《管理学第四章计划》PPT课件
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管理学课件第四章计划
案。 6.选定方案
在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、 比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。
计划编制的程序
7.拟定派生计划 根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整
体行动计划的派生计划方案。 8.编制预算
将行动计划数字化、货币化。
第四节：战略计划
战略计划
一、战略概述 战略问题是研究战争全局的规律性的东西，企业战略 是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求 和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的 期望。 1.指导性：战略计划界定企业的经营方向、远景目标。 2.全局性：企业战略立足于企业全局 3.长远性：企业战略应着眼于企业的未来而不是现在。 4.相对稳定性：战略一经确定，不能随意改变。 5.竞争性： 6.风险性：制定战略计划是存在风险的，需要对市场 前景、行业发展趋势进行准确预测，客观地设计远景 目标。
计划的类型
8.预算 是以数字表示预期结果的一种报告书，
也被称为数字化的计划。在许多公司型组 织中，预算是基本的计划工作手段，它通 常是为规划服务的，同时预算也是一种控 制手段。
第三节：计划编制的程序
计划编制的程序
一、计划原理 1.限定因素原理（木桶原理）：制定计划时，必须全力找出影响计划目 标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 2.许诺原理：计划的本质是决策者对完成各项工作所作出的许诺，许诺 越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。 3.灵活性原理：计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险 性越小。 4.改变航道原理：计划必须根据实际情况进行必要检查和修订。 5.综合平衡原则：计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门 之间的关系；短期计划应与长期计划相协调。
在备选方案评价结果的基础上进行方案相互间分析、 比较，然后作出最后的抉择。这一步骤是制定计划的关键。
计划编制的程序
7.拟定派生计划 根据计划方案指导和帮助各个部门来制定支持组织整
体行动计划的派生计划方案。 8.编制预算
将行动计划数字化、货币化。
第四节：战略计划
战略计划
一、战略概述 战略问题是研究战争全局的规律性的东西，企业战略 是指企业根据内外部环境的变化合理配置资源，寻求 和维持持久的竞争优势，从而实现各方利益相关者的 期望。 1.指导性：战略计划界定企业的经营方向、远景目标。 2.全局性：企业战略立足于企业全局 3.长远性：企业战略应着眼于企业的未来而不是现在。 4.相对稳定性：战略一经确定，不能随意改变。 5.竞争性： 6.风险性：制定战略计划是存在风险的，需要对市场 前景、行业发展趋势进行准确预测，客观地设计远景 目标。
计划的类型
8.预算 是以数字表示预期结果的一种报告书，
也被称为数字化的计划。在许多公司型组 织中，预算是基本的计划工作手段，它通 常是为规划服务的，同时预算也是一种控 制手段。
第三节：计划编制的程序
计划编制的程序
一、计划原理 1.限定因素原理（木桶原理）：制定计划时，必须全力找出影响计划目 标实现的主要限定因素或战略因素，有针对性地采取得力措施。 2.许诺原理：计划的本质是决策者对完成各项工作所作出的许诺，许诺 越大，实现许诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。 3.灵活性原理：计划的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险 性越小。 4.改变航道原理：计划必须根据实际情况进行必要检查和修订。 5.综合平衡原则：计划应以组织目标为指导，协调组织层次、组织部门 之间的关系；短期计划应与长期计划相协调。
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人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在
广阔天地里驰骋的快乐。”
