析员）、项目组、客户、高级经理、CCB、技术管理委员会----【6人】
过程：
①依据需求建立跟踪矩阵
启动条件：需求开发活动已经执行，并得出《系统需求规格说明书》
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何导出客户的需求？制定需求调研计划，准备需求提问单，调查表，通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员，熟悉系统业务规则的人，决策者等相关人员进行需求调研，调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付。
2、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵，需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容？功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
5、用户需求如何得到验证？评审确认6、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容？产品需求与用户需求的区别在哪里？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求差别：先将客户需求变为产品需求，再将各功能点非配到相应功能模块，然后识别接口需求，将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号，名称，模块优先级，然后对其功能进行描述，数据描述，设定相应约束条件，使用岗位，关联模块9、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
【CMMI认证】EST、PLAN、MC、RSK、MPM、CAR、DAR 访谈问题 -项目经理
一、EST估算（访谈角色：PM：XXX，XXX）1、如何确定和更新项目范围？EST 2.1答：通过前期了解的项目需求边界，对项目的技术和管理工作进行顶层WBS（工作分解结构）工作分解，细分成功能需求用例点（UCP）。
2、如何估算和更新解决方案的(产品/项目)规模？EST 2.2答：我们采用UCP用例点估算方法，步骤如下：⚫对每一个用例的复杂性进行分析，复杂性包括简单、普通和复杂三种。
权重值简单是5，普通是10，复杂是15，通过权重计算出UUCP原始用例点数。
⚫对原始用例点数的技术复杂度TCF因素估计，包括易用性、可复用性、可移植性、性能等进行加权评定，得到TCP因素估计值⚫对原始用例点数的环境复杂度ECF因素估计，包括团队开发经验、需求稳定度、分析师能力，采用的编程语言，客户配合度等进行加权评定，得到ECF因素估计值。
⚫计算出最终的规模用例点数UCP公式：UCP = UUCP原始用例点数* TCP因素估计值* ECF因素估计值3、如何估算工作量、项目周期、成本？请具体描述一下估算方法原理。
EST 2.3答：根据计算出的规模UCP，乘以公司历史数据算出的生产率（14.5人时/UCP），得到项目总工作量。
项目总工作量= 规模UCP * 生产率（14.5人时/UCP）项目成本= 项目总工作量* 工时成本（60元/时）+ 其他差旅费+ 商务成本项目周期是根据项目每阶段工作量和投入人员数量计算得出。
4、公司定义了哪些估算方法？EST 3.1答：公司定义了UCP、Delphi估算方法，主要是使用了UCP估算方法。
5、估算时参考了组织资产库的哪些内容？EST 3.2答：估算时参考了软件行业数据和公司历史度量库的数据，如技术复杂因素TCF和环境复杂因素ECF的行业值，公司历史度量库的生产率等数据。
二、PLAN 策划（访谈角色：PM：XXX）1、你的项目目标有哪些？你的项目采用了什么生命周期？用到了哪些技术和资源？PLAN2.1答：⚫在项目计划书中定义了项目的目标⚫项目采用了瀑布生命周期⚫用到了Java（这里根据项目实际情况回答）开发技术，大数据分析技术等，资源方面主要是用到了软硬件资源和人力资源。
CMMI中英文术语对照表
CMMI中英文术语对照表1标准名词术语1 AT Assessment Team 评审小组2 ATM Assessment Team Member 评审小组成员3 BA Baseline Assessment 基线评审4 CAR Causal Analysis and Resolution 原因分析与决策5 CBA CMM-Based Appraisal 基于CMM的评价6 CBA-IPI CMM-Based Appraisal for Internal Process Improvement 为内部过程改进而进行的基于CMM的评价（通常称为CMM评审）7 CC Configuration Controller 配置管理员8 CF Common Feature 公共特性9 CFPS Certified Function Point Specialist 注册功能点专家10 CI Configuration Item 配置项11 CM Configuration Management 配置管理12 CMM Capability Maturity Model 能力成熟度模型13 CMMI Capability Maturity Model Integration 能力成熟度集成模型14 COTS Commerce off the shelf 商业现货供应15 DAR Decision Analysis and Resolution 决策分析与制定16 DBD Database Design 数据库设计17 DD Detailed Design 详细设计18 DP Data Provider 数据提供者19 DR Derived Requirement 派生需求20 EPG Engineering Process Group 工程过程小组21 FP Function Point 功能点22 FPA Function Point Analysis 功能点分析23 FR Functional Requirement 功能性需求24 GA Gap