而立第十一思：终端制胜,渠道为王解析
廖定进“队伍为本、渠道为王、产品致胜、科技为要”
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由此以来，银行代理业务将更能凸显对客户的资产配置 工具，成为客户资产配置与不可或缺的一环，围绕客户需求 开展，精细化进行客户需求与产品适配，真正做到以客户为 中心开展业务，让保险有温度的金融产品全面提升客户的保 障与安全感，这也是目前保险公司正在全力推动的银保市场 的转型升级期。在转型升级期需要监管、银行、保险公司相 向而行，共同努力。
随着渠道合作更加全面多样化，银保代理业务进入全面 的转型，也可以把这个阶段叫做转型调整期。很多中小寿险 公司目前处在转型调整期，相当于一个比喻，面临着体重与 肌肉的平衡问题，既要保持一定的体重，同时又要强身健体， 这时候公司既要有规模，又要有期交，有价值，不能因为转 型了，全部都是高价值期交、长期期交，那现金流就会产生 问题。
银保转型的四大发展策略
面对当前银保市场的发展形势与未来努力方向，从保险 公司角度，廖定进认为保险公司的发展策略简单概括为四个 方面 ：队伍为本、渠道为王、产品制胜、科技为要。
一，队伍为本。销售队伍代表服务能力，虽然现在网上 发展很迅速，但总体来看，在销售复杂产品，保障型产品的 转型升级期里面，队伍建设是非常重要。因为复杂型产品与 长期产品在网上销售，还是有一定的难度。银行与保险公司 如何构建一支外拓型的销售队伍，是当前需要思考与解决的 问题。同时，如何建立一支队伍来销售长期复杂的保障型产 品，也是需要监管部门、银行、保险公司三方共同思考与解 决的问题。
三，产品制胜。坚持以客户为中心，满足客户的需要， 满足银行销售场景的需要。因为在银行的销售场景上，在这 么短时间内，如何把这样复杂的场景产品销售出去，如何在 产品的开发当中能够满足这样的销售场景，确实是需要认真 思考的一个问题。总体来说，要实现产品的专属化、定制化、 灵活化，真正使保险产品能够嵌入到银行的销售与服务中。 包括保险公司的产品能不能跟进银行的销售场景，以及嵌入 到银行的产品当中。
垂直渠道冲突的有哪些形式
垂直渠道冲突的有哪些形式垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。
例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小。
下面小编给大家介绍垂直渠道冲突的有哪些形式?垂直渠道冲突形式：价格冲突分销商为了获取“销量”返利、消除库存、促销等目的，没有和制造商进行协商，进行低价销售制造商的产品，造成制造商和分销商之间的矛盾和冲突，这是一种常见的垂直渠道冲突。
如家用空调巨头格力和家电零售巨头国美之间的冲突，就是因为成都国美擅自将格力两款空调降价均1000元左右。
国美这样的做法可以获取市场份额，达到短期内的促销目标。
但对格力来讲存在以下危害：一是从消费者角度，格力的降价影响了格力在消费者心目中的品牌形象，破坏了忠诚顾客的积极性，同时，还影响了潜在顾客的消费，容易造成消费者的持币待购现象;二是从格力该区域的其他分销商角度，国美的降价，影响了其他分销商的市场份额和所得利益，从而影响了格力和其他分销商的合作关系，造成了渠道成员的不稳定，这对格力未来的发展有着很大的影响作用。
因此，价格冲突对制造商的危害是比较严重的，价格冲突破坏了制造商的市场价格体系，影响了制造商的企业形象，扰乱了制造商的市场稳定性，制约了制造商的长远发展。
垂直渠道冲突形式：交易冲突从我国市场目前的发展来看，分销商在分销渠道中的地位越来越重要，尤其是随着我国零售业的快速发展，出现了越来越多的国内外大型零售终端。
这些终端实力强大，主要表现就是他们的商品吞吐规模大、分销网络覆盖面广、销售地点所在的商圈覆盖面大等。
“渠道为王，终端制胜”是市场上广为人知的制造商制胜的重要法宝。
制造商为了谋求和大分销商或大终端合作，为了借助他人的力量快速占领市场，这些制造商有可能会同意若干对自己不利的交易条件，但随着双方合作的进行和加深，制造商承担的负重越来越重，这种条件下，就容易引起双方的矛盾和冲突。
交易冲突常见的具体冲突类型：费用方面的冲突和交易方式的冲突垂直渠道冲突形式：费用冲突获取与实力强大终端的直接合作是市场发展的必然要求。
“制胜”非“致胜”
“制胜”非“致胜”
何润泉
【期刊名称】《语文知识》
【年(卷),期】2004(000)010
【摘要】近日读报.见到这样两个句子:“上海申花苦战到终场前1分钟.才打进致胜一球。
”“直到第90分钟沪军才由张玉宁与曲圣卿配合,由后者门前推射打入制胜一球。
”“制胜”与“致胜”,究竟哪一个正确呢?答案是“制胜”。
查《现代汉语词典》,“制胜”是指“取胜;战胜”,如“出奇制胜”“
【总页数】1页(P34)
【作者】何润泉
【作者单位】广州大学中文系
【正文语种】中文
【中图分类】G633.3
【相关文献】
1.制胜与致胜 [J], 葛先旺;朱文强
2.考场作文制胜诀窍精讲之四:写法别致胜算多 [J], 唐惠忠
3.手机“渠道为王、终端制胜”系列报道之二：地包商的快速致胜 [J], 袁茂峰
4.2018中国(虎门)孕婴童产业“实战·制胜大讲堂”聚焦新零售致胜法则 [J], 马春林;吕奕昊;关绍洲
5.乘以红，能制胜否上汽通用别克新君威VS长安福特蒙迪欧-致胜 [J], 王黎民;刘键（摄影）
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渠道扁平化终端制胜策略的辩论