2019年8月3
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21
四、生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的 前景和组织为之奋斗的任务，会对组织 成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此， 必须用生动逼真的语言表达出来
2019年8月3
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22
第二节 战略环境分析
2019年8月3
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29
②行业的价格水平： 行业进入扼制价格
2019年8月3
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30
③影响入侵者对报复估计的因素 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计
2019年8月3
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31
④影响行业对入侵者的报复能力的因素： o 行业所处的发展阶段 o 行业的集中程度 o 行业的退出障碍
宽
产 品 宽 度
三乐
窄 低
海信
海尔
新飞
小天鹅
品牌知名度
高
2019年8月3
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38
三、竞争对手——彼
竞争对手分析是战略环境分析的一 项重要内容，包括行业内现有竞争对手分 析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞 争中可能成功的战略的类型和性质，竞争 对手对不同战略可能作出的反应，竞争对 手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能 作出的反应。ຫໍສະໝຸດ 潜在 入侵者供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
替代品或替代服务的威胁
替代品 生产商
2019年8月3
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管理学(第四版) 第4章 计划
启示
2012年2月 版权所有，未经允许不得翻版 第 12 页
管理学（第四版）
第１节 计划工作的实质和意义P75 一、计划的含义
计划:是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一 段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
动词
计 划
planning
“计划”代表着一类特定的行为，即 指对各种组织目标的分析、制订和调 整，以及对组织实现这些目标的各种 可行方案 [手段] 的设计这一系列相关 联的活动或行动。
二、计划工作的意义 P75
1. 明确组织成员行动的方 向和方式，从而成为协调 组织各方面行动的有力工 具。
计划工作 的意义
3. 促使人们改善组织运行 的效率。 4. 为组织各层管理人员的 日常考核和控制工作提供 最基本的依据。
2012年2月
版权所有，未经允许不得翻版
第 14 页
管理学（第四版）
概括：
版权所有，未经允许不得翻版
第 3
页
管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
案例的启迪
计划的制定不是一个“瞬间”的概念，计划 的制定、完善和形成过程，本身就是一个复杂
的管理过程。由于销售计划具有市场和竞争环
境的多变性与不可预见性，因此其制定的难度 要远远大于企业的其他计划。
2012年2月 版权所有，未经允许不得翻版 第 4 页
源”（How much）来做这事。
2012年2月
版权所有，未经允许不得翻版
第 24 页
管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 四、短期计划和长期计划 按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划
计划的类型
（按计划所涉及时间长短）
短期计划
管理学课件 第四章 计划
案例分析
决策为何连连失误
