第五章非系统的绩效考核技术员工个体绩效考核系统
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第五章绩效考核与绩效管理
2
顾客要求更换刚刚购得的商品，
对此始则不理，继而粗鲁拒绝，
指责顾客，最后发生争吵，破
1 口大骂顾客
7、行为观察等级法
与行为锚定等级法有相似之处，不同在于后者要求选出关键事 件作为行为锚定点，前者要求衡量被观察行为发生的频率
说明：请考虑销售代表在等级评定期间的成绩。仔细阅读并写出代表员 工有效或无效工作程度的数字。在对各项行为进行观察时，请使用以下标 准：5—几乎总是（95%-100%）， 4—经常（85%-94%）， 3—有时 （75%-84%）， 2—很少（65%-74%）， 1—几乎没有（0-64%）
下属
•努力程度 •工作态度 •行为结果
四、绩效考核管理一体化方法
1、平衡记分卡
（1）企业绩效评估的发展趋势
20世纪70年 代
20世纪80年 代
普遍用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 衡量产品质量的绩效指标
20世纪90年 代
将客户满意度作为战略性的绩效指标
近年
反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡
标 • 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 • 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 • 实施行动计划 • 定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈 • 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
3、关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端和输出 端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程 效益的一种目标式量化管理指标。
各项目的分值分配。根据考核的重点，对每个指标 分别给予加权及赋分；
规定各项目的打分标准。在每一个考核项目分别给 予赋分以后，要对每一项目的得分给出打分依据。
6、绩效考核流程
制定绩效计划
中国经济管理大学 学员用书 电子教辅《绩效管理实务》第5章常用的绩效管理工具
2008年4月 9
目标的重要性
第二组的人知道村庄的名字和路段，但 路边没有里程碑，他们只能凭经验估计 行程时间和距离。走到一半的时候大多 数人就想知道他们已经走了多远，比较 有经验的人说：“大概走了一半的路程。 ”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程 的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲 惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说： “快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
2008年4月 10
目标的重要性
第三组的人不仅知道村子的名字、路程， 而且公路上每一公里就有一块里程碑，人 们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便 有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑 声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很 快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己 的行动与目标不断加以对照，清楚地知道 自己的进行速度和与目标相距的距离时， 行动的动机就会得到维持和加强，人就会 自觉地克服困难，努力达到目标。
成就需要
争取成功，希 望做得最好的 需要
权力需要
影响或控制他 人且不受他人 控制的需要
亲和需要
建立友好的人 际关系的需要
因此，适当授权是管理成功的基本要素之一；亲和需要是寻求被别人 接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与理解，是保持社会交往和人 际关系和谐的重要条件；通过争取成功的过程和结果，获得成就感。
2008年4月 4
绩效评价经历了四个发展阶段
⑴ 平均主义思想为主，少量的赏罚调剂 平均主义思想为主，
⑵ 打破平均主义的主观评价阶段
⑶ 德能勤绩评价阶段
⑷ 量化考核与目标考核阶段
2008年4月 5
绩效评价观念和方法的变化
⑴ 评价目的——从奖惩到培养发展； ⑵ 评价过程——从重视中间到重视两头； ⑶ 评价维度——从单一到多维； ⑷ 评价者选取——从上级到全员； ⑸ 评价导向——从重视结果到前期引导； ⑹ 评价体系——从短期目标到长期战略； ⑺ 评价责任——从人力资源部到全组织。
目标的重要性
第二组的人知道村庄的名字和路段，但 路边没有里程碑，他们只能凭经验估计 行程时间和距离。走到一半的时候大多 数人就想知道他们已经走了多远，比较 有经验的人说：“大概走了一半的路程。 ”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程 的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲 惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说： “快到了！”大家又振作起来加快了步伐。
2008年4月 10
目标的重要性
第三组的人不仅知道村子的名字、路程， 而且公路上每一公里就有一块里程碑，人 们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便 有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑 声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很 快就到达了目的地。 当人们的行动有明确的目标，并且把自己 的行动与目标不断加以对照，清楚地知道 自己的进行速度和与目标相距的距离时， 行动的动机就会得到维持和加强，人就会 自觉地克服困难，努力达到目标。
成就需要
争取成功，希 望做得最好的 需要
权力需要
影响或控制他 人且不受他人 控制的需要
亲和需要
建立友好的人 际关系的需要
因此，适当授权是管理成功的基本要素之一；亲和需要是寻求被别人 接纳的一种愿望，希望彼此之间的沟通与理解，是保持社会交往和人 际关系和谐的重要条件；通过争取成功的过程和结果，获得成就感。