渠道扁平化终端制胜策略的辩论文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]关于渠道扁平化（终端制胜策略）的辩论一文发表后，在中国营销传播网销售管理论坛中有网友提出质疑意见，争论的核心是渠道扁平化（终端制胜策略）的利弊分析。
我觉得是否实施终端制胜营销策略是企业迫切需要解决的课题，就将论坛中的发帖整理成文，作为对渠道扁平化（终端制胜策略）的论述。
希营销同仁指正。
网友的质疑意见整理如下：1、决战终端，掌握终端不是万能的东西。
那种找几个助理业代的做法其实是对经销商管理的一种放弃。
我们绝不是为了要控制经销商，我们是要和他们合作，双赢才是经销商管理的目的。
2、经销商治衡才是关键。
经销商不是乱开的，你要认清渠道的本质，要按照渠道的特性，经销商的特性来统一规划经销商的布局和生意的布局。
3、用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法是错误的掌握零售终端是必须的。
我所批判的是用大量的人力去掌握终端或者是买终端的做法，长期而言，这样是不利的，也是不利于整个贸易环境的。
我所在的欧洲着名化妆品公司的操作手法我相信我是最熟悉的，我们人最少的时候，整个浙江那么大的生意量才2个人做。
而在超市卖场的促销人员也不是我们公司支付薪水的。
4、在渠道扁平化的同时，不要忘记销售队伍成了臃肿不堪的怪物我出身于一家知名的快速消费品外企，这是一家陈列狂的公司，做终端，还是需要一个“质”的问题，你只要看看外企在超市的陈列，问问他们一共才几个人，就知道这些杰出的企业的零售网点的做法和三株之类企业的终端战术有截然的不同了。
我对企业实施渠道扁平化（终端争胜策略）的论述：一、实行渠道扁平化有利于更好地满足消费者的需求业界常说的4C营销理论其核心思想是以消费者为中心，而企业营销网络如何更好地满足消费者的需求呢只有渠道扁平化，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，才能更好地满足消费者的需求。
如果实行大经销制，厂家只有隔着经销商和零售商来接触消费者，而中国目前的通路成员对消费者的服务达不到企业要求的情况下，满足消费者更高地需求就会是一句空话。
渠道为王
渠道为王----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Tangweijia Veady@ Mar.9th,2009现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王。
用以强调通过营造良好的销售渠道来赢得客户，抢占市场先机。
在实践中，销售渠道的优劣对企业的影响更为深广。
在全球金融危机的冲击下，IT企业已无可避免的成为“重灾区”。
面对现状，再华丽的宣传与包装也无法掩饰这场危机所导致的销售额下滑。
然而恰恰也是在这种背景下，随着重庆与惠普在北京重大项目合作备忘录的签署，被视为重庆市2009年一号工程的惠普400万台计算机电脑项目、“惠普（重庆）全球呼叫中心”、重庆大学城资源共享网络平台和惠普全球测试服务中心的建立，惠普在渝的“四朵金花”初具雏形，重庆开始打造“中国西部硅谷”的蓝图也逐渐清晰。
商社集团被确认为惠普在渝最重要的战略合作伙伴，这是在全球经济放缓的大背景下十分难得的机遇。
把握这个机遇，无论是对重庆打造“中国西部硅谷”，还是提升自身企业价值来说，都会是一个“共赢”的合作。
针对地区特点特点，渠道建设及规划应从以下几方面进行：一、市场及概括分析2008年，电脑行业之间的争夺战愈演愈烈，这主要体现在市场、产品、价格、渠道等多个方面。
同时，部分厂商超低价PC/NB的出现以及超便携笔记本的进一步扩张，使国际品牌厂商感受到压力。
而国内厂商则仍要面临来自国外厂商成熟的产品线、营销服务体系与咄咄逼人的攻势。
中国市场成为各厂商的兵家必争之地，各品牌都虎视眈眈地盯住这块大蛋糕。
从产品策略的角度上看：•联想——天逸、旭日逐渐退场，IdeaPad系列成为主力；• ThinkPad——海量营销见成效，SL系列成为市场竞争杀手锏；•惠普——发展重点将从“商用”转向“家用”；•戴尔——推出Studio品牌，消费市场完成高中低产品线布局；•华硕——全系列家族日益丰富，F系列是主力机型；•神舟——优雅系列是主攻市场的利器。
终端直营渠道制胜.doc
A品牌面对强势的T品牌，一无品牌优势，二无价格优势，三无渠道优势，四无促销优势，如何与T品牌竞争？如何突破市场？A品牌面临的是一个复杂的市场疑难问题，决策者希望获得一个“金点子”，一招制胜，那可能只是不切实际的神话！那A品牌是否必然以黯然的结局退出市场呢？这也不尽然。
笔者一直认为，营销一定是有方法的，不怕做不到，就怕想不到。
知己知彼，百战不殆A品牌要想在白酒行业取得市场突破，就先要了解竞争对手的优势和劣势，更要看清自身的优势和劣势，做到知己知彼，才能找到市场的突破口。
T品牌，作为A品牌的主要竞争对手，它的优势在于：消费者信赖；经销商离不开；产品价格相对低廉；几乎占据了60％的零售市场。
它的劣势也很明显：产品质量一般；渠道混乱；价格体系不稳定；渠道利润低下。
A品牌，劣势在于：没有品牌优势，消费者不认可产品；没有渠道优势，经销商不愿意卖；没有促销行动；渠道成本过高。
但是它也有自身的优势：产品质量好；出厂价为460元，低于T品牌的480元；经销商的利润高。