安徽淮北市的人民路， 安徽淮北市的人民路，过去是条不出名 的市郊马路，去年却出了一番风头。淮北市 的市郊马路，去年却出了一番风头。 民被告知， 民被告知，路东和矿山集镇塌陷区将建起亚 洲最大的高尔夫球场，相距不远处， 洲最大的高尔夫球场，相距不远处，还要建 起投资30亿元的“温哥华城” 30亿元的 起投资30亿元的“温哥华城”。淮北这座煤 城将彻底改变其工业城市的面貌， 城将彻底改变其工业城市的面貌，成为一个 供人们休闲旅游的“绿色家园”。 供人们休闲旅游的“绿色家园”
第四章 计
第一节 预测 第二节 决策 第三节 计划
划
第一节 预测
一、预测的含义和程序 1、预测的含义 （1）定义：就是根据过去和现在，用科学的方法推断事物未来 的发展趋势。 （2）理解： 预测是根据过去和现在的实际情况作出的推断。 是使用科学的方法进行推断。 管理中的预测是决策的需要。
2、预测的程序
不确定型决策方法例题
例题4-3 某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销 路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种 方案：a. 改进生产线；b. 新建生产线；c. 与其他企业协作。据估 计，各方案在不同情况下的收益见表。问企业选择哪个方案？
各方案在不同情况下的收益 单位：万元
自然状态 收 益 方 案 a. 改进生产线 b. 新建生产线 c. 与其他企业协作 180 240 100 120 100 70 -40 -80 16 销路好 销路一般 销路差
命运坎坷的招商项目 淮北是个有190多万人口的地级市， 淮北是个有190多万人口的地级市，城镇 190多万人口的地级市 居民人均可支配收入5000多元， 居民人均可支配收入5000多元，农民人均年纯 5000多元 收入2200多元， 收入2200多元，该地区知名度较高的旅游景点 2200多元 不多。 不多。在这里建亚洲最大的高尔夫球场可行性 何在？多少人会来此玩高尔夫？在一次新闻发 何在？多少人会来此玩高尔夫？ 布会上，有记者提出这个问题。答复是： 布会上，有记者提出这个问题。答复是：可以 建飞机场， 建飞机场，请东南亚的大财团老板开着私家飞 机来淮北打球。此语一出，引来哄堂大笑。 机来淮北打球。此语一出，引来哄堂大笑。
管理学课件,ppt演示第四章计划
第二节
目标管理
9、目标管理的缺点 ⑴目标商定很费时间 ⑵强调短期目标
⑶目标设置的困难
⑷哲学假设不一定成立
第二节
目标管理
10、实施目标管理经常出现的一些问题
⑴反向式控制 ⑵单纯追求利润目标，靠帐面数字管理企业 ⑶制定高额利润或绩效目标，靠奖罚管理企业 ⑷定额违反客观规律损害公司利益
案例：
上个世纪八十年代美国银行目标管理的结果 上个世纪八十年代年代美国纽约交通警察局目标管理的结果 2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
目标管理的实质是反向式控制管理， 大多数的反向式管理就是从利润开始，反 向推导获利润的方法，先从结局开始，然 后做一切必需的事为达成结局而努力。理 论上是先进的，甚至在八十、九十年代被 众多企业家所接受与认同。毫无疑问，对 多数企业转型初期，发挥了一定的历史作 用。
但是，在生产、经营实践中发现，目标管理也确实存在着需要 我们去思考与完善的诸多问题。一是目标管理绩效考核与领导 力和团队协作不相容，使每一个职工与其主管之间，都有个别 绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员 之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降，就会 使自己的工资奖金不如被帮助者，故而为了争夺同一个客户， 职工之间争斗得你死我活的现象时有发生；二是绩效考核反映 出领导对职工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使 组织失去温暖，喜欢怪罪别人，职工士气低落；三是绩效考核 就是以找罪犯为主的解决方式，它鼓励表面化，鼓动人们问 “谁？”而不问“为什么”；四是人们在设法实现目标时，就 会有“移山”的精神，就会出现“亩产万斤粮的田”的问题；
马拉松运动员的故事
案例点评 目标是需要分解的，一个人制定目标的时候，要有最终目标， 比如成为世界冠军，更要有明确的绩效目标，比如在某个时 间内成绩提高多少。 最终目标是宏大的，引领方向的目标，而绩效目标就是一个 具体的，有明确衡量标准的目标，比如在四个月把跑步成绩 提高1秒，这就是目标分分解，绩效目标可以进一步分解，比 如在第一个月内提高0.03秒等。 当目标被清晰地分解了，目标的激励作用就显现了，当我们 实现了一个目标的时候，我们就及时地得到了一个正面激励， 这对于培养我们挑战目标的信心的作用是非常巨大的!