2008年4月 4
绩效评价经历了四个发展阶段
⑴ 平均主义思想为主，少量的赏罚调剂 平均主义思想为主，
⑵ 打破平均主义的主观评价阶段
⑶ 德能勤绩评价阶段
⑷ 量化考核与目标考核阶段
2008年4月 5
绩效评价观念和方法的变化
⑴ 评价目的——从奖惩到培养发展； ⑵ 评价过程——从重视中间到重视两头； ⑶ 评价维度——从单一到多维； ⑷ 评价者选取——从上级到全员； ⑸ 评价导向——从重视结果到前期引导； ⑹ 评价体系——从短期目标到长期战略； ⑺ 评价责任——从人力资源部到全组织。
第八章非系统绩效考核技术
▪ 例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面，最差的 被排在最后面。
▪ 这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以 进行准确排序。
▪ 变异:平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工 作业绩进行简单比较，获得有利的对比结果最多的员工， 就在绩效考核中被排列在最高的位置上。
▪ 而有些人力资源管理者对这样一种考核方法持有疑义， 他们的观点是员工所要达到的是他们的任务目标，而不 是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。
工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； ▪ （3）再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依次类推，直到所
有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
▪ 很显然，运用简单排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用， 其考核结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力， 在感情上也不易接受。
2.配对比较法
▪ 考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特 征相关的因素。
▪ 如下表所示，注意到与工作有关的因素是工作质量和工作数量； ▪ 而涉及个人因素的有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等
特征。 ▪ 考核者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成
这项工作。
▪ 考核人对给定的每一因素做出考核，提供了一定灵活运 用的空间。
▪ 配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。 ▪ 其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、
“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结 果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。 ▪ 假定需要对 5位员工进行工作绩效考核。 ▪ 那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表 10-5所示那样 的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工，姓名以及需要考核 的所有工作要素。 ▪ 然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“ +” （好）和“ -”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员 工得到的“好”的次数相加。 ▪ 在表10-5中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性却是 最强的。
▪ 这种方法的主要问题是，当个人的业绩水平相近时难以 进行准确排序。
▪ 变异:平均比较法将每个员工的工作业绩与其他员工的工 作业绩进行简单比较，获得有利的对比结果最多的员工， 就在绩效考核中被排列在最高的位置上。
▪ 而有些人力资源管理者对这样一种考核方法持有疑义， 他们的观点是员工所要达到的是他们的任务目标，而不 是他们取得的目标要比工作小组中的其他人更好。
工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； ▪ （3）再在剩下的员工中挑出最好的和最差的。依次类推，直到所
有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。
▪ 很显然，运用简单排序法进行绩效考核的最大优点就是简单实用， 其考核结果也令人一目了然，但这种方法容易对员工造成心理压力， 在感情上也不易接受。
2.配对比较法
▪ 考核所选择的因素有两种典型类型：与工作有关的因素和与个人特 征相关的因素。
▪ 如下表所示，注意到与工作有关的因素是工作质量和工作数量； ▪ 而涉及个人因素的有诸如依赖性、积极性、适应能力和合作精神等
特征。 ▪ 考核者通过指明最能描述出员工及其业绩的每种因素的比重来完成
这项工作。
▪ 考核人对给定的每一因素做出考核，提供了一定灵活运 用的空间。
▪ 配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。 ▪ 其基本做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、
“工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结 果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。 ▪ 假定需要对 5位员工进行工作绩效考核。 ▪ 那么在运用配对比较法时，你首先应当列出一张像表 10-5所示那样 的表格来，其中要标明所有需要被考核的员工，姓名以及需要考核 的所有工作要素。 ▪ 然后，将所有员工根据某一类要素进行配对比较，然后用“ +” （好）和“ -”（差）标明谁好一些、谁差一些。最后将每一位员 工得到的“好”的次数相加。 ▪ 在表10-5中，员工玛丽的工作质量是最高的，而阿特的创造性却是 最强的。
绩效考核(第5章)
绩效考核
第五章
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