Analysis 差距分析25 ID Interface Design 接口设计26 IFPUG International Function Point Users Group 国际功能点用户组织27 IPM Integrated Project Management 集成项目管理28 IR Interface Requirement 接口需求29 KPA Key Process Area 关键过程域30 KR Key Requirements 关键需求31 LA Lead Assessor 主任评审员32 MA Measurement and Analysis 测量与分析33 MAT Metrics Advisory Team 度量咨询组34 MCA Metrics Coordinator and Analyst 度量专员35 ML matreraty library 度量数据库36 NFR Non-functional Requirement 非功能性需求37 OC Operational Concept 操作概念38 OID Organizational Innovation and Deployment 组织革新与部署39 OPD Organizational Process definition 组织过程定义40 OPF Organizational Process focus 组织过程焦点41 OPL Organizational Process Assets 组织过程财富42 OPP Organaizational Process Perormance 组织过程性能43 OSSP Organization’s Set of Standard Process 组织标准过程集合44 OT Organizational Training 组织级培训45 PA Process Areas 过程域46 PAT Process Action Team 过程行动小组47 PB Process Assets Library 过程财富库48 PD Preliminary Design 概要设计49 PDSP Project Defined Standard Processes 项目定义标准过程50 PI Produce Integration 产品集成51 PLC Product Life Cycle 产品生命周期52 PMC Project Monitoring and Control 项目监控53 PP Project Planning 项目策划54 PPQA Process and Product Quality Assurance 过程与产品质量保证55 PPR Price Performance Ratio 性能价格比56 QA Software Quality Assurance 软件质量保证57 QA Quality Assurance 质量保证58 QAP Software Quality Assurance Plan 质量保证计划59 QPM Quantitative Project Management 量化项目管理60 RD Requirements Development 需求开发61 RM/ReqM Requirements Management 需求管理62 RSKM Risk Management 风险管理63 RTM Requirement Traceability Matrix 需求跟踪矩阵64 SAM Supplier Agreement Management. 供应协议管理65 SC Steering Committee 指导委员会66 SCAMPI Standard CMMI Assessment Method for Process Improvement 过程改进CMMI标准评审方法67 SCCB Software Configuration Control Board 软件配置管理控制委员会68 SCM Software Configuration Management 软件配置管理69 SDP Software Development Plan 软件开发计划70 SEI Software Engineering Institute (美国)软件工程学院71 SEPG Software Engineering Process Group 软件工程过程组72 SPI Software Process Improvement 软件过程改进73 SPP Software Project Planning 软件项目策划74 SPTO Software Project Tracking and Oversight 软件项目跟踪与监控75 SR System Requirements 系统需求76 SRS Software Requirement Specification 软件需求规格77 SSM Software Subcontract Management 软件分包管理78 SSR Software System Requirement 软件系统需求79 TS Technical Solution 技术解决方案80 UC Use Case 用例81 UID User Interface Design 用户界面设计82 V AL Validation 确认83 VER Verification 验证84 WBS Work Breakdown Structure 工作分解结构85 WP Work Products 工作产品86 Pre-assessment 预评审87 Baseline 基线88 Quality Attribute 质量属性89 Scenario 场景2以字母检索单词Aability to perform执行的能力: （参见公共特性/common feature）acceptance criteria接受标准：为让用户、客户或其他授权组织接受，一个系统或组件所必须满足的条件。
CMMI-DAR介绍
备选解 决方案 新建备 选解决 方案
SP1.4 选择评估方法
SP1.5 评估备选解决方案
可用方案
SP1.6 选择解决方案
RD
过程域概述
评估备选方案