管理学王凤彬--第四章-计划PPT课件
水准或标准
第28页
第5节 目标及目标制定
三、目标的构成要素与制定原则
2．目标制定的基本原则 （1）理性原则 （2）凝炼原则 （3）“SMART”原则：
第9页
第2节 计划工作的类型
二、具体性计划与指向性计划
从计划内容详尽程度看，计划可分为具体性计划和指向性计划
计划的类型
（按计划内容的详尽程度）
具体性计划
规定明确的目标和实现目 标的方案，不存在模棱两 可和容易引起误解之处。
指向Байду номын сангаас计划
只规定一些一般性的方 向。其中最主要的是规 定组织发展的方向，也 即对组织使命的阐述和 传达。
第24页
第5节 目标及目标制定
一、目标的含义与作用
所谓目标(goal) ，就是关于组织未来的理想状态。它指明 了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组 织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。
目标的作用具体表现在：
• 指明方向 • 激励作用 • 凝聚作用 • 决策标准和考核依据
第25页
• （4）错了。没有人可以说,计划一经制定就不需要修改了。 实际上,合理的计划工作应是一种滚动的过程。
第5页
第2节 计划工作的类型
由于目标以及实现目标的方案有不同的类型,因 此计划工作也有不同的种类。
划分的依据 表现形式 内容差异 作用性质 时间长短
计划工作的类型
正式计划
非正式计划
指向性计划
具体性计划
再次或重复的使用； • 计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高
程度的不确定性。
第12页
第2节 计划工作的类型
三、战略计划与战术计划
战略计划侧重于确定企业要做“什么事”(what)以及“为什 么”(why)要做这件事,战术计划则规定由“何人”(who)在“何 时”(when)、“何地”(where),通过“何种办法”(how),以及使用“多 少资源”(how much)来做这件事，可以归纳为5W2H。
第28页
第5节 目标及目标制定
三、目标的构成要素与制定原则
2．目标制定的基本原则 （1）理性原则 （2）凝炼原则 （3）“SMART”原则：
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第2节 计划工作的类型
二、具体性计划与指向性计划
从计划内容详尽程度看，计划可分为具体性计划和指向性计划
计划的类型
（按计划内容的详尽程度）
具体性计划
规定明确的目标和实现目 标的方案，不存在模棱两 可和容易引起误解之处。
指向Байду номын сангаас计划
只规定一些一般性的方 向。其中最主要的是规 定组织发展的方向，也 即对组织使命的阐述和 传达。
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第5节 目标及目标制定
一、目标的含义与作用
所谓目标(goal) ，就是关于组织未来的理想状态。它指明 了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组 织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。
目标的作用具体表现在：
• 指明方向 • 激励作用 • 凝聚作用 • 决策标准和考核依据
第25页
• （4）错了。没有人可以说,计划一经制定就不需要修改了。 实际上,合理的计划工作应是一种滚动的过程。
第5页
第2节 计划工作的类型
由于目标以及实现目标的方案有不同的类型,因 此计划工作也有不同的种类。
划分的依据 表现形式 内容差异 作用性质 时间长短
计划工作的类型
正式计划
非正式计划
指向性计划
具体性计划
再次或重复的使用； • 计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高
程度的不确定性。
第12页
第2节 计划工作的类型
三、战略计划与战术计划
战略计划侧重于确定企业要做“什么事”(what)以及“为什 么”(why)要做这件事,战术计划则规定由“何人”(who)在“何 时”(when)、“何地”(where),通过“何种办法”(how),以及使用“多 少资源”(how much)来做这件事，可以归纳为5W2H。
4-管理学-第四章-计划课件
GEM管理流程图
4-管理学-第四章-计划
12
MBO计划的典型步骤
• 制定组织的整体目标和战略 • 在经营单位和部门之间分配主要的目标 • 各单位的管理者和其上级一起设定本部门的具体目标 • 部门所有成员参与设定自己的具体目标 • 与下级共商如何实现目标的行动计划 • 实施行动计划 • 定期检查进展情况，并向相关单位和个人反馈 • 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