绩效考核的方法
绩效考核的方法，有两种不同的分类方式。 第一类分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简 单排序法和配对比较法；绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评 定表法、因素考核法。 第二类分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向
2010.3 西安石油大学经管院
绩效考核
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合
所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我
。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
2010.3
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
1.出勤（30%）分为上、中、下。出勤率100%为满分，病事假一天扣1分， 旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得 分。 2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任 本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一个月 未完成下达任务的扣10分。 3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。 4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。 此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
第五章
绩效考核
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
绩效考核的方法
绩效考核的方法，有两种不同的分类方式。 第一类分为相对评估法和绝对评估法。相对评估法主要包括简 单排序法和配对比较法；绝对评估法主要包括自我报告法、业绩评 定表法、因素考核法。 第二类分为特征导向评估方法、行为导向评估方法和结果导向
2010.3 西安石油大学经管院
绩效考核
360度考核
360度反馈为了给员工一个最正确的考核结果而尽可能地结合
所有方面的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户和自我
。尽管最初360度考核系统仅仅为了发展的目的，特别是为管理发 展和职业发展所用，但这种方法正逐步运用于绩效考核和其他管理 用途。
2010.3
2010.3
西安石油大学经管院
绩效考核
1.出勤（30%）分为上、中、下。出勤率100%为满分，病事假一天扣1分， 旷工一天扣20分，迟到或早退一次扣15分，旷工一天以上或缺勤30天以上者不得 分。 2.能力（20%）分为上、中、下。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任 本职工作的评为上，低于这个技术水平的评为中或下。在考核阶段内若有一个月 未完成下达任务的扣10分。 3.成绩（30%）分为上、中、下。协调性好，积极主动工作、安全生产、完 成任务好的评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现的一次 差错，造成损失的或安全、质量方面发生事故经公司研究做出处理者一次扣10分 ，情况严重者不得分；若有一个月未完成下达任务的扣15分，病事假每一天扣0.5 分。 4.组织纪律（20%）分为上、中、下。工作服从分配、遵守规章制度、讲究 文明礼貌、能团结互助的评为上，否则评为中或下。违反公司规章制度或因工作 失职经公司处理者一次扣10分。 此外，各考绩因素的上、中、下三个等级的比例均分别控制在25%、60%、 15%。
员工个人绩效考核体系
以岗位职责和工作标准为依据建立员工个人绩效考核体系从当前办公室员工绩效考核情况来看，虽然各单位所采取的考核措施不尽相同，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价方式存在不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定绩效考核工作的成败和效果。
一、目前办公室员工个人绩效考核工作中存在的主要问题1、考核工作难以量化。
由于办公室主要属支持、服务性质，工作烦琐而复杂，临时性工作任务多，计划性不强，将直接影响考核人对办公室人员考核重点的关注。
其工作成果并不像其他部门员工的工作成果那么显著，其工作结果很难用定量的数据指标来衡量，往往需要通过定性的方式来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。
2、考核的标准过于模糊，缺乏针对性。
虽然对某些办公室人员的绩效考核从“德、勤、能、绩”四方面进行了，但是在具体操作上却缺乏明确的针对员工岗位和专业的绩效考核要素和考核标准，定性指标多而定量的指标少，这样就导致对办公室人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉进行评价，带有很强的个人主观色彩，使绩效考核结果缺乏客观性。
3、考核主体单一化。
办公室人员属于支持后勤保障系统，能否为各单位提供周到细致的保障服务，解决工作中的困难，是衡量办公室人员工作态度、工作能力、工作水平、工作效率的标尺。
当前，对企业办公室人员考核沿袭的是传统的人事考核方式，评价主体主要是办公室人员的直接上级，而作为其工作重要指标的服务对象并没有纳入。
二、改进企业办公室绩效考核体系的思路2012年，我们有针对性的提出了办公室实施员工个人绩效考核的新思路，旨在建立绩效目标明确，组织结构合理，过程管理可控，评价体系科学，适应员工发展的内容健全、层次清晰的绩效管理体系，同时建立健全基于员工成长的激励机制，形成符合部门实际的绩效管理长效机制，对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，合理配置人员，明确员工工作的导向。
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。
非系统绩效考核0
5
配对比较法
员工1 员工1 员工2 员工3 员工4 6
员工2 +
员工3 + +
员工4 + + +
配对比较法
如何用配对比较法 配对比较法就“工 配对比较法 工 作质量、创造性 创造性”要素对石榴 作质量 创造性 姐、凤姐、芙蓉姐、刚子、妮 进行绩效考核？
7
配对比较法