而且，还有一个关键的前提是，A和T的产品并非主要的利润点，对一些代理商和零售商来说，可有可无。
清楚自身、对手和市场的特点之后，对A品牌重新梳理和定位，对销售渠道进行合理设计，一定能找到一条合适A 品牌的发展之路。
差异化定位，质量领先针对A品牌所在的行业特点和系列品牌进行系统的市场调查，并在此基础上进行市场分析，找出A品牌的真正切入点。
同时利用市场调研资料对目标人群进行市场细分，确定目标消群。
以便运用各种市场营销组合策略为目标消费群服务。
针对竞争品牌T品牌的市场现况及目标人群特点，可以采取与T品牌目标人群相似的策略，这样目的性和针对性就非常明显。
A品牌目前运作现状之所以毫无起色，主要原因就是因为其市场定位不准确，认识不到自身的优势与劣势。
T品牌这样强势，市场占有率又如此之高，零售价被普遍接受和认可，A品牌还制定较高的零售价格（较之T品牌），又没有任何营销活动的支撑，这样的市场定位注定失败。
渠道为王谋振兴
渠道为王谋振兴作者：王河涛张朋辉来源：《农村农业农民·A版》2021年第11期种下梧桐树，引得金凤凰。
在河南郑州有一家电商企业，用短短两三年时间，就把业务做到了河南全省及山东、河北等多个地区，拥有了数千万元的资产规模，收获了6100多万元的渠道投资和广告合作资金，成为当地行业里的翘楚。
她就是河南驿姿电子科技有限公司（以下简称驿姿科技）。
之所以能取得今天这样的成就，用该公司创始人、董事长王思丹的话说，“是因为紧抓终端服务，在内循环的大背景下，坚持渠道下沉，坚持拥抱县乡（镇），在乡村振兴中当好新电商角色。
”驿姿科技不仅是这么说的，也是这么做的。
今天，记者走进驿姿科技，看王思丹如何以渠道为王，发展新型电商企业，助力乡村全面振兴的。
扎根渠道显优势驿姿科技成立于2019年，实际业务拓展和酝酿于2017年，主要从事乡村振兴中的农产电商、策划、渠道销售以及供应链服务。
公司现有员工37人，办公面积400平方米，合作仓储4700多平方米。
其业务主要分布在河南、山东以及河北部分县市，主要定位县市一级的空白市场。
在王思丹的带领下，驿姿科技发展迅速，先后被评为3A信用企业、优秀电商企业以及社会捐赠爱心企业等。
公司拥有稳定的货源、生产定制能力和资本渠道，旗下的驿姿商城更是拥有10万多名会员和忠实客户，为商家打开了生意增长的新动能，为商家带来新营销、新渠道、新用户，逐渐成为河南省内极具影响力的社交电商平台。
那么，驿姿商城主要是做什么的呢？王思丹说：“其实，简单来说我们就是电子商城，为终端客户社群、门店、生产基地、生产商家提供供应链服务。
从保健品到和县、乡（镇）政府合作的乡村农特产、花茶、品牌厂家的预包装食品、洗化美妆用品等，我们一应俱全。
我们商城上的货都是有品质保证的，它们的生产厂家大多是乡村振兴产业帮扶中合作的农旅企业。
像很多的花茶和农特产，都是我们跟原来的贫困县合作的，在帮扶中发现商机，把特色产品的原生态发掘出来，推销到合适的地方。
浅谈终端品牌形象店的核心作用
浅谈终端品牌形象店的核心作用“渠道为王”和“终端制胜”是近几年国内企业界喊得很响的口号，无论在哪个行业，这几条经营的潜规则确实为企业提供了一些市场的思路和方法。
就汽车电子领域的音响产品来说，我强烈地感觉到，在目前的行业营销环境之下，品牌形象店作为一种渠道类型和终端模式，在一定程度上重要性更甚于纯粹的代理分销。
形象店集品牌、产品展示与销售功能与一体，能最大化地彰显企业实力并促进销售。
对于具备强大技术优势和规模壁垒的华阳来说，培养一批处于区域一流市场、优势位置的终端品牌形象店，更是华阳进行市场渗透、扩大占有率、拉开与竞争对手差距的最佳平台和堡垒。
汽车影音品牌形象店的重要地位，实际上是由车载音响产品本身的销售特点所决定的。
其一，车载音响属于高价值产品。
虽然CD产品因为更新换代已进入低价普及阶段，但中高端的AV机、内置导航、内置蓝牙等产品对大众消费者来说还属于非必需的高端消费品。
其二，车载音响属于低关注度产品。
它的消费群体一般局限在有车一族，而不象家电、日用化工、快消食品等那些大众消费品一样拥有广泛的用户群和社会关注度。
其三，车载音响严格来说属于半成品。
它和空调、建材等产品一样，必须经过二次安装之后才能进入使用阶段，产品的售后安装服务已经演化成实现销售的一个重要前提。
车载音响产品的这种特性很大程度上引导着消费者的购买行为。
因为消费者普遍缺乏对车载音响的清晰认识，形成了“信息不对称”的状态，面对比较专业的销售人员和安装人员，消费者更多的是听取意见而不是自主选择。
同时，汽车音响消费者还具有购买谨慎、计划性强、重复购买率低等行为特征，不适合采用家电行业惯用的广告轰炸或强力促销来推广新品，况且在推广费用预算上也未必能支撑这种大投入大产出的营销模式。
那么，我们的策略重点应该是，培养终端渠道。
当消费者来到汽车专业市场、安装改装店或汽车用品连锁店等场所后，由于车载音响产品知识的缺乏和信息的闭塞，往往在同质化产品面前变得无所适从，进入“临界购买”状态，这时候就需要销售人员的指导了。
【内容为王,渠道制胜,赢在转型】内容为王渠道制胜
【内容为王,渠道制胜,赢在转型】内容为王渠道制胜摘要：网络科技与新媒体的发展，让传媒生态发生变化，城市广电媒体在舆论引导、信息传播与市场资源配置等方面都面临巨大的挑战。
在“三网融合”的背景下，以传统媒体的内容生产为支撑，探索与新媒体的融合发展之路，形成网络时代生存、发展与转型的核心竞争力，将成为城市广电媒体的必然选择。
