农业银行对公业务经营转型的方向和路径

树立科学务实的对公业务经营理念
近几年来营销改进及经营转型过程证明，对公业务不断创造价值、稳步提高竞争能力必须有正确的经营理念。

深化对公业务经营转型，应深化以下经营理念：
客户是我们基业常青、持续发展的基础。

客户至上就是想客户之所想，为客户创造价值，银行收入的增长实际是对客户自身价值增长的分享。

“客户至上”的经营理念不仅仅前台部门必须坚持深化，中后台部门也必须深入贯彻这一基本思想，在营销与管理行为中切实体现农业银行前中后台一体化的银行产品和服务。

所有对公业务，包括客户营销与服务、产品推广与应用等，都必须最终能为银行带来效益，能获得最大化的客户让渡价值，这是衡量对公业务好坏的最终标准。

在对公业务经营与管理过程中，应防范狭隘的“价值为本”理念，即防范单纯追求即期考核价值或单纯
追求价格准入。

应加强对客户成长价值与综合回报为农行带来可持续发展价值的研究和机制创新，实现由一方逐利向多方共赢的价值转变。

政策在变，市场在变，客户在变，对公业务唯有不断创新，才能对接政策、对接市场、对接客户。

在这个“大服务”时代，服务是银行业竞争的唯一产品，农业银行要在同业激烈竞争中实现服务制胜，就必须在前中后台各部门大胆推进理念观念、思路方法、体制机制、制度流程、业务产品等各方面的适应性创新和引导性创新。

通过创新进一步做好服务，通过创新进一步提升价值回报。

积极正确的风险管理理念是决定对公业务经营转型快与慢、到位与否的直接因素。

农业银行风险偏好通常相对保守，“安全第一”的风险管理理念更多体现在风险回避，而回避是风险防控的基本手段，并非风险的“管理”。

“安全第一”的理念，一方面要体现守法与合规的职业习惯，即使对需突破制度的事项也要合规突破、合规办理；另一方面要体现风险认知精准度和防控措施可行性的能力水平，对行业及客户的信息认知对称，对客户违约概率（ＰＤ）和违约损失率（ＬＧＤ）的技术测算有效，对风险补偿手段的选择可行。

农行湖北分行对公业务客户至上的理念。

价值为本的理念。

创新立业的理念。

安全第一的理念。

农业银行对公业务
经营转型的方向和路径
文／方先明
［摘要］
近三年来，湖北农行对公业务紧扣品质经营主线，积极实施营销改进，加强价值管理，全行对公业务营销能力和经营绩效得到大幅提升。

但是，随着当前中国经济转型深度推进和金融市场发展加速开放，银行对公业务的金融生态环境正发生着前所未有的变革，农业银行现有的经营结构和增长方式明显受到挑战。

现阶段对公业务经营转型的方向和路径是什么？成为摆在我们面前必须研究和实施的课题。

总结湖北农行近年来的实战经验，结合当前实际，对公业务经营转型方向必须紧扣“转理念，调结构，增品种，换模式，建机制”五项主
要内容，全面提升价值创造能力。

优化多元并举的对公业务经营结构
广增重点高效的对公业务服务品种
经营结构是经营转型的重心。

做大公司类客户总量并做优结构。

做大机构类与结算类客户总量并做优结构。

做大同业类客户总量并做优结构。

对公资产业务多元化。

对公负债业务多元化。

对公业务经营结构主要包括客户结构、业务结构、产品结构和收入结构等，其中客户结构往往直接影响后者，并起决定作用。

因此，当前对公业务经营结构调整的核心在于调整客户结构，坚持做大客户总量与做优客户结构同步，由公司客户主导转向公司客户与机构客户、同业客户并重，从而促进一业为主向多业并举转变。

首先要强化目标客户细分，大力培育和发展适应经济转型、成长性好、信用等级较高、价值链条长、综合回报明显的重点客户群。

以“四个一百”（全省１００强企业、上市公司１００强企业、民营经济１００强企业、外贸１００强企业）为价值贡献主体，以地市州辖区销售收入或纳税收入靠前的小微企业为重要补充，培育成长型经济体，尤其是机制灵活、科技领先、产权明晰的民营中小企业，积极扩大客户总量。