就“工作质量”要素所作的考核
被考核员工姓名： 比较 对象 A刚子 B妮 C芙蓉 D凤姐 E石榴 + + 2+ + + + 4+ + 2+ 1+ 1+
9
3、强制比例（正态）分配法
避免考核者主观因素参与到评 价中产生过宽、过严、居中倾向。 价中产生过宽、过严、居中倾向。
居中倾向
杰出 不合格 优秀 良好 合格
10
过宽倾向
杰出 合格 优秀 良好 合格 不
过严倾向
杰出 合格 优秀 良好 合格 不
11
强制比例分配法
确定出几个绩效等级； 按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列 入某一业绩等级中。 企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一 般、较差、不合格五个等级，按照正态分 布规律，规定每个等级的比例限制。
2 点名时还未完全穿戴整
齐，没有带齐装备。 没有带齐装备。
17
行为锚定法BARS 行为锚定法BARS
实操性： 有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给 分的时候便有了分寸感。 这些代表从最劣到最佳典型绩效的、有具体行 为描述的锚定说明词，不但使得被考核者能较 深刻而信服地了解自身的现状，还可以找到具 体的改进目标。
2
非系统的绩效考核技术
非系统的绩效考核技术往往基于主观 评价，缺乏客观的衡量标准和数据支 持，导致考核结果不公正，容易引发 员工的不满和抵触情绪。
建议
建立系统化的绩效考核体系
组织应建立基于组织整体目标和战略的绩效考核体系，确保考核结果与组织目标相一致 。
采用客观的衡量标准和数据支持
在绩效考核过程中，应采用客观的衡量标准和数据支持，减少主观评价的影响，提高考 核结果的公正性和准确性。
06
结论与建议
结论
绩效考核技术存在局限性
难以激励员工发展
非系统的绩效考核技术通常只关注员 工个体表现，而忽略了组织整体目标 和战略，导致考核结果与组织目标脱 节。
非系统的绩效考核技术难以提供有针 对性的反馈和指导，员工无法明确自 身不足和发展方向，不利于员工的个 人成长和职业发展。
缺乏客观性和公正性
总结词
关注结果导向
详细描述
关键绩效指标法注重结果导向，关注员工对组织目标的 贡献和实际效果，激发员工在工作中追求更好的业绩。
平衡计分卡
总结词
多维度平衡评估
详细描述
平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、 学习与成长四个维度对组织绩效进行全面评 估，以实现多维度平衡发展的目标。
平衡计分卡
总结词：战略导向
总结词
明确、具体、可衡量
详细描述
该制造企业采用目标管理法设定员工的工作目标，确保目标 明确、具体且可衡量。通过定期检查和评估目标的完成情况 ，对员工进行奖励或改进，提高整体绩效水平。
某金融机构的平衡计分卡应用
总结词
平衡、长期与短期、财务与非财务指标
详细描述
该金融机构采用平衡计分卡进行绩效考核，平衡考虑长期与短期目标、财务与非财务指标。通过制定合理的考核 指标，激励员工关注公司整体战略目标，促进公司可持续发展。
第五章绩效考核讲解ppt课件
20
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
25
2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
4
第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
5
1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
2、绩效管理
2.1 绩效管理的定义
绩效管理指管理者用来确保员工的工作活动 和工作产出与组织绩效保持一致的手段及过程。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考 核和绩效反馈四个主要组成部分，是一个PDCA 循环 ，P（planning）—D（do）—C （check）—A（action）循环，最终目的在于 帮助员工改进绩效。
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2、绩效管理
2.2 绩效管理的流程（四）
绩效反馈：通过绩效反馈面谈，是下属了解 主管对于自己的期望，了解自己的绩效，认识自 己有待改进的地方；下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导。 中心内容：信息沟通和绩效改善 绩效反馈时需要注意：（1）相互信任；（2） 具体明确，言之有据（3）良好沟通；（4）及 时反馈；（5）就事论事；（6）面向未来。
请为猴王设计如何解决的方案？
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第五章 绩效考核
绩效考核概述 绩效管理 绩效考核方法
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1、绩效考核概述
1.1绩效的定义
绩效＝工作结果或产出 绩效＝工作结果＋工作行为 绩效＝工作结果＋工作行为＋能力和素质
绩效的内容： • 德、能、勤、绩； • 工作能力、工作行为、工作结果； • 任务绩效、周边绩效。
组织/部门 当年目标
员工岗位 职责
上年度 员工
某
公
司
组织下年度
员
业务目标
员工当年 度
绩效计划
考核信 息
即时反馈
工
绩
下年度绩
效
效再规划
持续的员 工
绩效跟踪
中期绩 效校评
管
理
员工下年
模
度发展计 划
型
员工当年 度绩效考
人力资源绩效管理考试真题
绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。
2、绩效考核是目的。
3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。
4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。
5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。
二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。
2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。
3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。
三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。