第五章 计划 (Planning)
4-管理学-第四章-计划
1
《管理学》课程的内容框架
总论
控制 计划 领导 组织
管理
发展简史 企业制度 管理决策
创新与发展
4-管理学-第四章-计划
2
本章的主要内容
• 计划概述 计划概念，目标，计划类型
• 目标管理 • 计划方法
滚动计划法；网络计划技术。
4-管理学-第四章-计划
1.目标管理理论普及宣传不够；
2.适当的目标不易确定；
3.偏重于强调短期目标；
4.不灵活
4-管理学-第四章-计划
第三节 计划方法
一、滚动计划法
• 滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长 期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行 情况和环境变化情况，定期修订未来计划，逐 期向前推移的方法。
• 滚动计划法优点 1, 使计划更加切合实际。 2, 使长期、中期和短期计划相互衔接。 3, 大大增强了计划的弹性。
4-管理学-第四章-计划
13
三、目标管理的过程
制定目标
逐
级
授
成
权
果
评
价
过程管理
4-管理学-第四章-计划
四、目标管理的优缺点
《管理学原理》第四章计划
步骤6 步骤
• 培训计划 步骤7 步骤 • 销售计划 • 成本计划等等 • 工资预算 步骤8 步骤 • 销售预算等等
第二节 现代计划技术与方法
滚动计划法 投入产出法 线性规划
滚动计划法
2001 具体 2002 较 2002 具体 2003 细 2003 较 2003 具体 2004 较 2004 细 2004 较 2005 粗 2005 较 2005 细 2006 粗 2006 2007 较 粗
跟不上。“服务质量直线下滑” 跟不上。“服务质量直线下滑”，陆总如是说。他举例道：“早餐 出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居 然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有 错账，导致纠纷?”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。 错账，导致纠纷?”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。 不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！” 客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解 释和分析。她说“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因， 但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时， 原因是那些人已经没有可换的客房用品。因此我认为改善计划，完 善供应也是解决问题所不可缺少的。” 涉及到本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了，“我们的采 购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权 力做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。” 顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间我们的供应可 是按计划百分之百地完成的。” 看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道： “计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活 点儿？你白跟我那么多年了？！”在供电局就是陆总部下的顾经理 不仅困惑而且委屈。想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划… 购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划… 哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。” 陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的?” 陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的?”
管理学基础(第四版)电子课件第四章 计划