关键词：新媒体；内容为王；媒体转型；融媒体：G206.2 ：A ：1672-8122（xx）08-0115-02一、引言随着互联网等新兴媒体的蓬勃发展，媒体传播进入重要的转型期。
xx年，人民网舆情分析备选“年度20件热点事件”的33个案例中，通过新媒体实现议程设置并影响话题走向的比重超过传统媒体一成。
江西宜黄“微博直播门”、“郭美美炫富”等事件更为微博时代的到来推波助澜。
新媒体影响力的日益显著也导致广告市场资源配置分散，这让城市广电媒体在题材、制作、传播、销售等各个环节都面临巨大挑战。
基于互联网的传媒新生态已经形成，传统媒体尤其是处于中央和省级媒体双重挤压下的城市广电媒体，如果不加快转型，舆论引导能力和社会影响力将会被动弱化。
因此，城市广电媒体应积极探索以传统媒体为支撑、以新媒体为重要载体的融合发展之路，迅速打造广播电视网络媒体在“三网融合”背景下的核心竞争力，为广电媒体的科学管理、高效运营与转型升级提供战略保障。
二、积极利用新媒体，壮大主流舆论场面对精彩纷呈、泥沙俱下的网络世界，城市广电媒体作为主流媒体，肩负着抢抓舆论引导主动权，抢占新阵地、制高点的责任。
只有继续发挥“内容为王”的优势，坚持“在多元中竖一元、在多样中立主导”，才能更好地发挥党委政府的喉舌作用。
（一）重视阵地建设，打造立体化的传播格局党的十七届六中全会明确指出，“要提高舆论引导的及时性、权威性和公信力、影响力”，“及时性”被放在突出的位置。
城市广电媒体除利用现有的广电传播渠道围绕党和政府中心工作及时做好宣传报道之外，还应充分发挥广播电视的内容优势建设、利用新媒体，在第一时间掌握舆情、发布信息，打造立体化的传播格局。
渠道为王,产品致胜
渠道为王，产品致胜作者：暂无来源：《营销界·农资与市场肥料版》 2017年第1期品牌是一笔受益良久的无形财富，它决定企业在行业内的口碑形象，同时也影响到企业的经营、管理、和文化。
然而，品牌的良好维护，离不开正确的渠道维护和过硬的产品质量。
2014年7月25日，泰宝生物成功获批新三板(股票代码830979)。
短短五年的时间，迅速从_个小微企业成为中国微生物肥料领域的新锐，被业内誉为“泰宝速度”。
但泰宝生物的成功不是一蹴而就，而是一步步稳扎稳打、充分挖掘渠道市场、严格把控产品质量，恪守这个信念才最终成就了现如今的泰宝。
在农用肥料营销竞争日益激烈化、多元化的今天，渠道和终端的重要性是不言而喻的。
谁拥有了渠道和终端，谁就拥有了做好市场的资本。
回首即将过去的2016年，泰宝生物在加快开疆拓土步伐的同时，也更加重视潜在渠道的开掘和现有渠道的维护。
在渠道下沉、通路精耕的时代，渠道的管理事关企业营销的生命线。
2015年泰宝营销团队经过探索、研究、实践，成功推出了“万众创业、股东众筹”、“三级联赢、大众创业”的营销模式，在农资营销混战时代背景之下，开辟了一条新的营销模式。
并于2016年进行了大刀阔斧全国范围内的重点推广先后去到了费县、吕南、沧州、淄博、莱西、青州、大连、沂源、潍坊．沂南、滕州、兰陵县、平度、运城、龙口等地，现场成功签订多家优质经销商代理商，并获得了当地农资企业和农民朋友的深度好评。
市场营销的关键之一是调动渠道，充分发挥渠道自身优势及联动协调能力，调动渠道才能调动、指挥市场。
所以2016年泰宝生物投入更多的精力和成本去拓展和调动渠道市场，做好线上和线下双重终端营销，真正将公司的优良产品扎根到广大农田的土壤中去。
对于原渠道的维护方面，泰宝生物公司—直秉持着“饮水思源”的原则，对原有渠道市场不定期推出多种优惠活动和表彰峰会，力求让泰宝的好产品惠泽更多的经销商和农民朋友。
2016年10月泰宝主办的以“大拙至巧、崛胜终端”为主题的高峰论坛在五岳之巅的泰山脚下顺利召开。
如何做好终端生动化陈列ppt课件
要将产品放在让消费者最方便、最容易拿取的 地方，根据目标消费者不同的年龄、身高特点 进行有效地陈列。
三、商品生动化陈列原则
6、整体性原则
所有陈列在货架上的公司产品，必须做到整 齐划一、美观醒目和清洁卫生的陈列效果，并 要和购物环境相匹配。
四、如何做好商品生动化陈列
1、争取好的陈列位置 2、价格必须正确醒目 3、正确摆放商品 4、宣传品配合陈列
三、商品生动化陈列的原则
三、商品生动化陈列原则
1、最大化陈列 陈列目标是占据更多的陈列空间，尽可能的增 加商品的陈列数量。
三、商品生动化陈列原则
2、全品项原则
尽量将全品项产品（所有规格和品种）分类陈 列在一个货架上，既可满足不同消费者的需求 ，增加销量；又可提升公司形象，增强产品在 售点的影响力。
4、宣传品配合陈列
1）宣传品加陈列比单独陈列效果强得多，销量是单 独陈列的1.8倍。
2）使用最新的宣传品。 3）使用相应品牌的宣传品。 4）定期更新宣传品。 5）宣传品运用在能够吸引消费者的地方、货架、促 销陈列、商店内门口等。 6）参照其它产品情况，增加宣传品的使用。
5、先进先出及时补货
1）及时补货从后到前，按前旧、后新顺序； 2）高峰期及时将凹进商品外移； 3）切忌中空及货源不足（竞争者会乘虚而入）。
二、生动化陈列——促成销售的最后机会
2、商品生动化陈列的目的为了实现商品 销售，快速、大量地把商品卖掉，强有力 地促进销售，提升销量。
二、生动化陈列——促成销售的最后机会
3、几组调查数据： 1）70％的顾客去超市不知道要买什么； 2）顾客一般在售点平均逗留的时间为15分钟 ，75％的消费者是在5秒钟内决定是否购买； 3）如果顾客买不到要买的商品，40％的人就 会买其它品牌的产品。
赢家制胜十大策略笔记