2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。
3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。
5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。
6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。
因此360�考核方法并不适合我国的企业。
五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。
2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。
4、设定工作产出要求以客户为中心。
5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。
6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。
7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。
8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。
9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。
10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。
六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。
非系统的绩效考核技术
三、以员工比较系统为基础进行的绩 效考核
排序法 两两对比法 强制分配法 图尺度评价法 行为锚定等级评定
1.排序法
排序法的定义 排序法的优缺点 排序法的方法
1.1排序法的定义
要求考核者对被考核者按某一标准从优到 劣排序,一般不允许并列,对排序进行统计, 然后确定每个被考核者的考核等级.
正态分布考核结果
没达到要求 达到要求 （20％） （60％）
超过要求 （20％）
B类
A类
活力最高的20％
有活力的70％ GE的活力曲线
C类 活力最低的10％
4.图尺度评价法（graphic rating scale）
列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量 ，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围 很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常 优异”）。
行为锚定等价评价法的优点
对工作绩效的计量更为精确，评价表中涵盖了 该工作的具体行为表现，职责和义务
工作绩效评价标准更为明确，等级尺度上的关 键事件使评价者能清楚地理解“非常好”和“比较 好”之间的区别
具有良好的反馈功能，关键事件可以使评价人 更有效地向被评价人进行反馈
各种工作绩效评价要素之间有着较强的独立性 。将所搜集的关键事件分入各个绩效要素中
1.2排序法的优缺点
克服老好人思想(特别是不允许并列排队 时)
克服了打分的模糊性 挑起群众斗群众 排序有时不公平
排队在前:绩效好,领导,人缘好 排在后面:绩效不好,人缘差,新来的
1.3排序法的方法
总体排序 交替排序法 两两对比法
总体排序法
姓名 张三 李四 王五 刘六 赵七
实用 节约成本 工作特征；
绩效考核与管理第五章 员工个体绩效考核技术
你认为你的部门当中工作分配是否合理？ 什么地方急待改进？
你的工作目标是什么？这个目标你已做到了什么程度？
认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？你做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：
（二）业绩评定法
员工绩效评价表
评价项目
对评价期间工作成绩的评价要点
1.勤奋态度
A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； B．对工作持积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。
[ ]转正：在 任
职[ ]升职至
任
[ ]续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日
[ ]降职为
[ ]提薪降薪为
[ ]辞退
评价尺度
优良中可差
14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6
孙七
—
+
—
—
—
—
—
+
三、针对员工行为及个性特征进行绩效评估
（一）因素考核法
评价要素
多产品覆盖率目标完成率 新产品销售增长目标完成率
销售目标完成率 关键行为：组织制定个性化的网络引导和技术方案并组
织实施 贯彻落实公司网络营销和组合销售政策 制定区域市场技术推广计划并监控实施
控制组织销售合同的质量 培训、辅导与下属沟通的数量和质量
五、设定绩效考核周期
（一） 职位的性质 （二）指标的性质 （三）标准的性质 六、保证绩效考核的公平性 （一）高层管理机构评审 （二）建立上诉系统
第二节 员工个体绩效考核方法
你的工作目标是什么？这个目标你已做到了什么程度？
认为本年度对公司有较大贡献的工作是什么？你做到了什么程度？ 在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明：
（二）业绩评定法
员工绩效评价表
评价项目
对评价期间工作成绩的评价要点
1.勤奋态度
A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； B．对工作持积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。
[ ]转正：在 任
职[ ]升职至
任
[ ]续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日
[ ]降职为
[ ]提薪降薪为
[ ]辞退
评价尺度
优良中可差
14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6
14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6
孙七
—
+
—
—
—
—
—
+
三、针对员工行为及个性特征进行绩效评估
（一）因素考核法
评价要素
多产品覆盖率目标完成率 新产品销售增长目标完成率
销售目标完成率 关键行为：组织制定个性化的网络引导和技术方案并组
织实施 贯彻落实公司网络营销和组合销售政策 制定区域市场技术推广计划并监控实施