其二要强化行业结构调整，坚持提高电力、交通、能源、汽车、电子、先进装备制造等优势行业和朝阳行业比重，坚持对纺织、有色金属、火电、平台、房地产等行业实行限额管理，控制贷款增量，对限额管理行业中的优势企业予以积极支持。

以行业结构优化为基础促进以大客户为主的客户结构转向以贡献价值为标准的大中小客户并重的客户结构。

此两类客户是负债业务的主力军，始终要围绕社保、财政、政府机关、中央所属科研院所、武警及部队等系统性机构客户，省级出版传媒集团、新闻出版主导企业为主的新兴文化产业客户，综合收益好、价值链条长的景区客户，省部属高校、“三甲”医院等高端客户，以及现金管理需求强的集团性客户。

扩大客户总量和账户总量，促进单户资金流量和在户存量。

近年来，同业客户已逐渐成为银行业新的效益增长点，除了能带来大量中间业务收入外，还能带来大额存款资金以及多项新产品的推广和应用。

针对上万家的银行、证券、期货、基金、保险、财务公司、专业金融公司、租赁公司、信托公司、小额贷款公司等各类同业客户分支机构，应充分发挥农行网点广、网络强、资金多、人脉好的优势，针对不同类型的同业，采用不同的业务方式与其开展“扩面、扩量、扩品种”的合作，与同业类客户分支机构合作面应达到５０％以
上。

业务品种上承客户，下启收入。

业务品种多元化是经营转型是否成功的一个重要标志，也是客户转型是否到位的一个重要体现。

经营转型就要破除传统的跑项目、放贷款、抓存款的狭隘观念的桎梏，强化综合营销，做到“四个并举”，即传统业务与新兴业务并举、信贷业务与非信贷业务并举、表内业务和表外业务并举、自营业务与代理业务并举，从而实现一行多业和一户多品。

首先，要加快新兴信贷业务品种的推广和应用。

在发展诸如一般固定资产贷款、中长期项目融资、流动资金贷款等常规信贷业务基础上，应积极发展贸易金融业务，如国内保理业务、订单融资业务、发票融资业务、票据池及应收帐款池融资业务，以及发展创新型融资业务，如委托债权投资、类信托贷款、银票质押收益权融资、融资租赁等。

其二，加快发展或有资产业务，如银行承兑汇票、信用证、担保承诺及代付等产品，有效规避一般贷款对资金、规模、价格以及风险等多方面的较高要求，并满足客户多元化的需求。

首先，企业存款业务重在推广资金归集、归行及增值服务类产品，如现金管理平台、企业网银、第三方支付、第三方存管、ＥＴＣ代收系统、工商Ｅ线通，以及保本型理财产品、结构性存款、代理发行的类理财基金产品等。

其二，机构存款业务重在推广账户类和渠道类产品，如零余额账户、专用账户、土地交易中心
资金归集账户、财政专户、非税收入收缴归集账户等，以
及“多级账簿＋银企通平台”、国土资源网上交易资金管理系统、公积金归集系统、商品房预售资金监管账户系统等渠道产品。

其三，同业存款业务重在推广代理、托管与互存类产品，如代理承兑与清算、代理信托计划、代理保险、理财资金托管、第三方存管以及货币互存等，构建同业优势互补、资源共享的合作格局。

首先，加快贸易金融产品推广。

通过对企业应收帐款管理与融资、贸易交易资金结构性安排、贸易交易环节风险参与以及资信调查与询证等，扩大贸易融资手续费收入来源。

其二，加快投资银行产品推广。

通过常财与投融资财务顾问，并购重组与改制上市辅导财务顾问，超短融、私募债、中票短券等债务融资工具，扩大投行业务收入。

其三，加快对公理财产品推广。

一方面是针对公司注册、股票增发、债券发行等具有过渡性资金的大型企业推广定制理财，另一方面是以安心得利、本利丰、汇利丰、安心快线和进取增利五大系列对公理财产品为主体，积极营销开放式理财产品和半开放式理财产品。