SP1.1建立决策分析方案指南 SP1.2建立评估准则 SP1.3 识别备选解决方案
SP1.4 选择评估方法
SP1.5 评估备选解决方案
考虑风险、评估
SP1.6 选择解决方案
24决策分析与解决dar介绍总结回顾23回顾讨论关联过程域关联过程哉介绍目录contents目录12sp11建立决策分析方案指南sp12建立评估准则sp13识别备选解决方案sp14选择评估方法sp15评估备选解决方案sp16选择解决方案dar过程域概述评估备选方案sp11建立决策分析方案指南sp12建立评估准则sp13识别备选解决方案sp14选择评估方法sp15评估备选解决方案sp16选择解决方案过程域概述评估备选方案dar何时需要正式评估过程当某项决策关系到的问题可能是中风险或高风险时当某项决策与配置管理下工作产品的变更相关时当某项决策可能导致进度延期超过一定比例或特定的时间时当某项决策影响达到项目目标的能力时与决策的影响相比较评估过程的成本可以接受时当招标中有合法契约时sp11建立决策分析方案指南sp12建立评估准则sp13识别备选解决方案sp14选择评估方法sp15评估备选解决方案sp16选择解决方案dar过程域概述评估备选方案子实践定义评估备选解决方案的标准
决策分析与解决—DAR 介绍
易云公司
2012.9.24
目录CONTENTS
1
决策分析与解决
DAR介绍
2 3 2
关联过程域
关联过程哉介绍
总结回顾
回顾、讨论
目录
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-2-
配置管理 –CM Goals
SG 1: Establish Baselines[建立基线]
建立工作成果的基线
SG 2: Track and Control Changes[跟踪和控制变化]
跟踪并控制置于配置管理之下的工作成果的变化
-16-
变更控制
变更管理是配置管理的主要工 作内容之一
严格的变更管理主要应用于基 线的变更（包括产物进入基线）
变更的基本流程如右图所示
变更请求
SCCB评估
接受 修改 提交 验证
拒绝
关闭变更请求
-17-
基线审计
基线审计工作的目的： 确认基线的一致性和完整性 确认当前配置管理工作的情况
-31-
度量
GP2.8 Measure——度量源，度量的实体（e.g.：102行
的“行”），或者说度量项目 Measurement——一系列的相关度量结果（如方法、
工具结果） Measure Value——具体的值（e.g.：102行的
“102”）
-32-
TOPIC
决策分析和解决方案-DAR
项目计划阶段： 配置管理员根据项目开发计划制定出相应的配置管理计划，并建立相应 的工作库/基线库/产品库 配置管理计划经SCCB批准之后就成为项目总体计划的一部分
项目开发阶段： 开发人员在开发库中工作，对于已经完成并稳定的开发产物提交入基线 库 配置管理员对开发人员提交的基线产物或者基线产物的变更进行审核， 并将通过审核的产物放入基线库 SCCB定期对基线进行审计，确认基线的有效性以及配置管理计划的执 行情况
System） 工作库/基线库/产品库 配置管理员和配置管理委员会（SCCB）
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基线
基线是一组经正式审查和同意的规格和工作产品， 也是未来发展的基础，而且只能经由变更控制程序 才能改变此基准。
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工作库/基线库/产品库
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软件配置管理的主要工作
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软件配置管理基本流程
SP1.4明确分析步骤
明确对测量数据进行分析，报告的方法。
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SG2：提供度量结果
SP2.1收集测量数据
获取已经明确的测量数据。
SP2.2分析测量数据
对测量数据进行分析。
SP2.3存储数据以及分析结果
管理并存储测量数据，测量设计规格以及分析结果。
SP2.4传达结果
向全部直接利害关系人报告“测量与分析”活动的结果。
(Document Productivity)
缺陷密度
(Defect Density)
软件规模大小偏差
(Size Variance)
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CMMI中的测量示例（1）
项目策划
该计划修订的次数； 每次计划修订的成本、进度和工作量变化。
项目监督和控制
展开的和结束的纠正措施的数目； 各个项目里程碑日期（例如，计划的里程碑与实际的和
参与 度量人员
度量目标 度量指标
提供度量结果
通报结果
存储数据 和结果
指定 数据收集和
存储规程
度量 数据库
分析 度量数据
指定 分析规程
规程 工具
收集 度量数据
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MA实施流程
确定测量对象，建立测量目标 说明度量值，以处理测量目标
规定数据收集和存储规程 规定分析规程
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收集度量数据 分析并解释度量数据 管理存储度量数据、分析结果
运用非数字的值或用评估参数订定权值的公式,建立评选准则的相对重要性的衡量尺 度。
3.按准则排序。 依照已定义的权值反应需求,目标,及关键人员的 优先次序按准则排序。
工作库的要求： 具有版本管理的功能 所有相关开发人员都具有相应的权限，可以提交工作产物
基线库的要求： 具有版本管理的功能 只有配置管理员（或者SCCB）可以读写基线库 可以获取基线变更的记录
产品库的要求： 只有配置管理员（或者SCCB）可以读写产品库
整体的要求： 对整个构建管理系统的备份和恢复
为决策分析 建立指南
指南
建立 评估准则
准则
识别 候选方案
候选方案
选择 评估方法
评估方法
选择方案
评估 候选方案