控制组织销售合同的质量 培训、辅导与下属沟通的数量和质量
五、设定绩效考核周期
（一） 职位的性质 （二）指标的性质 （三）标准的性质 六、保证绩效考核的公平性 （一）高层管理机构评审 （二）建立上诉系统
第二节 员工个体绩效考核方法
非系统的绩效考核方法
使用这一方法时，首先确定考评的维度，即从 哪些方面对员工的绩效进行评定。然后为每一考 评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一 维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员 工的实际表现评分时的参考依据。
37
2018/12/11
行为锚定法的设计步骤
①确定关键事件
②初步建立绩效评价指标，并给出指标的含 义。
⑤ 排序法根据的整体印象，不是具体的比较因素，不适合 对员工提出反馈、指导。
⑥容易造成员工较大的心理压力。
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2018/12/11
2、配对比较法
将每一位员工按照所有的考核要素（“工
作数量”、“工作质量”等等）与所有其
他员工进行比较，根据配对比较的结果，
排列出他们的绩效名次，而不是把各被考
核者笼统地排队。
24
2018/12/11
混合标准量表举例
25
2018/12/11
几种可能的分数组合
好： —
— — — — = + + +
= + +
+ + +
中： — — — 差： — = +
得分：1 2
3
4
5
6
7
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（4）综合尺度量表法
综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导
向量表法相结合的一种方法。评价指标的标度采 用了行为与结果相结合的方式。
人数 30% 20% 15% 15% 劣 差 中 良 优 绩效
2018/12/11
20%
12
3、强制分布法的优缺点
优点： 有利于管理控制，特别是在引入员工淘汰机 制的公司中，它能明确筛选出淘汰对象，由于 员工担心因多次落入绩效最低区间而遭解雇， 因而具有强制激励和鞭策功能。 缺点： 如果一个部门员工的确都十分优秀，如果强 制进行正态分布划分等级，可能会带来多方面 的弊端。
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第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
评价要素的选择------
• 考核项目 细分因素
•
1、工作质量
• 业绩
2、逐个数量
•
小计
•
1、纪律性
•
2、协调性
• 态度
3、积极性
•
4、责任性
•
小计
•
1、知识技能
•
2、判断能力
• 能力
3、筹划能力
•
4、交涉能力
•
5、指导管理
•
小计
• 合计
管理职能 25% 25% 50% 0 0 10% 10% 20% 4% 6% 5% 5% 10% 30% 100%
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
内容提纲
• 管理者的角色 • 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核
• 个体绩效考核流程与技术
• 绩效考核举例
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
评价体系中评价要素的选择
纪律性
遵守规章制度、服从命令等
工 作
协调性
集体和组织观念等
态
积极性
合理化建议、主动承担任务等
度
责任感
确保任务完成、勇于承担责任
员
工
工作数量
完成任务的工作量及费用节约
工
作
工作质量
完成正确、及时与目标一致等
绩 效
业
工作效率
绩
工作效益
以岗位职责规定标准为依据 以岗位职责规定标准为依据
工
业务知识水平
本岗位知识和其它知识的了解
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务
绩效（task performance)和周边绩效(Contextual performance)
任
技术管理绩效
经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等
务
绩
工 作
员工真实的想法，当上级考核和员工自评差异过 大时，需要引起注意。 3、分类考核
可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三 方面的内容进行考核。 4、直接上级评语
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
简单的绩效考核
简单绩效考核的优点： 1、考核周期短（每月1次）； 2、员工不易对考核要素产生质疑； 3、操作简单。
经济考核指标
一些经济财务指标
职能管理绩效
组织、计划、控制、指挥等
中
工作关系处理成效
与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效
层
管
理
团队管理成效
部门间和部门内的凝聚力等
者
绩
效
时间管理成效
时限管理和效率管理等
对工作的满意感
对被评人员工作的满意程度
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
例3、员工通用考核要素
• 绩效考核结果的一致性和可 靠性。
• 通过“重测方法”评估绩效 考核结果的信度
（不同时间的相似程度）
• 通过“考核者内部信度”即 两个或更多考核者独立评估 员工的结果来检测信度。
（不同考核者结果的相似程度）
再测信度 评价者信度
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
信度讨 论
• 仅仅用上司或者下属的 （或者其他主体）评价来 代替某人绩效评价的可能 性和条件？
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
一、管理者的角色
各级管理者是业绩改善和提高 的有效推动者，而不仅仅是员工 业绩和能力的评定者！
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
内容提纲
• 管理者的角色
• 个人绩效考核结果的六个应用
• 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核技术 • 绩效考核举例
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