第一讲成功概念分享小故事带来的启示【故事】一个中国人和一个英国人聊天，英国人说：英国的冬天非常寒冷，冷到光线都冻结了，在下大雪的日子，推开一扇房间门，要想从一个角落看清楚对角的物品，需要点上一根接一根的蜡烛。
中国人听了说：这算什么，在我们中国的东北地区有一个地方非常冷，冷到说话的声音都冻结了，张三和李四围着火炉聊天，张三把话说出来，用纸包起来，赶紧踢给李四，李四在火炉上烤一烤，才会听得到刚才说的是什么。
英国人继续说，在我们英国有一条泰晤士河，里面全是鱼，渔民把渔网撒下去，有多少个网点就会打多少条鱼上来。
中国人听了说，那算什么呢，在中国的江南水乡，渔民捕鱼的时候需要把水面上的鱼拨开才能看到湖里的水。
这个故事告诉我们，每个人都有争强好胜的心理，每个人都想成为赢家。
在学习赢家制胜十大策略之前，我们首先来理解人生中的几个关键词。
1.努力一个人从诞生的那一刹那起就开始努力了，婴儿的啼哭就是在努力地告诉这个世界，“我来了”，然后，这个人就要努力地长大，经历学习、工作、结婚、生子等一系列过程，在每个过程中都要努力，所以任何一个人对努力都有体验，只是体验的深度不一样。
同样是大学毕业生，五年之后有人成为董事长，有人还是打工一族，除了各自付出的努力程度不同之外，还有一个重要的影响因素，那就是选择。
2.选择人生每时每刻都在选择，因为选择，所以才有结果。
古话说得好：“你有什么样的思想，就会有什么样的态度；有什么样的态度，就会选择什么样的行为；有什么样的行为，就会形成什么样的性格；有什么样的性格，就会造成什么样的结果。
”一个人的好与坏、快乐与痛苦、成功与不成功都是自己选择的，人生就是一个选择的过程。
每个人的选择都有自己的道理，没有绝对的对与错，只是每一个人都要对自己的选择负责。
✍表情的选择仔细观察我们会发现，一个人不管在什么地方都会有表情的选择，有的喜欢微笑，有的则习惯性地一脸不高兴。
表情选择看起来很简单，但其实要做到不容易。
渠道为王渠道营销技巧和基础管理
02
企业还需要加强渠道管理，确保渠道合作伙伴的合规性和诚信度。同时，要密切 关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整渠道策略，以保持竞争优势。
02
渠道选择与拓展
Chapter
渠道选择的原则与标准
以目标市场的需求和行为特点为 依据，选择能够更好地覆盖目标 市场的渠道。
为降低风险，可考虑采用多元化 渠道策略，以多种渠道同时进行 ，实现资源共享和风险分散。
渠道匹配原则 目标市场原则 成本效益原则 多元化原则
选择与产品或服务特点相匹配的 渠道，确保目标市场能够便捷地 获得产品或服务。
在选择渠道时，要综合考虑成本 和收益，选择能够实现收益最大 化的渠道。
拓展新渠道的方法与技巧
创新思维
以创新思维发现和开拓新的渠道 机会，突破传统思维模式的限制 。
合作共赢
• 开展线上营销：B公司利用互联网开展线上营销，包括SEO优化、社交 媒体推广、内容营销等。这些举措使得公司的产品能够更广泛地触达潜 在客户，提高了品牌知名度和销售额。
• 参加行业展会：B公司积极参加行业展会，展示公司的产品和技术实力 ，吸引潜在客户和合作伙伴。此外，展会还为B公司提供了一个与业界 交流和学习的机会，有助于提高公司的竞争力。
确保促销活动的有效执行，包括活动宣传、现场 布置、人员培训等，以提高促销效果。
促销效果评估
对促销活动的效果进行评估，及时调整策略和方 法，以提高促销效果和降低成本。
05
渠道管理实践案例分析
Chapter
案例一：A公司的渠道管理实践
背景介绍：A公司是一家中等规模的企业，主要生产家电产品，在市场竞争中面 临着巨大的压力。为了提高销售业绩，A公司决定加强渠道管理。
。
渠道为什么说不?
渠道为什么说不？王宇【期刊名称】《机电信息》【年(卷),期】2013(000)010【总页数】2页(P22-23)【作者】王宇【作者单位】【正文语种】中文“渠道为王，终端制胜”似乎成了国内各行各业一句至理名言。
在商用空调领域，厂家与渠道如同水和鱼的关系，2者不仅需要精密合作，也需要互相博弈，更需要彼此竞争。
水无鱼，时间长，便是一潭死水；鱼无水，便无法生存下去。
近几年来，“渠道”一词在各个厂家开会的时候总被提及，面对着渠道的“不”，厂家总是几许忧愁。
渠道究竟为何说不？以笔者一些调研市场之体会，罗列几点，供各位参考。
症结一：价格透明南京元坤科技有限公司总经理袁刚曾向笔者聊起，“如今不少经销商使用低档次的营销手段，导致价格混乱，市场竞争无序，市场急速扩张与经销商之间的关系不协调。
”一般而言，目前厂家在一个地区通常会设立一级、二级代理商，其次又有经销商、分销商等，这位经销商反映的问题根源也就是，有的经销商或者分销商直接越过代理商，从厂家直接提货，价格甚至比代理商提货还要便宜，这样一来，代理商的地位极其尴尬，生意自然从事不下去了。
价格透明的危害便是，代理商没有利润可赚，经销商、分销商破坏原有的市场秩序。
价格问题的症结在于厂家并没有严格的规定，以至于产品价格太过于透明。
厂家理应绝对保证代理商的地位和价格优势，协调经销商与代理商的关系。
症结二：必须忠诚有的厂家，对于经销商的选择有着很强的硬性条件，其中之一便是高度忠诚，尤其是一些外资品牌会有类似的门槛。
毕竟经销商不是傻子，也知道在市场不景气之时，把鸡蛋放到一个篮子是不明智之举，赚不到钱只好跟厂家说拜拜，然后又去寻找下一个卖家。
所以，笔者在很多区域市场上接触到的经销商往往都与多个品牌建立合作关系，在众多的品牌中再细分高端品牌、中低端品牌，或者分水机品牌、多联机品牌等。