在这样的捷径上行车花费的时间甚至比我们绕道走更多， 这就是为什么最短的路不是最快的路。假如我们在计划 行程的时候已经充分考虑到了这一因素，我们的计划在 实施过程中就不会出现问题。因而，计划的周密性是计 划得以顺利实施的基础，假如计划时许多因素确实无法 估计，我们可以留出一定空间，在执行时根据实际情况 加以选择。如果计划本身是科学、合理的，只是因突发 性事件影响了计划的实施，我们可以根据实际情况及时 修改计划，力求降低计划改变成本。 请思考：在“计划赶不上变化”的情况下，为什么还要 制定计划？
1.分析环境，预测未来。管理者首先要考 虑企业的各种环境因素，这包括分析企业 的内部环境和外部环境，分析企业的现实 环境和未来环境，以便确定可行性目标与 进行正确的决策。
2.制定目标。在分析环境、预测未来的基础 上科学地制定目标。企业目标一般包括：盈 利性指标、增长性指标、竞争性指标、产品 类指标、人事类指标和财务类指标等。
学习计划、工作计划、生产计划、科研 计划、会议计划 ......
长远计划、中期计划、年度计划、季度 计划、月份计划、周计划 、日计划.....
指令性计划、指导性计划 高层计划、中层计划、基层计划
三、计划工作的的基本程序
计划是计划工作的结果，计划工作则 是计划制定的过程。计划制定的程序是否 科学、合理，关系到计划的正确程度。通 常，计划的编制要有一个上下反复的过程。 以企业为例，计划工作可按以下步骤进行。
原理及内涵
学会应用计划工作原理和方法制定学习和 工作计划
学会为自己制定出切实可行的学习、生活、 工作目标
•计划职能概述
第一节 计划职能概述 第二节 计划方法 第三节 目标管理
第一节 计划职能概述
一、计划及计划工作 二、计划的种类 三、计划工作的的基本程序 四、计划书的基本结构
相关主题
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剩下的27％的人，他们的生活没有目标，过得很不如意， 并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机 会”的世界。
思考题：是哪些因素导致了25年后的结果？这个案例给我 们哪些启示？
第二节 目标管理
目标及其特点 目标的类别 目标的作用 目标管理理论与方法的产生 目标管理的涵义与特点 目标管理的实施步骤
二、目标的类别
1、根据目标确定水平
突破性目标和控制性目标
2、根据目标的性质
经济目标和社会目标
3、根据目标的范围
总体目标、部门目标和个人目标
4、根据目标的量化程度
定性目标和定量目标
三、目标的作用
1、指明管理工作方向 2、激励作用 3、凝聚作用 4、考核主管人员和员工绩效的客观标准
四、目标管理理论与方法的产生
案例：人生目标
有一年，一群意气风发的天之骄子从美国 哈佛大学毕业了。他们的智力、学历、环境条件都 相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次 关于人生目标的调查，结果是：
27％的人，没有目标； 60％的人，目标模糊； 10％的人，有清晰但比较短期的目标； 3％的人，有清晰而长远的目标。 以后的25年，他们在各自的人生旅途中行进。
按详尽程度可分为
具体计划、指导性计划
按计划的领域
综合计划、专业计划
战略计划和作业计划
战略计划 作业计划
时间跨度
用途
寻求组织定位 5年以上甚至更长 设立组织目标
月、周、日
提供实现目标或 完成任务的方法
具体计划与指导性计划
不同层次的管理者要完成的计划职能：
高层 中层 基层
长期计划、战略计划、总体计划、指导性计划 中期计划、职能部门计划 短期计划、战术计划、作业计划、具体计划
目标管理理论是在对人的认识不断深化和逐渐成熟 的过程中产生的。有人称目标管理为“管理中的管 理”。
4.目标的设定与分解 标杆比较,又称标杆管理、基准管理，是指 企业将自己的产品、服务和经营管理方式 同行业内或其他行业的领袖企业进行比较 和衡量，从而发现问题，找出差距，并借 助他人的成功经验和做法来增强自己的竞 争力。
步骤：确定目标，寻找标杆，系统学习和 改进
（二）统筹兼顾、拟定草案
重点在于内外兼顾，强调的是计划方案 要能适应环境的要求和变化。
（三）综合平衡，优选方案
综合平衡既是计划的基本原则，又是计划 的基本方法。
重点在于内部平衡。包括：产供需、专业、 单位、层次、时间。
（四）执行、跟踪
六、计划工作面临的问题
“最伟大的行动，往往被最全面的计划所废弃”
－－拿破仑语 成也计划，败也计划 计划可能造成刚性 环境的动态性和不可控性 计划的严谨性、理性VS创造性、直觉 计划的功利性与短视：今天与明天
25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果是：