营销模式转型是经营转型的重要手段。

为适应客户转型、业务转型的需要，改进和完善营销模式成为必然要求，包括营销组织、方式和方法等多个内容。

营销模式转型应讲究利用银行产品专家的专业知识，为客户的需求提供“个性化”、“量体裁衣”的服务方案和“一站式”的
服务支持，通过营销策略的选择和细化，有效规避粗放式的营销管理。

营销模式转型就是要落实营销精细化、团队化、集约化及项目化，实现由一级为主向上下联动转变，由一人为主向团队作战转变。

落实精细化的要求，必须突出市场细分、策划精细、管理细致和责任明细。

“一户三案”是推进营销精细化的重要手段和途径。

首先是做好市场细分，针对不同行业、不同规模、不同业务形态的客户制定不同范本，强化“一户三案”的针对性、专业性和规范性。

其二是策划精细，基本内容要做到“一个覆盖、两个到位”，将“一户三案”落到实处。

“一个覆盖”，指“一户三案”必须覆盖所有法人客户，“两个到位”指“１＋３＋Ｎ”的营销策略和“１＋１＋Ｎ”的团队作业必须按户到位。

第三是管理细致，对内严格建立访客日志制度，定期召开营销委员会会议；对外切实推行法人客户营销维护“三个三”制度，即“三个一”（一季一活动、一月一拜访、一周一问
候）、“三个有”（节日有祝福、遇事有看望、来信有节礼）和“三个能”（需求能满足、服务能到位、合作能持久）。

第四是责任明细，针对信息采集、项目调查、客户审批和经营维护等不同阶段，明确各级行、前中后台各部门的市场营销责任。

有价值挖掘可能的客户都要建立营销团队，实行“一户三化”，即客户营销团队化、金融服务专业化、运作流程工厂化，建立“一户一队”的营销组织体系。

首先是客户营销团队化。

团队成员应包括管理行和经营行管户客户经理、客户资源人员、产品经理、网点服务人员等，并实行首席客户经理负责制。

二是金融服务专业化。

团队中客户经理、产品经理、风险经理、会计、出纳等人员应取得总行、省分行或监管部门规定的相应从业上岗资格。

对企业上市辅导、并购重组、资产证券化等专项财务顾问、非金融企业债务融资工具承销与分销等高端投行业务，国际贸易融资、国内信用证及其项下融资、涉外保函等国际业务，以及电子商务、现金管理平台等技术含量高的重点发展业务，具体经办团队成员一般应具备高级专员及以上资格或具备金融分析师、金融理财师等执业资格。

三是运作流程工厂化。

在团队内部，通过明确成员
岗位职责，建立起覆盖营销发现、营销发起、营销策划、客户拜访、商业谈判、产品销售、业务处理、售后服务、总结评价等全过程的工厂化作业流程，并以此促进部门银行向流程银行的转变。

营销体系集约化就是集中专
对公中间业务多元化。

营销管理上推进精细化。

营销组织上推进“一户三化”。

营销体系上推进集约化。

实施精细集约的对公业务营销模式
业人士或组建专业机构，做好专业业务，提高服务效率，改善服务质量。

首先是同质性强的客户专业化经营。

按照总行有关要求，可全面成立小微企业服务中心或专营支行，实现小企业金融服务专业化、集中化和工厂化；针对高新区的创新科技型企业等可集中到某个支行，集中一批力量专业经营；对铁路行业客户，公路行业客户、高校类客户、汽车经销商、钢材经销商等相同行业的客户，产品类似，管理雷同，可以集中到几个支行办理；各行财政性存款开户行也尽量不要分散，以降低维护成本，提高维护效果。