越是在经济欠发达地区，这种现象越是明显。
当然笔者也注意到，年销售额上千万甚至过亿元的经销商，往往都有几个主流品牌支撑。
解读中国营销的8个字
解读中国营销的8个字1、深——以往所有成功的深度分销，其实都是深度营销！统一食品的刘新华先生曾经说过：渠道为王，其实成功离不开渠道力、产品力和传播力的合力。
作为渠道为王、铺货为基的思路延伸，深度分销其实也离不开“合力”。
根据我们对以往十年深度分销的案例考察，基本可以断定：凡是在深度分销中，只是做到了往低线深度渠道进行压货（批）、铺货（零）的做法，就是属于“耍流氓”。
深度分销，必须以深度而持续的动销为基础。
你以为铺下去就有销量？2008年以前或许还可以（毕竟从短缺经济刚转型过来），此后大多会被“臆想的需求”气死，然后回撤。
真正的深度分销，一定是“压货+铺货+动销”，而要动销，就一定要求厂家的业务人员具有区域市场的综合操作能力，也就是施炜老师说的“策略能力”——不是光做好渠道，还要做好区域的品牌推进、服务支持，进而激发消费者、实现终端动销。
这叫什么？不是简简单单的分销！而是应该叫深度的“分销+动销”，也就是深度营销！这方面，可以说90年代一些业务员，反而还要比以往十年部分养尊处优的区域经理做得好；而基于近十年市场环境的改变和竞争的升级，卓越企业会在深度营销方面建立起更为系统、标准、深入的打法。
（下期我们将呈现江苏、河南等区域深度营销的一些著名案例）2、勤——这是支持分销成功的“软实力”，而且甭管你协销、直销、动销、精销……都靠这个字做到位！你信不信，有关销售和渠道的大部分工具、营销与销售技巧。
但做不做得到，在个人，就看一个“勤”字；在公司，就看你的组织、机制和高层能否支持这个“勤”字。
大家都记得90年代一个业务员，扛起格力全国销量的1/6。
这个人就是董明珠。
她“勤”到什么地步？一个经销商跑几十次，人家进了货还不安心，她自己站到终端去帮人家调研顾客、研究话术、检查陈列、培训店员（经销商往往做不了这么细）……最终才有动销，经销商才会主动让你“压货”。
能把这个“勤”字在物欲横流、挑肥拣瘦的21世纪还能继承发扬，任何品牌都能从中受益；没有人天生喜欢市场、熟悉动销，但勤快一点，跑多了，自然就融进去、就会了。
市场及经销商状况分析
如何提高区域销量
提高覆盖：建立更多的分销和终端直供网点，避免空白区域 的出现，弱势区域加强分销管理；
提高单店销量：加强终端生动化建设，强化宣传和陈列，提 高单店多品项分销；
最终造成的结果
这一切造成公司高空资源的严重浪费，经销商的发展是离不 开公司支持的，公司的支持是多样性的，经销商要善于迎合 公司的政策进行发展，比如有广告去做铺货比较容易，货到 终端后广告又拉动消费者去认知、购买，形成良性市场循环。 如果客户没有利用顺风扯起帆，我行我素，必然造成有效资 源的浪费，地面没有货，再打广告也白搭（爆果汽）。就如 同战争一样，没有地面占领，高空再轰炸也没有用处，客户 还抱怨公司没有支持。
终端促销：
不很丰富，有个别产品和季节不是很匹配；针对消费者的促 销存在陈列不很突出，告知不醒目；
服务表现
拜访维护：
多数客户基本不存在，人员很少进行规划性、计划性拜访， 即便个别出现拜访，也很少以专业性为主，多是联络感情， 下定单；
物流配送：
由于物流概念不强，多数仍然以第３方物流为主，行业后期 将以物流配送服务为主；
管理好客户的库存，增加客户的进货频率；
建立合理的价格带：认真划分从批发到终端的每一层价格， 保证合理有效；
一、覆盖
1、人员覆盖
1）拜访数量 2）拜访质量
2、产品覆盖
1）产品到达率 2）产品占有率
二、宣传
宣传物料：门头、海报、吊旗、吊牌、KT看
板等
使用特点：成本低廉、能见度高、持续时间
经销商的发展过程和趋势
大区域代理（接货、发货、收钱） 省区代理 省内区域代理 地级代理 未来．．．．．． 经营经销商将面临行业竞争和厂家不断介入市场进行专业服
华为创新：“产品为王”VS“渠道为王”
华为创新：“产品为王”VS“渠道为王”2011年初，华为成立企业BG，至今已经发展了四个年头。
这四年，华为秉承“加强顶层设计”和“摸着石头过河”的思路，飞速发展，尤其是渠道方面。
华为企业BG中国区总裁马悦表示，当初在做渠道政策时请了IBM做顾问，设计了一套渠道架构。
2012年发布后到目前都没有变，但是每年都会有一些局部的优化。
几年来，华为一直向客户、向合作伙伴、向业界有成功经验的友商学习。
2014年，中国改革进入深水区。
风云变幻的市场格局给ICT行业带来前所未有的挑战，深度融合的ICT应用也给传统行业造成颠覆性的冲击。
对于被改革浪潮席卷的各行各业来说，这是最好的时代，也是最坏的时代。
抓住机遇便能顺势而上，停滞不前只能自取灭亡。
面对剧烈的变革，华为迎头而上选择了前者。
在企业业务发展战略上，华为将渠道摆在了极为重要的位置。
取各自所长，与渠道伙伴形成发展的合力，共同成长、合作共赢。
2014年企业BG中国区收入同比增长近40%，渠道贡献收入达80%以上。
合作伙伴数量从12年1700家发展到14年4000家，销售额从几十万跃至几千万的例子比比皆是。
酒香还怕巷子深在政企市场，做运营商业务起家的华为不可能走直销的老路子。
因为企业业务面对的是众多行业企业用户，华为不可能直接接触到海量的客户群，品牌的营销和渠道的拓展在很大程度上是靠合作伙伴完成的。
因此合作伙伴是企业业务的基础。
华为始终向合作伙伴传递着“聚焦”和“被集成”的渠道战略。
何为“聚焦”？客户聚焦、行业聚焦、产品聚焦和区域聚焦。