3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成 为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英。
10％的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中 的专业人士，大都生活在社会的中上层。
60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别
成绩，几乎都生活在社会的中下层。
第四章 计划
第一节 第二节
第三节
计划原理 目标管理
计划工作的方法
第一节 计划原理
计划及其特点 计划的作用 计划的类型 计划的影响因素 编制计划的工作程序 计划工作面临的问题
一、计划及其特点
计划是为完成特定任务和实现组织目标，从时间和空间 上对组织资源所作的配置和调度安排。
特点如下： 目的：保证有序性，提高效率和效果 本质：经济合理地使用资源 依据：目标、任务、战略、外部环境和内部条件 内容：做什么、怎么做、由谁做、何时做、何地做 协调和应变 形式：指标与方案，如预算、规划等
二、计划的作用
使决策和战略具体化，具有可操作性。 减少不确定性，降低风险。 保证资源被经济合理地使用。 为控制提供依据。没有计划，就没有控制。
三、计划的类型
按重要性可分为
战略计划、战术计划（作业计划）
按时间可分为
长期计划、中期计划、短期计划
按空间范围可分为
总体计划、职能部门计划和业务单位计划
计划 体计划
短期指 导计划
形成 成长
成熟
衰退
时间
3.环境的不确定性 简单稳定环境：长期具体计划 复杂动态环境：短期指导性计划
4.未来的许诺（跨期） 许诺即对未来的承诺 未来的许诺越大：长期的指导性计划 未来的许诺越小：短期的具体计划。
5.组织文化 手段倾向型：侧重于具体计划 结果倾向型：侧重于指导性计划
3.预测
重点
收入预测、技术预测
技术
定量预测、定性预测
效果
受环境不确定性影响；非季节性转折点
改进
4.目标的设定与分解 总体要求：先进、可行、合理、网络 目标多重性：目标是期望的成果； 宣传目标与真实目标 设定和分解目标的传统方法 自上而下 缺陷：层层过滤，容易走样；可行性 （可操作性）差
一、目标及其特点
目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
一定的时间限制 目标应当是可以度量的
组织目标的特点：
（1）目标的纵向性
组织目标 分专业目标 分系统目标 各部门目标 员工个人目标
（2）目标的网络化 （3）目标的多样性 （4）目标的时间性 （5）目标的可考核性
五、编制计划的工作程序
扫描预测 目标设置
统筹兼顾 拟定草案
综合平衡 优选方案
执行 跟踪
(一)扫描、预测、目标设置
编制计划需要很多信息。环境扫描和内部摸底是 收集相关信息的过程，预测是依据信息对相关问 题和因素进行分析判断的过程。这一阶段的目的 在于估量机会。 1.环境扫描 收集环境中与计划主题有关的信 息，发现变化，寻找趋势。 2.内部摸底 从人财物各方面、供产销各环节、 上中下各层次、左中右各部门弄清与计划主题相 关联的因素。
四、计划的影响因素பைடு நூலகம்
1.组织的规模和管理层次 大规模组织的计划种类比小规模组织多 高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划。
2.组织的生命周期 形成期：指导性计划 成长期：短期的具体计划 成熟期：长期的具体计划 衰退期：短期的指导计划
组织生命周期和计划
组
织
绩 效
指导
长期具体计划 短期具
思考题：是哪些因素导致了25年后的结果？这个案例给我 们哪些启示？
第二节 目标管理
目标及其特点 目标的类别 目标的作用 目标管理理论与方法的产生 目标管理的涵义与特点 目标管理的实施步骤
二、目标的类别
1、根据目标确定水平
突破性目标和控制性目标
2、根据目标的性质
经济目标和社会目标
3、根据目标的范围
总体目标、部门目标和个人目标
4、根据目标的量化程度
定性目标和定量目标
三、目标的作用
1、指明管理工作方向 2、激励作用 3、凝聚作用 4、考核主管人员和员工绩效的客观标准
四、目标管理理论与方法的产生
案例：人生目标
有一年，一群意气风发的天之骄子从美国 哈佛大学毕业了。他们的智力、学历、环境条件都 相差无几。在临出校门时，哈佛对他们进行了一次 关于人生目标的调查，结果是：
27％的人，没有目标； 60％的人，目标模糊； 10％的人，有清晰但比较短期的目标； 3％的人，有清晰而长远的目标。 以后的25年，他们在各自的人生旅途中行进。
按详尽程度可分为
具体计划、指导性计划
按计划的领域
综合计划、专业计划
战略计划和作业计划
战略计划 作业计划
时间跨度
用途
寻求组织定位 5年以上甚至更长 设立组织目标
月、周、日
提供实现目标或 完成任务的方法
具体计划与指导性计划
不同层次的管理者要完成的计划职能：
