管理学案例分析

3.李明和王伟分别是一家公司中两个不同部门的经理，在某一天上班的路上，两人彼此讨论着自己的工作。在交谈中发现，李明特别为两个助手伤脑筋。他抱怨说：“这两个人在刚进公司时，我一直耐心地告诉他们，在刚开始工作时，凡是涉及到报销和订货的事都要事先与我商量一下，并叮嘱他们，在未了解情况之前，不要对下属人员指手画脚。但是，到现在都快一年了，他们还是什么事情都来问我。例如，张峰上星期又拿一笔不到1000元的报销单来问我，这完全是他可以自行处理的嘛！两周前，我交给孙文一项较大的任务，叫他召集一些下属人员一起搞，而他却一个人闷头搞，根本不叫下属来帮忙。他们老是这样大小事情都来找我，真没办法。”几乎与此同时，李明的两位助手也在谈论着自己的工作。张峰说：“上周我找李明，要他签发一张报销单。

他说不用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾自己签发过一张报销单，结果被财务部退了回来，原因是我的签字没有被授权认可。为此，我上个月曾专门写了一个关于授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的报告他恐怕还锁在抽屉里没看呢！”孙文接着说：“你说他的工作毫无章法，我也有同感。两周前，他交给我一项任务，并要我立即做好。

为此，我想得到一些人的帮助，去找了一些人，但他们却不肯帮忙。他们说除非得到李明的同意，否则他们不会来帮我。今天是完成任务的最后日期，我却还没有完成。他又要抓我的辫子，把责任推给我了。我认为，李明是存心这样的，他怕我们搞得太好抢他的位子……”问题：1.从本案例中，请你谈谈授权与分权有何不同？2.你认为李明应如何改进与两位助手之间的关系？

1.授权是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

授权不同于分工。在分工中，各成员在组织中各负其责，彼此间无隶属关系。而在授权中，授权者与被授权者之间有隶属关系，即有监督和报告的关系。2.可用授权应遵循的基本原则来进行分析，要求言之有理。

3.皮尔•卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔•卡丹精力过人，其设计、生产、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板定

案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。

一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄及资格作为限制。卡丹的成功还在于善于用人，敢于用人，并及时地纠正自己的偏差，使他能在激烈地市场竞争中站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。

新经理上任后，面貌很快大有改观。问题：1.皮尔•卡丹是一位________领导。A.专权型B.民主型C.放任型D.中间型2.皮尔•卡丹所在的组织是按________来划分组织结构的。A.产品B.职能C.地区D.顾客3.在企业经营方面，皮尔•卡丹具有较强的________。A.人际技能B.技术技能C.概念技能D.领导技能4.皮尔•卡丹与各主管经理之间的信息沟通方式主要是________。A.正式沟通B.环式沟通C.平行沟通D.口头沟通5.对于皮尔•卡丹手下的高级管理人员来说，卡丹把马克西姆餐厅的经理调离北京是一种________。A.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退6.根据菲德勒的领导权变理论，结合案例说明影响皮尔•卡丹有效领导的主要因素有哪些？

1.A.专权型

2.B.职能

3.C.概念技能

4.D.口头沟通

5.C.惩罚

6.根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S＝f（L，F，E），据此，皮尔•卡丹领导的有效性主要取决于：（1）领导者的特征；（2）追随者的特征；（3）领导环境。而领导环境又具体可划分为：上下级关系、职位权力与任务结构。从案例看，皮尔•卡丹采用的是一种专权型（或9.1型）领导方式。从皮尔•卡丹所处的领导环境来看，其上下级关系较好，各级职位权力均比较明确，而且任务结构及各级对上

级的负责程度较高，故可认为领导环境较为有利，因此采用任务型的领导方式是有效的。

3.罗宾斯是一位杰出的企业家。他才华横溢，精力过人，他创办的DeliCious 餐饮公司，从采购、加工、经营、人事等部门的一切重大问题都由他本人拍板定案，他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作

出决定，然后放手让主管经理执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才，他在用人上非常有眼光，他把用人之长作为标准，只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫地用其所长，完全没有年龄和资格作为限制。他的成功还在于善于用人和敢于用人，并及时纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。上海淮海路上的芭芭拉餐厅开业的时候，他从美国聘请一名经理，但该经理对中国的情况不了解，经营起色不大。他发现后，马上把该经理调离了上海，新经理上任后面貌很快大有改观。问题：1.罗宾斯采取的是哪种领导方式？这种领导方式有效吗？为什么？2.该组织是按什么标志来划分组织部门的？3.结合本案例谈谈管理者如何将“以人为本”的管理思想落实到管理实践中。

1.罗宾斯采取的是专权型领导方式。这种领导方式有效，可运用领导行为的相关理论（如三种领导方式理论等）来说明理由。

2.该组织是按职能来划分组织部门的。

3.自由发挥题。(1)员工是企业生存与发展的根本；(2)现代管理的核心是使人的能力得到最完美的发挥；(3)强调“用人不疑，疑人不用，任人唯贤”管理思想。

3.点击公司始建于1998年，是一家提供企业对企业的软件的先锋企业，其软件主要用于企业对同伴和客户关系的管理，同时它还提供用于会计、库存、市场、订货等管理方面的软件。该公司与其它网络公司一样，员工穿著随意，公司内到处可见许多白板供员工随时随地写写画画，娱乐室内放有各式各样的游戏机。该公司首席执行官保罗是“40位40岁以下的创业家”之一，他带领公司走过了网络公司艰难的起步时期，并于2001年成功地公开发行股票。不过，他对员工使用的激励方法有点不同寻常，其中包括：让员工离开正常的工作环境，要求他们去做一些完全不同的、在某种程度上带有“惩罚”性质的任务。保罗认为，偶尔经历重大挫折对激发员工的工作动机有好处。针对那些或是消极倦怠的或是自鸣得意的程序人员，他创造了一种自称为“受罚席”的办法。即让选定的程序人员承担一项临时性的任务——去公司的销售部工作，可能几周时间也可能长至几个月。尽管那些被选定的员工把这种规定视为一种惩罚，但保罗却看到了这种做法的积极方面，它为这些与世隔绝的程序员提供一些新经验，并拓宽了他们的工作责任。这其中的“惩罚”表现在两个方面：首先，所有的销售人员，包括在这里临时工作的程序员，都被要求穿职业装上班。由于程序员习以为常的是T桖衫和牛仔裤，穿西装打领带总让他们感到有点丢脸。另