华为奉行“客户至上”原则和压强原则，围绕客户需求，在自己最擅长的领域做到业界最佳。
所谓“被集成”，即依赖合作伙伴的力量，充分发挥他们对行业的理解和所构筑的专业能力，向广大行业客户销售华为的产品、解决方案和服务。
华为秉承“开放、合作、共赢”的渠道理念，致力于构建一个阳光、和谐的渠道生态体系，通过合作伙伴间协同合作，支持华为企业业务在中国区的长期发展。
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而立第十一思：终端制胜，渠道为王【@云际商业观察第十一思：终端制胜，渠道为王】我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈，这篇文章我们详细分解。
标准可复制的商业模式是最好的商业模式，而最能体现这商业模式是品牌商和零售商。
在上文我们讲过，类似美的、海尔、格力这样的品牌能够做大做强，是因为他们的产品都是标准的，可以复制的。
产品的可复制是产品的属性，另外这些品牌商可以做大另外一个重要因素是渠道的可以复制。
终端制胜，渠道为王，是最能体现大零售的一句话，这篇文章与大家一起分享一下终端与渠道的内容，欢迎大家加我的新浪微博（@云际商业观察）和微信公众号（yunjibiz），一起探讨。
现在先分享两个案例。
第一个案例还是美的，美的这几年业绩突飞猛进，虽然在渠道变革上遇到了一定的阻力，但仍阻挡不了其快速发展的步伐，2011年的销售额应该是1400多亿，而两年前美的的内部目标是2015年2000亿，再造一个美的。
美的成功的关键是什么？我的理解是对渠道的掌控，有完善的家电经销商体系，当一个新的品类上市时，美的可以利用现有的经销商体系把新产品在全国各个零售卖场快速复制，第一时间送到消费者的面前，只有通过渠道把产品布满终端，才有可能实现快速销售，消费者看不到你的产品其它你夸得再好都是虚的。
正如当年打九阳的豆浆机，就是依靠渠道和终端的发力。
美的曾经进行过多元化的发展，进军了大型客车、公路养护车等领域，后来都退出了，只专注于白色家电领域，因为已经有可以复制的渠道。
虽然也进军房地产，但美的地产一直是谨慎发展，局限在较小的范围内。
第二个案例是王老吉和加多宝，王老吉和加多宝的纷争让我们看到了商战的复杂与多变，到底孰胜孰强一直是业内的焦点。
广药王老吉与加多宝你看好哪一个？两者都在大砸广告进行营销，但广告砸得再厉害，也一定要落地，实现销售，落地的关键就在于渠道。
我比较看好加多宝，因为加多宝拥有快速消费品领域最广泛的渠道，拥有最专业的快消业务员团队，这个资源是广药没法拿到的。
广泛的餐饮终端、大大小小的零售店、各大KA卖场，加多宝都可以将自己的产品铺满，渠道不仅仅是拿钱就能砸出来的。
我们生活在以商品为核心的大的零售生态圈中，每个人或者公司是生态圈中的一个点，多个点形成生态链，多个生态链形成生态圈，多个生态圈则构成整个社会，零售则是最大的一个生态圈。
在大零售生态圈里，商品是当之无愧的核心，而拥有自己品牌的企业则更是核心中的核心，只有一个商品的制造商进而发展成为一个品牌商才能成为商业社会里的主流。
品牌企业之所以能够不断发展壮大，成为一个个百亿、千亿企业，有两个核心因素，第一个是他本身能生产非常好的、可以信赖的产品，并将这些产品赋予了自己的品牌内涵，第二则是他建立了能把自己的产品销售出去的渠道，只有通过不同渠道将商品送到消费者的面前，让消费者源源不断购买，这个品牌则会产生源源不断的生命力。
因此对于一个品牌来说，建立完整的销售渠道网络至关重要，这也就是我们零售人所说的“渠道为王”。
美的为什么能够在白色家电几乎所有的品类都能有所斩获，并快速占领市场？因为美的拥有整个家电行业最优质的渠道资源，可以在最快、最短的时间内让它出现在消费者的面前，有时甚至变成唯一的选择，如果你们想买一台饮水机，在家乐福、沃尔玛这些超市里，有时候可能会发现只有美的一个品牌的商品。
其它行业、其它品牌也都如此，每个品牌都力求搭建起自己一个完整的渠道代理网络，让自己的产品可以更快的出现在消费者面前。
不论是实物产品，还是虚拟的互联网产品，都有自己的代理商。
品牌的渠道商是大零售生态圈中重要的一环，谁掌握了渠道，谁就掌握了销售的活力，“渠道为王”不仅仅是一句口号，而是拥有实实在在的威力。
电子商务的蓬勃发展，又为零售行业的渠道变革增加了无数的变数。
渠道商分为两个部分，一个是传统的渠道商，包含每个品牌的总代理、一级代理、二级代理，他们负责把一个个品牌的商品送进当地的零售终端，代理商在每个省、每个市、每个县拥有着自己的势力范围和人脉，可以解决很多品牌商无法解决的问题，传统的代理商属于品牌延伸出来的触手，在全国的传统零售卖场构建一个个销售网络。
传统零售商与品牌商也在不断的博弈，代理与直营不断的变换，杰克琼斯就试图收回全国所有的代理渠道转为直营，力求更扁平的管理和获取更高额的零售毛利。
相对于传统渠道商，伴随着电子商务的蓬勃发展，产生了一种新的渠道网，我将之定位为网络渠道商。
所谓的网络渠道商，就是将品牌商的产品送到不同的网络销售终端进行销售，入驻天猫、京东、当当、QQ商城等。
那么哪些公司属于网络渠道商呢？在我认为，目前比较热的电子商务代运营公司，他们的本质不应该属于电子商务服务商行列，而应该属于电子商务渠道商，他们的长久发展会成为品牌的一个个网络经销商，他们的核心职能在于销售，而不是类似于广告公司的服务。