其二是专业性强的业务专业化处理。

对一些专业性强的业务如投行业务、国际业务和同业业务等可成立专业的团队，集中营销，集中办理，集中管理。

其三是科技性强的产品专业化推广。

对科技系统、渠道工具等专业业务组建专业团队，借助现代化及智能化的金融工具、金融平台来拓展业务，科技性强的产品先行试点，试点可行后全面推广。

对公业务营销要按照项目化运作的要求来管理，营销项目化从三级核心客户及“三户一新”等重大项目做起，逐步推开。

首先是按业务或客户设置项目。

对重点客户、相近的业务、相同的产品，可以设置营销项目，明确营销目标。

二是按项目组建营销团队。

对已设置的项目，要打破现有组织体系限制，根据项目特点以客户为中心建立跨部门、跨层级的营销团队。

三是按项目进行评价与考核。

对项目进行阶段性分析、评价与考核，包括项目综合贡献度评价、产品覆盖率评价、业务合作度评价以及营销与管理工作评价等，对项目团队进行目标考核与贡献奖励。

配套机制是经营转型的关键。

制度、政策、资源等配置是否跟进，直接影响经营转型能否成功。

对公业务营销机制要从客户经理制、信贷、财务、人力和绩效等五个方面加以改进和倾斜。

商业银行客户经理制能集中体现银行经营思想、经营手段与服务理念的转变。

对公客户营销需要团队协同，团队成员中包含客户经理、产品经理、风险经理及后台支持人员。

团队成员在首席客户经理的组织下分工协作，共同服务客户。

在与客户打交道的过程中，能全权代表农行的是客户经理，其他团队成员起补充支撑作用，积极配合客户经理工作，实现客户对等、服务对应和产品对接。

针对大客户，坚持完善分层营销维护体系，特别是对三级核心客户必须建立对等营销的上下联动机制；针对中小企业，可在地区分行设立小企业中心，通过向小企业中心派驻独立审批人的方式，完善小企业的营销、调查、审批、贷后管理等一条龙式工厂化作业；针对县域网点，可由县支行法人客户部向农村网点派驻客户经理，实行支行客户部和分理处“双线”管理，提高对县域市场的响应能力。

改变现在以机构层级为中心、按分支行配信贷资源的局面，建立完善的以客户为中心的信贷资源配置机制。

首先，对三级核心企业等战略性客户、贸易融资等战略性业务，优先直配规模资源，并适度扩大转授权，改进授信和用信方式。

其二，对中小企业应出台专项信贷政策，针对核心企业价值链上的成长型优质客户适度降低准入条件，配置专项资源，优化担保方式，简化业务流程。

首先应坚持对“三户一新”专项营销单配财务资源，即对垄断性行业客户、系统性机构客户、总行级核心集团性企业客户以及新兴业务，按客户设置营销目标和配置财务资源。

其二全行应比照“三户一新”专项营销财务配置模式，在其他客户营销中推广，增加财务资源对客户营销的直接支持力度。

逐步实现由部门为中心的财务资源配置机制向以客户为中心的财务资源配置机制转变。

人力资源应按有利于营销客户、有利于服务客户、有利于管理客户的原则配置。

首先，对公业务人力资源配置要从网点抓起，提升网点对对公客户日常维护与营销的效能。

对公业务上收重在高层对等营销以及后台管理职能的上收，而客户营销、产品推广、信息收集、业务处理以及日常维护等必须依赖于网点。

应结合网点对公客户情况、业务量大小和发展潜力，研究出台网点对公客户经理配置标准及岗位要求。

其二是对支行及以上客户部门应由当前以部门为中心转向以客户为中心配置人力资源，按辖内客户与业务规模设计部门岗位配置标准。

各级行应逐步建立以客户综合价值贡献大小为标准的营销团队评价、考核和奖励机制。

首先是要完善产品计价体系，研究营销团队前中后台绩效评价与分配机制，落实客户计费、项目计奖、产品计价和机构计分等“四计”管理办法，行“人户合一、按户配费”的营销保障机制。

其二是优化绩效考核指标体系，突出经营转型的目标任务，加大客户价值回报、战略新兴业务、中间业务以及结构调整等指标的考核权重。

营销方法上推进项目化。

建立以客户为中心的客户经理制。

建立以客户为中心的信贷资源配置机制。

建立以客户为中心的财务资源配置机制。

建立以客户为中心的人力资源配置机制。

建立以客户为中心的绩效评价激励机制。

建立效率优先的对公业务营销机制
实
作者单位：农行湖北分行。