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SP1.1为决策分析建立指南
目的: 建立并使用指南,已决定哪些问题可归属于本流程研究范畴。
简介: 大多数决策并不需要决策分析,但某些介于重要与无足轻重之 间,因没有明确准则,选择可能会不明确。 典型的工作产品: 1. 决策分析指南 具体执行方法: 1.建立指南（评审）。 2.将指南引入具体的流程中使用。
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SG1评估备选方案(Evaluate Alternatives)
目的:
使用已建立的准则,评估备选方案的决策
简介:
在产品或项目生命周期任一阶段,可界定各种须决策流程的问题。其目标应该是尽早界
定问题,使得有较充裕时间解决该问题。
Evaluate Alternatives
Other PAs
Information needs
All Process Areas
Quality & noncompliance issues
Processes & work products, standards & procedures
Configuration items, change requests
Baselines, audit reports
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软件配置管理的定义
ISO 9000-3:1997 配置管理是一个管理学科，它对配置项（包括软件项）的开发 和支持生存期给与技术上的和管理上的指导。配置管理的应用 取决于项目的规模、复杂程度和风险大小。
W.Babich 的定义 软件配置管理能协调软件开发，使混乱减少到最小。软件配置 管理是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是最有效的提 高生产率。
通报分析结果
SG1：协同度量和分析活动
SP1.1明确测量目标
从特定的信息要求以及目标中明确具体的测量目标并进 行维护。
SP1.2明确相关测量与分析的尺度
对于测量目标要明确尺度（即测量什么？收集什么样的 数据，如何进行分析？）。
SP1.3明确数据收集的步骤和存储步骤
明确获取以及存储测量数据的方法。
项目结束阶段： 从基线库中提取出需要提交给用户的产物放入产品库 对本期配置管理实施的情况进行总结分析
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标识配置项
哪些产物需要纳入配置管理：
程序代码 需求 设计 实现 计划 测试结果等
各个软件配置项计划进入基线的时间和检查方式
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建立配置管理系统
建立配置管理系统，并且为开发人员指定相应的权限 配置管理库的要求
配置管理是对产品进行标识、存储和控制，以维护其完整性、可追 溯性以及正确性的学科。
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软件配置管理的地位
软件配置管理是成熟的团队软件开发的基石之一
软件配置管理是ISO 9000质量管理和质量保证标准中 的质量支持活动的首位
软件配置管理是CMM/CMMI中支持类过程域的首位 （位于CMM/CMMI 2级）
System
建立完整性
执行配置审计
建立配置 管理记录
Audit Results Action
Items
Reports
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软件配置管理的动机
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软件配置管理的动机
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软件配置管理的动机
忽视软件配置管理可能导致的混乱现象：
发错了版本 安装后不工作 异地不能正常工作 已经解决的缺陷过后又出现错误 开发人员把产品拿出去出售赢利 找不到最新修改了的源程序 找不到编程序的人
SG 3: Establish Integrity[建立完整性]
建立并维护基线的完整性
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配置管理 –CM
建立基线
创建和发 布基线
建立配置 管理系统
识别配置项
跟踪变 更请求
控制配置 项的变更
跟踪和控 制变化
Change Requests
Change Request Database
Configuration Management
组织的标准过程集合中的每个过程要素的缺陷密度。
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CMMI中的测量示例（3）
PA REQM
PP PMC
PPQA CM OPF OPD OT
IPM IT
TS
测量项目
① 需求分析、项目开发计划书的制作时间（包含讨论会、Review时间） ② 需求分析结束后，式样误解的发生件数 ③ 变更次数（包括工数） ① 项目开发计划书的制作结束延迟时间（相对于约定完成日的延迟天数） ① 计划与实绩之间的差异 （生产量、Schedule） ① 指摘件数 ① 基线制作发生错误的次数 ① SEPG工数（规范制作/改善） 同上 ① 参加教育培训的出席人数 ② 问卷调查结果分析 与 SPP/SPTO相同 ① 各工程的问题（Bug）件数 ② 最终测试的Bug数 ① 各工程的问题（Bug）件数 ② Review工数
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SP1.2建立评估准则
目的: 建立评估准则以及优先级排序标准
简介: 评估准则是决策流程的基础,该准则必须反映不同关键人员的需要及目 标。
典型的工作产品:
1.评估准则。 2.重要性、优先级排序准则。
具体执行方法:
1.在决策时使用评估准则。 2.定义范围以使用评估准则。
CMMI L3 培训系列 v1.0