我工作的第二个公司，广州易积电器，经过不断的发展，由一开始的电子商务服务，慢慢演化成了各个小家电品牌的网络渠道商，它的核心价值就是帮助美的、九阳、苏泊尔、格兰仕等小家电品牌在互联网渠道快速铺货，并产生快速、大量销售。
网络渠道商在自己直接经营的同时，也会构建自己的网络分销体系，也会吸收许多的分销商加盟，无论这个体系中有多少的角色加入，产品销售是最核心的功能。
一个商品由品牌商生产制造出来，再交由渠道商进行网络布局，布局的重点则是各个零售终端。
一个产品只有生产并销售出去，才算完成了一个完整的生命周期。
相对于渠道，零售终端则是一个更为重要的环节，用传统零售商的描述，则可以归纳成为“终端制胜”！在此我将零售终端划分成为三个模块，第一个模块是传统零售终端，第二个模块是网络零售终端，第三个模块是媒体零售终端。
你能说出你所知道的传统零售业态吗？你都去过什么样的业态进行消费？或者你的产品都通过什么样的业态进行销售？在此我将传统零售业态划分为了十个组成部分，这十个业态有的是独立存在，有的是相互延伸、包含，总之构成了一个完整的零售销售网络。
第一种业态是商业中心，也就是shoppingmall，最为典型的就是万达广场，这是我认为能够发展得最为持久、生命力最强的零售业态，它内部是由无数的其它业态组成，集吃喝玩乐、购物于一体，人们日后购物可能会在线上发生，但是吃饭、电影、唱K、游玩等一定会在线下，人们日常生活也需要每周每月去购物中心调节一下。
购物中心本身不直接经营，本质属于商业地产，内部经营的是招募进来的商户。
第二种零售业态是百货商场，百货商场是衣食住行用都进行销售的相对高端的销售渠道，经营者本身就进行销售，他进行供应商的招募，供应商将商品放到百货商城里，以销售额为基准划定一定的扣率，作为百货商场的销售收入。
百货商城倾向于中高端产品的销售，价格相对较高，销售能力较强。
典型的百货商场有广百、银泰、百盛等。
第三种零售业态是超级市场，也就是我们所说的超市。
超市的产品以日常生活中的快速消费品为主，聚焦于吃和用，价位相对低端一些，产品更新比较快，周期比较短。
超市也是供应商供货，结算模式分为经销和代销，不同的超市、不同的供应商模式都会有一定的不同。
典型的超市一般都是国际零售巨头，如家乐福、沃尔玛、乐购等。
第四种零售业态是品牌专卖店，一般是由品牌自己直营或者交由其授权经销商运营，典型的是各个服装品牌的专卖店，如李宁专卖店、七匹狼专卖店，家电行业的美的电器专卖店、格力空调专卖店，3C行业的苹果手机专卖店、联想电脑专卖店等。
这些专卖店一般由品牌直接掌控，可以为品牌更好的收集消费者信息，进行分析和反馈。
第五种零售业态是便利店，这种便利店一般分布在居民区中，类似于小型超市，产品以日常消费品为主，店小、款少，但价格高，它的核心价值就在于便利，方便消费者购买。
典型的便利店则是7-11便利店、全家便利店等。
第六种零售业态是3C家电连锁，典型的就是国美电器、苏宁电器、大中电器、五星电器等家电卖场，销售的产品以家电、3C产品为主，模式一般为代销，收取供应商的销售扣点。
3C家电连锁的本质更像是商业地产，我圈一块地开一个大店，各个品牌厂家进行入驻，收取销售扣点、进场费、装修费、节庆费等。
3C家电连锁卖场是传统零售渠道中矛盾最深的一个业态，品牌商、渠道代理商、家电连锁商，三方不断博弈，矛盾重重。
第七种零售业态是药店，药店一般分为两种，一种是大连锁医药机构进行全国性或者区域性连锁经营，另外一种则是无数的个人开的零售药店，健康是永远赚钱的行业，有时候你会在几百米的路段上接连看到好几家药店，既然大家都在并且开了几年，那就说明都能存活，不至于饿死。
第八种业态是各种专业店，3C店、药店等属于专业性的业态，只是规模宏大完全可以独立开来，另外的大大小小的专业店则有书店、眼镜店、珠宝店、汽车用品等。
他们都分布在一个个的商业中心或者商业区中，以个体开店零售为主。
第九种业态是批发市场，有不同类型的批发市场，如服装批发、水产批发、礼品批发等，这些地方一般是某一类型产品的大型集散地，批量采购、批量销售。
批发虽然不是直接零售，但也是商品销售的一种类型，属于大零售范围，所以也将其加上。
第十种销售业态是传统团购，他不是单独存在的，而是存在于各个业态中，核心价值在于批量采购，消费者一般为大型企事业单位，通过百货、超市、批发市场等进行大规模的采购。
将传统的十个零售渠道梳理完，我们再看一下网络零售渠道，我们会发现很多有意思的地方。
电子商务是这三年才爆发性发展起来的，说起电子商务，不能不说阿里巴巴和淘宝，目前马云已经将大淘宝战略升级成为大阿里巴巴战略，大阿里已经逐步蔓延到了大零售生态圈的各个环节，无论是线上还是线下，无论是销售还是服务，无论是平台还是媒体，大阿里已经无处不在。
由于阿里内容过于庞大，此处不再一一细说，大家完全可以自行将阿里的业务与此模型进行对照，真的是已经无处不在。
电子商务目前还在高速发展中，网络零售业态也还没有完全成型，不过正在逐步成型的过程中，今天先按照目前的状态进行总结，一个有趣的现象就是线上跟线下越来越趋向一致，线上的零售业态正在不断得向线下零售业态进行演变，线下的业态也在不断在线上产生。
网络零售第一种业态，BTBTC，典型的例子，淘宝天猫、京东商城、QQ商城，都是自己建立一个平台，由商家在里面进行销售，当然京东和当当是自己先销售好了，再把平台开放给别人，自营跟他营相结合。
大家发现了没？这个不就是线下的购物中心吗？大家不就都是想做一个天河城百货吗？网络零售第二种业态，BTB，也就是网络批发，比如阿里巴巴、慧聪网、衣连网等，还有无数个大大小小的批发网站，这里搭建的就是一个网络批发平台，跟线下的批发市场没有两样。