公司规模与绩效考核程度
20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考核
原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火 队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有 非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）
绩效考核的内容
1、工作总结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作
总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和 工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动 进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观 的考核。
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
如何进行简单的绩效考核
2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解
效
领导任务绩效
引导、指导、激励下属、 为下属提供反馈、威信等
绩
效
周
工作奉献
边
绩
效 人际促进
遵守规章制度、责任心、 进业、组织承诺、加班等
团队协作、帮助他人、 体贴关心、公平待人、结构 性调情等 第五章非系统的绩效考核技术员工个
体绩效考核系统
美国空军机械师绩效考核指标
任 务
*对设备问题检查、测试。 *修理
作 综合分析能力 考虑问题周全、细致、逻辑性
能 力
学习能力 创新能力
广泛和迅速获取新知识等 开拓第、五章首非系创体统绩的、效绩考效提核考系核出统技术改员工革个 建议等
• 例如，对一个管理者，我们可以考虑： • A、命令、指示的准确性； • B、指示、帮助的程度； • C、工作水平，包括给下属分配工作
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
公司规模与绩效考核程度
80人以上：有必要进行系统的绩效考核
原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员” 在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
评价要素的选择---区域经理
• 1、销售额** • 2、回款率** • 3、市场预测** • 4、合同管理** • 5、市场策划* • 6、业务风险控制* • 7、社会关系维系* • 8、费用控制**
• 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核
• 个体绩效考核技术 • 绩效考核举例
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
公司规模与绩效考核程度
1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考核
原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易 形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作
• 用某个月的销售来代替销 售员的销售业绩可能出现 的问题？即使是一个公司 的所有产品都按照某月的 销售来进行考评呢？
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
明确性
• 指绩效衡量系统 （技术）在多大
程度上能够为雇 员提供一种明确
的指导，告诉他
们公司对他们的 期望是什么，以
及如何才能达成 这些期望的要求。
战略一致性 效度 信度
可接受性 明确性
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
战略一致性
• 指绩效管理系统引发的与组织的战略、目标 和文化一致的工作绩效的程度。
• 要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公 司的战略形势发生的变化
•问题： •当公司的战略从差异化转向低成本战 略时，哪些新因素应该列入考核范围 •如果一家公司强调对客户的承诺，那 么它的绩效管理系统必须评价什么？
指导职能 20% 10% 30% 8% 8% 12% 12% 40% 8% 5% 5% 5% 7% 30% 100%
一般职能 0 0 0
20% 20% 20% 20% 80% 10% 10% 0 0 0 20% 100%
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
评价要素的选择-----零售商推销员
*请求委派有挑战性的工作
作
奉
*自律
*主动解决有困难的工作
绩
献
*坚持克服障碍而完成任务 *对工作充满热情
效
总
体
*与工作标准相比的优劣程度
绩
*与同级员工相比的优劣程度
效
*对部门（或单位）绩效第的五章贡非系体献统绩的效程绩考效核度考系核统技术员工个
例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：
第五章非系统的绩效考 核技术员工个体绩效考
核系统
2020/12/11
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
内容提纲
• 管理者的角色
• 个人绩效考核结果的六个应用 • 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 • 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 • 个体绩效考核流程与技术 • 绩效考核举例
的难度、工作量、工作条件等； • D、态度与责任意识等。
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
评价要素的选择------
• 用于奖励
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
现场人员 40% 60% 0
职能人员 管理人员
60%
80%
40%
20%
0
0
第五章非系统的绩效考核技术员工个 体绩效考核系统
评价要素的选择------
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力考核
• 考核项目 • 业绩考核 • 态度考核 • 能力能人员