高层 中层 基层
长期计划、战略计划、总体计划、指导性计划 中期计划、职能部门计划 短期计划、战术计划、作业计划、具体计划
目标管理理论是在对人的认识不断深化和逐渐成熟 的过程中产生的。有人称目标管理为“管理中的管 理”。
4.目标的设定与分解 标杆比较,又称标杆管理、基准管理，是指 企业将自己的产品、服务和经营管理方式 同行业内或其他行业的领袖企业进行比较 和衡量，从而发现问题，找出差距，并借 助他人的成功经验和做法来增强自己的竞 争力。
步骤：确定目标，寻找标杆，系统学习和 改进
（二）统筹兼顾、拟定草案
重点在于内外兼顾，强调的是计划方案 要能适应环境的要求和变化。
（三）综合平衡，优选方案
综合平衡既是计划的基本原则，又是计划 的基本方法。
重点在于内部平衡。包括：产供需、专业、 单位、层次、时间。
（四）执行、跟踪
六、计划工作面临的问题
“最伟大的行动，往往被最全面的计划所废弃”
－－拿破仑语 成也计划，败也计划 计划可能造成刚性 环境的动态性和不可控性 计划的严谨性、理性VS创造性、直觉 计划的功利性与短视：今天与明天
25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果是：
3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成 为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英。
10％的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中 的专业人士，大都生活在社会的中上层。
60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别
成绩，几乎都生活在社会的中下层。
第四章 计划
第一节 第二节
第三节
计划原理 目标管理
计划工作的方法
第一节 计划原理
计划及其特点 计划的作用 计划的类型 计划的影响因素 编制计划的工作程序 计划工作面临的问题
一、计划及其特点
计划是为完成特定任务和实现组织目标，从时间和空间 上对组织资源所作的配置和调度安排。
特点如下： 目的：保证有序性，提高效率和效果 本质：经济合理地使用资源 依据：目标、任务、战略、外部环境和内部条件 内容：做什么、怎么做、由谁做、何时做、何地做 协调和应变 形式：指标与方案，如预算、规划等
二、计划的作用
使决策和战略具体化，具有可操作性。 减少不确定性，降低风险。 保证资源被经济合理地使用。 为控制提供依据。没有计划，就没有控制。
三、计划的类型
按重要性可分为
战略计划、战术计划（作业计划）
按时间可分为
长期计划、中期计划、短期计划
按空间范围可分为
总体计划、职能部门计划和业务单位计划
计划 体计划
短期指 导计划
形成 成长
成熟
衰退
时间
3.环境的不确定性 简单稳定环境：长期具体计划 复杂动态环境：短期指导性计划
4.未来的许诺（跨期） 许诺即对未来的承诺 未来的许诺越大：长期的指导性计划 未来的许诺越小：短期的具体计划。
5.组织文化 手段倾向型：侧重于具体计划 结果倾向型：侧重于指导性计划
3.预测
重点
收入预测、技术预测
技术
定量预测、定性预测
效果
受环境不确定性影响；非季节性转折点
改进
4.目标的设定与分解 总体要求：先进、可行、合理、网络 目标多重性：目标是期望的成果； 宣传目标与真实目标 设定和分解目标的传统方法 自上而下 缺陷：层层过滤，容易走样；可行性 （可操作性）差
一、目标及其特点
目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
一定的时间限制 目标应当是可以度量的
组织目标的特点：
（1）目标的纵向性
组织目标 分专业目标 分系统目标 各部门目标 员工个人目标
（2）目标的网络化 （3）目标的多样性 （4）目标的时间性 （5）目标的可考核性
五、编制计划的工作程序
扫描预测 目标设置
统筹兼顾 拟定草案
综合平衡 优选方案
执行 跟踪
(一)扫描、预测、目标设置
编制计划需要很多信息。环境扫描和内部摸底是 收集相关信息的过程，预测是依据信息对相关问 题和因素进行分析判断的过程。这一阶段的目的 在于估量机会。 1.环境扫描 收集环境中与计划主题有关的信 息，发现变化，寻找趋势。 2.内部摸底 从人财物各方面、供产销各环节、 上中下各层次、左中右各部门弄清与计划主题相 关联的因素。
四、计划的影响因素பைடு நூலகம்
1.组织的规模和管理层次 大规模组织的计划种类比小规模组织多 高层多制定指导性战略计划，而中基层多制定具体的或作业计划。
2.组织的生命周期 形成期：指导性计划 成长期：短期的具体计划 成熟期：长期的具体计划 衰退期：短期的指导计划
组织生命周期和计划
组
织
绩 效
指导
长期具体计划 短期具